战略管理第三章(内环)

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1、视角的转换：审视内部资源与能力视角的转换：审视内部资源与能力 外部环境分析主要看外部环境分析主要看企业可能做什么企业可能做什么外部的机会与威外部的机会与威胁胁。主要采用以波特为代表的产业组织学派的观点，强调行业。主要采用以波特为代表的产业组织学派的观点，强调行业吸引力，鼓励企业在有吸引力的行业里经营，从而获得水涨船吸引力，鼓励企业在有吸引力的行业里经营，从而获得水涨船高的经营效果。这引导企业积极从事多元化经营，纷纷进入有高的经营效果。这引导企业积极从事多元化经营，纷纷进入有吸引力的但与原有业务不相关的领域。结果，绩效并不理想。吸引力的但与原有业务不相关的领域。结果，绩效并不理想。80 80年代

2、，企业混合兼并衰落，回归主业成为新的潮流，实年代，企业混合兼并衰落，回归主业成为新的潮流，实践证明行业吸引力无法保证企业产生良好的经营业绩，而日本践证明行业吸引力无法保证企业产生良好的经营业绩，而日本企业的成功使人们感觉到企业企业的成功使人们感觉到企业内因内因在竞争中的重要作用。例如，在竞争中的重要作用。例如，对企业文化的研究的兴起。于是企业家和学者纷纷从企业外部对企业文化的研究的兴起。于是企业家和学者纷纷从企业外部转向内部，研究企业应该具有什么样的资源与能力才能抓住外转向内部，研究企业应该具有什么样的资源与能力才能抓住外部机会，避开威胁。自部机会，避开威胁。自9090年代以来，资源学派通过寻

3、求年代以来，资源学派通过寻求“使企使企业超越竞争对手并获得较大的利润业超越竞争对手并获得较大的利润”的能力，即独特竞争力，的能力，即独特竞争力，来帮助企业获取和保持竞争优势。因此，探讨来帮助企业获取和保持竞争优势。因此，探讨企业能做什么企业能做什么企业的优势和劣势企业的优势和劣势是内部环境分析的主要着眼点是内部环境分析的主要着眼点第三章第三章 内部环境分析内部环境分析1.1.独特竞争能力分析独特竞争能力分析2.2.企业管理能力分析企业管理能力分析3.3-6 营销、财务、人力、生产分营销、财务、人力、生产分析析4.7.企业文化分析企业文化分析通过分析企业的资源与能力，把握企业的优通过分析企业的资

4、源与能力，把握企业的优势与劣势，做到势与劣势，做到“知己知己”，为制定战略目标，为制定战略目标和战略方案提供依据。和战略方案提供依据。WHAT COULD DO?WHAT COULD DO?为什么要进行内部环境分析为什么要进行内部环境分析第一节第一节 独特竞争能力分析独特竞争能力分析n独特竞争能力的提出独特竞争能力的提出为什么有些企业的竞争为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？n19901990年普拉哈拉德和哈默尔在哈佛商业评论上发年普拉哈拉德和哈默尔在哈佛商业评论上发表的表的“公司核心竞争力公司核心竞争力”一文，将这个

5、问题归结为一文，将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。力。n核心竞争力核心竞争力(core competence)已经成为当今最为已经成为当今最为流行的概念流行的概念普拉哈拉德和哈默尔提出普拉哈拉德和哈默尔提出核心竞争力核心竞争力的概念的概念 核心竞争力核心竞争力核心产品核心产品业务单元业务单元最终产品最终产品合成为核心能力的三合成为核心能力的三项基本能力：项基本能力：吸收能力吸收能力创新与整合能力创新与整合能力延伸能力延伸能力核心竞争力与核心产品核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心产品核心产品核心产品核心产品最终产品最终产品

6、最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品案例：佳能公司的核心能力与产品案例：佳能公司的核心能力与产品 核心能力核心能力 精密机加工光学微电子精密机加工光学微电子技术技术 照相机照相机 传真机传真机 光学仪器光学仪器 激光打印机激光打印机 普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。对核心竞争力的认知：对核心竞争力的认知：SKFSKF公司公司n世界主要球状轴承制造商世界主要球状轴承制造商SKFSKF，如果将球状轴承定，如果将球状轴承定为自己的核心竞争力，

7、无疑将会让为自己的核心竞争力，无疑将会让SKFSKF的工程师和的工程师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机。因为销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机。因为球状轴承的应用范围就那么多。而若球状轴承的应用范围就那么多。而若SKFSKF将核心竞将核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以及制造争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以及制造精密球体的技术，则精密球体的技术，则SKFSKF很可能制造出盒式磁带录很可能制造出盒式磁带录像机的圆形高精度磁头，或者生产出圆珠笔的钢像机的圆形高精度磁头，或者生产出圆珠笔的钢珠等。珠等。HondaMotorCo.第一节第一节 独特竞争能力分析独特竞争能力分析一、独特

8、竞争能力的获得一、独特竞争能力的获得两个互补的方面：两个互补的方面：企业资源企业资源企业能力企业能力 （一）企业的资源（一）企业的资源n资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同。资源不同。n所谓资源，是指企业在生产经营过程中所所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。投入的各种要素。n资源是经济学的基本概念，资源配置也是资源是经济学的基本概念，资源配置也是经济学中的一个经典命题。经济学中的一个经典命题。管理学的资源观管理学的资源观n管理学对资源的解释与管理学对资源的解释与经济学并无不同。两者经济学并无不同。两者的差别仅在于，当代资的差别仅在于，

9、当代资源理论建立在对资源源理论建立在对资源（要素）的抵近观察的（要素）的抵近观察的基础上，因此企业的资基础上，因此企业的资源可以分为许多类型。源可以分为许多类型。几种主要的资源几种主要的资源资源种类资源种类主要内容主要内容财务资源财务资源现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。物化资源物化资源生产设备及其布局，原料以及采购渠道。生产设备及其布局，原料以及采购渠道。技术资源技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识。各种知识产权以及与之相关的技术知识。创新资源创新资源技术人员和研究开发所需的设备。技术人员和研究开发所需的设备。信誉资源信誉资源顾客和供应

10、商所认可的品牌、信誉及合作关系。顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。人力资源人力资源员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。组织资源组织资源企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。资源的基本属性资源的基本属性n资源的资源的活性活性当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资源中当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资源中含有许多含有许多活活的成分。的成分。n资源的资源的异质异质性性资源中的活成分意味着我们可以对资源进行改造，使资源中的活成分意味着我们可以对资源进行改造，使一个企业的某种资源（设备、商誉

11、或其他）不同于一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不同于另一个企业，（当然也可以模仿其他企业的资源）另一个企业，（当然也可以模仿其他企业的资源）对企业资源的具体分析对企业资源的具体分析有形资源有形资源n财务、人力、工具、组织实体财务、人力、工具、组织实体无形资源无形资源n商标、专利产权、声誉、品牌、商标、专利产权、声誉、品牌、n商业秘密、交易网络、企业文化商业秘密、交易网络、企业文化 把员工拿走，留下工厂，不久工厂把员工拿走，留下工厂，不久工厂就会长满杂草；把工厂拿走，把员工就会长满杂草；把工厂拿走，把员工留下，不久我们就会有更好的工厂。留下，不久我们就会有更好的工厂。美国钢铁大王卡耐基美国

12、钢铁大王卡耐基人力资源 我们要照顾好我们的员工；我们要照顾好我们的员工；他们就会照顾好我们的顾客；他们就会照顾好我们的顾客；进而就会照顾好我们的利润。进而就会照顾好我们的利润。美国美国UPSUPS公司总裁公司总裁nIntelIntel的微处理器设计与制造技术的微处理器设计与制造技术nIBMIBM的战略转型的战略转型技术资源技术资源20052005年商业周刊全球品牌年商业周刊全球品牌100100强强企业资源要形成竞争能力，必须是独特企业资源要形成竞争能力，必须是独特的和有价值的。的和有价值的。n独特的独特的竞争对手所不具有的资源竞争对手所不具有的资源n有价值的有价值的有助于创造顾客需求有助于创造

13、顾客需求(了解了解)资源分析模型资源分析模型VRIOVRIO模型模型用来判断资源是否有助于企业获得竞争优势用来判断资源是否有助于企业获得竞争优势n价值性（价值性（ValueValue）n稀缺性（稀缺性（RarityRarity）n难以模仿性（难以模仿性（InimitabilityInimitability）n组织（组织（OrganizationOrganization）价值性（价值性（ValueValue）n在创造价值过程中发挥重要作用，能在创造价值过程中发挥重要作用，能利用环境中的机会或应对威胁。资源利用环境中的机会或应对威胁。资源价值性表现在或增加企业盈利，或减价值性表现在或增加企业盈利，

14、或减少企业成本。少企业成本。n反例：过时的设备、素质低下的员工反例：过时的设备、素质低下的员工或官僚化的组织结构或官僚化的组织结构n随环境变化，资源价值也会变化（可随环境变化，资源价值也会变化（可能贬值，如小松能贬值，如小松VSVS卡特皮勒）卡特皮勒）稀缺性（稀缺性（RarityRarity）n是否只为少数企业拥有。是否只为少数企业拥有。优越的地理位置优越的地理位置许可证许可证专有技术专有技术品牌品牌难以模仿性（难以模仿性（InimitabilityInimitability）n其他企业是否容易复制或替代你的有价值的稀其他企业是否容易复制或替代你的有价值的稀缺资源缺资源n难以模仿与竞争优势的持

15、久性相关难以模仿与竞争优势的持久性相关n巴尼（巴尼（19911991）认为，三个主要因素与难以模仿）认为，三个主要因素与难以模仿性密切相关：性密切相关：独特的历史情况：联想的成长，品牌，信誉独特的历史情况：联想的成长，品牌，信誉因果关系模糊：例如：组织的很多技能和集体智慧因果关系模糊：例如：组织的很多技能和集体智慧很难用言语来表达。很难用言语来表达。“一击一击”社会的复杂性：经理人的社会关系，组织与供应商社会的复杂性：经理人的社会关系，组织与供应商的高度信任关系等的高度信任关系等组织可用（组织可用（OrganizationOrganization）n组织是否有能力利用有价值的，稀缺的，和组织是

16、否有能力利用有价值的，稀缺的，和难以模仿的资源。难以模仿的资源。n例如：卡特皮勒的组织系统：报告体系、补例如：卡特皮勒的组织系统：报告体系、补偿系统、控制系统等保证了其有价值的，稀偿系统、控制系统等保证了其有价值的，稀缺的，和难以模仿的资源为企业带来持久竞缺的，和难以模仿的资源为企业带来持久竞争优势。争优势。(二二)企业能力企业能力指公司协调资源并将其发挥作用的技指公司协调资源并将其发挥作用的技能。这些技能存在于公司决策和管理能。这些技能存在于公司决策和管理其内部过程的方式中。其内部过程的方式中。n能力不存在于单个人员身上，而是整个能力不存在于单个人员身上，而是整个组织各个子系统相互作用的产物

17、。组织各个子系统相互作用的产物。区分资源与能力的意义区分资源与能力的意义n独特而有价值的资源必须有配合的能力才能独特而有价值的资源必须有配合的能力才能运用这些资源创造竞争优势。运用这些资源创造竞争优势。E.g.EMI E.g.EMI、铱星、铱星n有独特能力，即使没有独特而有价值的资源有独特能力，即使没有独特而有价值的资源也可以培育出核心竞争力。也可以培育出核心竞争力。E.g.MacDonald E.g.MacDonaldn偷不去，是指別人模仿你很困難，如你擁有的自主知識產權如品牌、文化。偷不去，是指別人模仿你很困難，如你擁有的自主知識產權如品牌、文化。在國外，這些東西是很難偷走的，國內卻不然，

18、你的軟件別人可以無償使在國外，這些東西是很難偷走的，國內卻不然，你的軟件別人可以無償使用，甚至盜版販賣，因此，這一優勢依賴于法律、產權制度的健全。用，甚至盜版販賣，因此，這一優勢依賴于法律、產權制度的健全。inimainiman買不來，是指這些資源不能從市場上獲得。通常，人們認為人才是企業的買不來，是指這些資源不能從市場上獲得。通常，人們認為人才是企業的核心競爭力，但這是以人才不能流動為前提的。因為，你可以高薪誠聘，核心競爭力，但這是以人才不能流動為前提的。因為，你可以高薪誠聘，別人就可以付更高的價格把你的人才挖走，因此，單個的人才不能算作核別人就可以付更高的價格把你的人才挖走，因此，單個的人

19、才不能算作核心競爭力。心競爭力。RarityRarityn 拆不開，是指企業的資源、能力有互補性，分開就不值錢，合起來才值拆不開，是指企業的資源、能力有互補性，分開就不值錢，合起來才值錢。比如鞋子，左鞋和右鞋具有互補性，別人拿走一只是沒有用的，所以錢。比如鞋子，左鞋和右鞋具有互補性，別人拿走一只是沒有用的，所以你看好一只鞋子就行了。中國企業大多擁有替代性知識，導致人才因在你你看好一只鞋子就行了。中國企業大多擁有替代性知識，導致人才因在你的企業創造的價值等同于在別的企業創造的價值而隨意跳槽。的企業創造的價值等同于在別的企業創造的價值而隨意跳槽。帶不走，是指資源的組織性。個人的技朮、才能是可以帶走

20、，因此，擁帶不走，是指資源的組織性。個人的技朮、才能是可以帶走，因此，擁有身價高的人才也不意味著有核心競爭力。整合企業所有資源形成的競爭有身價高的人才也不意味著有核心競爭力。整合企業所有資源形成的競爭力，才是企業的核心競爭力。力，才是企業的核心競爭力。organization organization 溜不掉，是指提高企業的持久競爭力。今天拆不開、偷不走的資源，明溜不掉，是指提高企業的持久競爭力。今天拆不開、偷不走的資源，明天就可能被拆開、偷走，所以，企業家真正的工作不是管理，而是不斷創天就可能被拆開、偷走，所以，企業家真正的工作不是管理，而是不斷創造新的競爭力。造新的競爭力。二、建立独特竞争

21、能力的模仿障碍二、建立独特竞争能力的模仿障碍 可模仿性的资源可模仿性的资源n有形资源最易模仿有形资源最易模仿n无形资源难以模仿无形资源难以模仿可模仿性的能力可模仿性的能力n要比模仿资源困难得多要比模仿资源困难得多总之，企业的独特竞争力来自于企业所总之，企业的独特竞争力来自于企业所具有的资源和能力。只有具有的资源和能力。只有企业具有独特企业具有独特资源以及开发这些资源的能力资源以及开发这些资源的能力，或，或具有具有独特而有价值的能力独特而有价值的能力，企业才能具有竞，企业才能具有竞争优势。争优势。第二节第二节 企业管理能力分析企业管理能力分析n管理的作用在于使管理对象的效益得到充管理的作用在于使

22、管理对象的效益得到充分的发挥。对管理能力的分析包括：分的发挥。对管理能力的分析包括：组织结构的现状分析组织结构的现状分析企业基础管理现状分析企业基础管理现状分析 企业综合管理现状分析企业综合管理现状分析 企业管理现状分析中应注意的问题企业管理现状分析中应注意的问题 组织结构分析组织结构分析 组织结构组织结构组织开展管理的框架。组织开展管理的框架。组织设计原则：如法约尔的组织设计原则：如法约尔的1414条原则等。条原则等。n结构分析结构分析n任务分析任务分析企业基础管理企业基础管理n指企业在生产经营活动中，为实现企业经营指企业在生产经营活动中，为实现企业经营目标和有效执行各项管理职能提供资料、数

23、目标和有效执行各项管理职能提供资料、数据、共同准则、基本手段和前提条件的工作。据、共同准则、基本手段和前提条件的工作。n计量管理、标准化管理、定额管理、信息管计量管理、标准化管理、定额管理、信息管理、企业制度建设、班组建设理、企业制度建设、班组建设为什么基础管理对于战略管理也很重要？为什么基础管理对于战略管理也很重要？综合管理分析综合管理分析n计划管理计划管理n企管分析企管分析n财务管理财务管理管理现状分析中应注意的问题管理现状分析中应注意的问题n管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次n直线与参谋直线与参谋n集权与分权集权与分权n综合管理与专业管理综合管理与专业管理n组织形式适用性组织形式适用性

24、n部门划分合理性部门划分合理性第三节第三节 市场营销能力分析市场营销能力分析 n产品市场竞争力分析产品市场竞争力分析 n产品结构分析（产品结构分析（波士顿矩阵分析波士顿矩阵分析）n企业新产品研究与开发能力分析企业新产品研究与开发能力分析 n产品价格分析产品价格分析 n产品销售渠道及促销活动分析产品销售渠道及促销活动分析 n企业营销能力的综合分析企业营销能力的综合分析 的概念的概念指通过人类劳动创造的，能够满足人们某种需要的指通过人类劳动创造的，能够满足人们某种需要的有形实体和无形服务。可分为三个层次，如图：有形实体和无形服务。可分为三个层次，如图：使用价值使用价值质量质量商标商标包装包装特色特

25、色维修维修保证保证运运送送安安装装用户购买产品所得到的基本效用或利益用户购买产品所得到的基本效用或利益，即产品满足用户需要的某种实用价值，即产品满足用户需要的某种实用价值产品向市场提供的实体外观。有产品向市场提供的实体外观。有5个标志个标志：质量、款式、特色、商标和包装。：质量、款式、特色、商标和包装。用户购买产品时得到的质量保证和有关服务用户购买产品时得到的质量保证和有关服务1.1.产品市场竞争力分析产品市场竞争力分析n产品的市场地位分析（市场占有率）产品的市场地位分析（市场占有率）n产品收益性分析（寻找高收益产品）产品收益性分析（寻找高收益产品）ABCABC分析、边际分析、量本利分析分析、

26、边际分析、量本利分析n产品成长性分析（销售增长率、市扩率等）产品成长性分析（销售增长率、市扩率等）n产品竞争力分析（对比评分法产品竞争力分析（对比评分法与对手比）与对手比）2.2.产品结构分析产品结构分析n产品结构（或产品组合）产品结构（或产品组合）n产品结构分析方法（波士顿矩阵）产品结构分析方法（波士顿矩阵）n确定合理的产品结构（原则性）确定合理的产品结构（原则性）n产品结构调整的方式（战略性与战术性调整）产品结构调整的方式（战略性与战术性调整）n产品结构调整的指标体系产品结构调整的指标体系n产品结构调整应注意的问题产品结构调整应注意的问题某家电企业产品组合图某家电企业产品组合图A型型TVB

27、型型TVC型型TVD型型TVA型型VCDB型型VCDC型型VCDA型冰箱型冰箱B型冰箱型冰箱C型冰箱型冰箱A型洗衣机型洗衣机B型洗衣机型洗衣机线宽线宽线线深深产品线产品线1产品线产品线2产品线产品线3产品线产品线4由波士顿咨询公司发明。该公司是由B.HendersonB.Henderson在1963年创办的一家咨询公司，主要从事国际化战略和一般管理咨询，公司的使命是：help leading corporations create and sustain competitive advantage。左边那张人们熟悉的图形堪称是公司的“标志”。产品结构分析方法产品结构分析方法波士顿矩阵波士顿矩阵

28、n产品结构调整问题的提出产品结构调整问题的提出 波士顿咨询公司的创始人Henderson认为，企业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收益的产品并不多，企业为了保持高收益，必须不断地调整产品结构。n分析工具分析工具波士顿矩阵的构成波士顿矩阵的构成 公司每个产品线或业务都可以根据两个维度点公司每个产品线或业务都可以根据两个维度点在矩阵上，一个是其在矩阵上，一个是其相对市场占有率相对市场占有率，一个是，一个是所在产业的所在产业的市场增长率市场增长率。%100本期销售额最强的竞争对手该业务售额本公司某项业务本期销相对市场占有率n横坐标表示某项业务的横坐标表示某项业务的相对市场占有率相对市场占有率，它

29、代表公司在该项业务上拥有的实力和相它代表公司在该项业务上拥有的实力和相对的竞争地位。越大意味收益越大。一般对的竞争地位。越大意味收益越大。一般以以1.01.0作为高低的界限。作为高低的界限。%100上期销售总额上期销售总额本期销售总额销售额增长率n纵坐标表达该项业务的纵坐标表达该项业务的市场增长率（用销市场增长率（用销售额增长率表示）售额增长率表示），它代表公司该项业务，它代表公司该项业务的市场吸引力。该值越大，意味着市场高的市场吸引力。该值越大，意味着市场高速增长，同时为满足市场增长的需要所需速增长，同时为满足市场增长的需要所需追加的投资越多。一般以追加的投资越多。一般以10%10%作为高低

30、的作为高低的界限。界限。波士顿咨询集团业务增长率市场占有率矩阵波士顿咨询集团业务增长率市场占有率矩阵 明星明星问题问题金牛金牛瘦狗瘦狗相对市场占有率相对市场占有率 业务增长率业务增长率10%1.0高高高高低低低低对各个产品（业务）的分析对各个产品（业务）的分析n问号问号需要投入多，但本身产出现金能力差。需要投入多，但本身产出现金能力差。需要辨析哪些要继续发展，哪些应放弃进需要辨析哪些要继续发展，哪些应放弃进一步投资一步投资。n明星明星处于迅速增长的市场，是很有前景的处于迅速增长的市场，是很有前景的业务。高的市场地位能够产生大量的现金，业务。高的市场地位能够产生大量的现金，但维持高的市场增长又需

31、要大量资金投入。但维持高的市场增长又需要大量资金投入。应支持其发展应支持其发展。n金牛金牛处于成熟市场处于成熟市场，产生的现金收入一般产生的现金收入一般高于为维持其高市场占有率需要的花费高于为维持其高市场占有率需要的花费。是企业现金的源泉。是企业现金的源泉。n瘦狗瘦狗处于饱和市场，竞争激烈、没有前途，处于饱和市场，竞争激烈、没有前途，产生现金能力很差。应抽资或放弃。产生现金能力很差。应抽资或放弃。产品结构优化产品结构优化？问题问题明明星星金金牛牛瘦瘦狗狗相对竞争地位相对竞争地位业务增长率业务增长率发展方向发展方向资金流向资金流向例：一家自行车公司n三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自

32、行车，三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据如下：数据如下：领领 域域市市 场场增增 长长 率率销销 售售 额额对对 手手 的的销销 售售 额额相相 对对份份 额额普 通2%200015001.3山 地15%80012000.6玩 具12%40020000.2普通 自行车公司的增长自行车公司的增长-份额矩阵份额矩阵相对市场份额相对市场份额高高 低低市市场场增增长长率率高高低低明星明星问号问号现金牛现金牛狗狗玩具山地 结构调整（资源配置）的基本思路结构调整（资源配置）的基本思路相对市场份额相对市场份额高高 低低市市场场增增长长率率高高低低明星明星问号问号金牛金牛瘦狗瘦狗3.3.

33、新产品研发能力分析新产品研发能力分析4.4.产品价格分析（产品价格分析（PricePrice）5.5.分销渠道（分销渠道（PlacePlace）及促销活动）及促销活动（PromotionPromotion）分析）分析6.6.企业营销能力的综合分析企业营销能力的综合分析第四节第四节 企业财力资源分析企业财力资源分析 n企业经济效益分析企业经济效益分析 经济效益的评价标准经济效益的评价标准 企业经济效益的评价指标（收益性、流企业经济效益的评价指标（收益性、流动性、安全性、成长性及生产性来分析）动性、安全性、成长性及生产性来分析）企业经济效益分析方法企业经济效益分析方法 企业经济效益综合分析企业经济

34、效益综合分析杜邦分析法杜邦分析法n公司财务危机的分析公司财务危机的分析 经济效益的评价标准经济效益的评价标准n与上一年同期对比与上一年同期对比n与历史最好水平对比与历史最好水平对比n与同行业平均水平对比与同行业平均水平对比n与同行业先进水平对比与同行业先进水平对比n与国际同行先进水平对比与国际同行先进水平对比n与自己设定的新目标对比与自己设定的新目标对比企业经济效益的评价指标企业经济效益的评价指标n收益性：收益与获利能力收益性：收益与获利能力n流动性：资产周转状况（资产效率）流动性：资产周转状况（资产效率）n安全性：企业经营的安全程度（偿债能力）安全性：企业经营的安全程度（偿债能力）n成长性：

35、企业未来的发展能力（增长率）成长性：企业未来的发展能力（增长率）n生产性：生产能力、水平、分配等问题。生产性：生产能力、水平、分配等问题。经济效益分析方法经济效益分析方法n因素分析法因素分析法n结构分析法结构分析法n动态分析法动态分析法经济效益综合分析方法经济效益综合分析方法杜邦分析法杜邦分析法 利用主要财务比率的关系综合分析企业利用主要财务比率的关系综合分析企业财务状况。财务状况。所有者权益资产总额资产总额净利润所有者权益净利润权益报酬率=总资产报酬率总资产报酬率*权益乘数权益乘数 资产总额销售收入销售收入净利润资产总额净利润总资产报酬率第五节第五节 企业人力资源分析企业人力资源分析 n企业

36、人力资源的共性分析企业人力资源的共性分析年龄结构、文化程度、平均工资年龄结构、文化程度、平均工资健康状况、员工数量、男女比例健康状况、员工数量、男女比例n企业人力资源的分类分析企业人力资源的分类分析高层决策者分析高层决策者分析管理人员分析管理人员分析技术人员分析技术人员分析普通员工分析普通员工分析第六节第六节 生产与运作状况分析生产与运作状况分析 n生产与运作概述生产与运作概述罗杰罗杰施罗德认为施罗德认为生产管理包括五种功能：生产管理包括五种功能：生产过程、生产能力、库存、人力和质量生产过程、生产能力、库存、人力和质量生产要素生产要素生产过程生产过程产品或服务产品或服务投入投入转换转换产出产出

37、n生产运作与企业战略的有机联系生产运作与企业战略的有机联系企业战略决策对生产管理产生重要影响企业战略决策对生产管理产生重要影响企业生产管理中的优劣势制约战略制定和实施企业生产管理中的优劣势制约战略制定和实施以低价格进以低价格进行竞争行竞争阻止竞争，拓宽市场。阻止竞争，拓宽市场。需要更长的生产周期和更少的产品变化。需要更长的生产周期和更少的产品变化。需要专用设备和设施。需要专用设备和设施。以高质量产以高质量产品进行竞争品进行竞争往往会实现更高的单位产品盈利，需要做出更大的产品往往会实现更高的单位产品盈利，需要做出更大的产品质量保证努力，导致更高的作业成本。需要更加精良也质量保证努力，导致更高的作

38、业成本。需要更加精良也更加昂贵的设备。需要更熟练的技术工人，从而要支付更加昂贵的设备。需要更熟练的技术工人，从而要支付更高的工资和进行更多的培训。更高的工资和进行更多的培训。强调用户服强调用户服务务需要更多、更好的服务人员及服务用设备与配件。需要更多、更好的服务人员及服务用设备与配件。需要对用户需求和偏好的变化做出更快的反应，需要更需要对用户需求和偏好的变化做出更快的反应，需要更高效、更准确的信息系统及更精心的协调。高效、更准确的信息系统及更精心的协调。需要更大的库存投资。需要更大的库存投资。n例如下表所示：企业战略决策与生产管理之间的相互作用 n生产与运作分析的主要方面生产与运作分析的主要方

39、面原材料、零部件的供应是否可靠、合理？原材料、零部件的供应是否可靠、合理？设施、设备、机器和办公室是否处于良好设施、设备、机器和办公室是否处于良好状态？状态？库存控制政策与程序是否有效？库存控制政策与程序是否有效？质量控制政策与程序是否有效？质量控制政策与程序是否有效？设施、资源和市场的布局是否符合战略要设施、资源和市场的布局是否符合战略要求？求？企业是否拥有足够的技术能力？企业是否拥有足够的技术能力？第七节第七节 企业文化分析企业文化分析 n企业文化的概念企业文化的概念n企业文化的构成要素企业文化的构成要素 n企业文化的形成机制企业文化的形成机制 n企业文化的管理企业文化的管理 n企业文化的

40、分析方法企业文化的分析方法 企业文化的概念企业文化的概念 企业文化主要指企业的指导思想，经营理念及企业文化主要指企业的指导思想，经营理念及工作作风。工作作风。它包括价值观念、信念、行业准则、道德规范，它包括价值观念、信念、行业准则、道德规范，传统习惯、仪式、管理制度以及企业形象等要素。传统习惯、仪式、管理制度以及企业形象等要素。它的内涵不仅包括思想和精神方面的内容，也包它的内涵不仅包括思想和精神方面的内容，也包括社会心理、技能、方法和企业自我成长的特殊括社会心理、技能、方法和企业自我成长的特殊方式等多种因素。方式等多种因素。企业文化：企业文化：A公司的文化公司的文化 这一组织是一家制造公司，雇

41、员对公司忠诚，这一组织是一家制造公司，雇员对公司忠诚，该公司中有雇员需要遵守的大量的规章制度，管理该公司中有雇员需要遵守的大量的规章制度，管理者密切监督员工以保证不发生偏差。管理当局关心者密切监督员工以保证不发生偏差。管理当局关心的是高生产率，而不管它对员工士气及流动的影响。的是高生产率，而不管它对员工士气及流动的影响。工作活动是围绕个人设计的，组织中有明确的工作活动是围绕个人设计的，组织中有明确的部门及权力线，并希望员工尽量减少与专业领城外部门及权力线，并希望员工尽量减少与专业领城外或指挥线外的员工的正式交流。对努力、忠诚、协或指挥线外的员工的正式交流。对努力、忠诚、协作及避免出错都给予表扬

42、及奖励，公司仅从内部提作及避免出错都给予表扬及奖励，公司仅从内部提升管理者，并相信最好的产品是那些由公司独立开升管理者，并相信最好的产品是那些由公司独立开发的产品。发的产品。这一组织也是一家制造公司。而在这家公司中，员工以他这一组织也是一家制造公司。而在这家公司中，员工以他们的技术诀窍和专业知识以及同公司外的广泛交往为荣，公司们的技术诀窍和专业知识以及同公司外的广泛交往为荣，公司中只有少量的规章制度监督较松，因为管理当局相信公司的中只有少量的规章制度监督较松，因为管理当局相信公司的员工会努力工作并值得依赖。管理当局关心高生产率，但他们员工会努力工作并值得依赖。管理当局关心高生产率，但他们相信高

43、生产率来自于正确地对待员工。该公司对于被看作是良相信高生产率来自于正确地对待员工。该公司对于被看作是良好的工作场所的声望感到自豪。好的工作场所的声望感到自豪。工作活动是围绕工作队设计的，并鼓励工作队成员跨越职工作活动是围绕工作队设计的，并鼓励工作队成员跨越职能领域及权力等级进行交流。评价管理者不仅依据其部门的绩能领域及权力等级进行交流。评价管理者不仅依据其部门的绩效，还要看其部门同组织内其他部门协调工作的好坏程度。晋效，还要看其部门同组织内其他部门协调工作的好坏程度。晋升和其他的物质奖励给予那些对组织作出最大贡献的员工，即升和其他的物质奖励给予那些对组织作出最大贡献的员工，即使那些员工拥有奇怪

44、的念头，不同寻常的个人癖性或不同常规使那些员工拥有奇怪的念头，不同寻常的个人癖性或不同常规的工作习惯。公司将能够招到的优秀的人员安排到高层位置，的工作习惯。公司将能够招到的优秀的人员安排到高层位置，甚至可能包括从竞争对手那里招聘来的人员。公司为自己成为甚至可能包括从竞争对手那里招聘来的人员。公司为自己成为市场驱动型的公司而骄傲，并对顾客变化着的需求作出快速的市场驱动型的公司而骄傲，并对顾客变化着的需求作出快速的反应。反应。企业文化：企业文化：B公司的文化公司的文化企业文化是若干个基本假设的模式。企业文化是若干个基本假设的模式。对企业文化的理解对企业文化的理解n基本假设：三个层次基本假设：三个层

45、次n特定群体特定群体n创造、发现或开发创造、发现或开发n外部适应性与内部一体化外部适应性与内部一体化n功能强大而有效的假设功能强大而有效的假设n培育新成员培育新成员n感觉、思维和理解感觉、思维和理解企业文化的构成要素企业文化的构成要素n共同价值观共同价值观n行为规范行为规范n形象与形象性活动形象与形象性活动企业文化的形成机制企业文化的形成机制n历史：创办人历史：创办人n环境：市场经济与计划经济环境：市场经济与计划经济n用人：微软用人：微软n灌输：入厂教育灌输：入厂教育n奖惩：行为引导与约束奖惩：行为引导与约束企业文化的管理企业文化的管理n企业文化与战略的关系企业文化与战略的关系n战略与文化管理

46、的关系战略与文化管理的关系n组织的发展与文化组织的发展与文化n设计组织文化设计组织文化n战略与文化管理的关系战略与文化管理的关系 以企业使命为基础以企业使命为基础 重新制定战略重新制定战略 加强协同作用加强协同作用 根据文化进行管理根据文化进行管理 大大 潜在一致性潜在一致性 小小多多 各种组织要素的变化各种组织要素的变化 少少企业文化的分析方法企业文化的分析方法n分析企业新成员被原群体同化的程度分析企业新成员被原群体同化的程度n分析企业历史上对重大事件的反应分析企业历史上对重大事件的反应 n分析分析“企业文化创造者企业文化创造者”的价值观、信念的价值观、信念和行为准则和行为准则 n与组织成员共同分析异常现象或特征与组织成员共同分析异常现象或特征 回顾回顾理解核心竞争力的两个互补的来源。理解核心竞争力的两个互补的来源。了解管理能力分析的内容。了解管理能力分析的内容。市场营销能力分析中，熟悉产品结市场营销能力分析中，熟悉产品结构的概念，并运用波士顿矩阵分析构的概念，并运用波士顿矩阵分析产品结构。产品结构。了解财力资源分析（尤其杜邦分析了解财力资源分析（尤其杜邦分析法）法）了解生产、人力分析了解生产、人力分析理解企业文化的含义，文化与战略理解企业文化的含义，文化与战略的关系？的关系？