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1、地铁车站“大轮岗”岗位优化模式的优越性【摘要】在“挖潜 增效”大背景下，面对车站人手缩减的现状，岗位优化 势在必行。“大轮岗”模式把中心站（区域站）内各自然站的人力及培训资源进 行整合、融合、优化，能够在岗位优化、排班工时以及人员培养方面具有较大的 优越性。关键词】轮岗；工时；排班；人员培养一、实施“大轮岗”模式的必要性和可行性假设地铁某中心站（区域站）内共包含洛 A、B、C、D，E 等 5 个自然站。2020 年年初，各自然站人员配置如下：表 1 中心站（区域站）在岗人员配置表（日期：2020 年1 月，单位：人）值班站长A站10B站4值班员站务员186166C站5D站5E站56488911
2、1.中心站（区域站）内各自然站的岗位特点：E站：E站作为某线终点站，且地理位置特殊（毗邻外界各大交通枢纽单 位），安全、票务、服务各方面的业务量较大，工作强度高。同时车站员工人数 相比其余四站较多、岗位配置较为复杂。A站、B站：位置更接近市区，车站各模块业务量及人员岗位配置在线网当 中处于平均水平。2019年岗位优化时取消了夜班客运值班员岗位。D站、C站：业务量偏小的车站，员工人数和岗位配置相对较少。没有配置 早班客运值班员岗位。Table 1各站劳动岗位及劳动强度对比原有岗位排班模式的弊端：工时、夜班不公平：工时控制是车站排班的最基本要求之一，但实际排班过 程中，经常会遇到某一时段某一自然站
3、内有较多的事务要求（比如演练、培训、 会议，员工个人申请等），岗位人手紧张。而另一自然站事务较少，班表比较宽 松。经过长期积累，容易出现不同自然站的员工之间超缺工时差距明显。此外， 因A站、B站没有夜班客值，D站、C站没有早班客值，四个站的值班员层级夜班 数长期不平衡，各站员工之间互相参照对比，有一定怨言。管理人员排班难以调节:车站管理人员排班过程中，出现个别车站人手不足 时，只能勉强安排个别曾经在本站上过班的员工临时借调顶班。仍无法解决的时 候只能安排高岗顶低岗，造成中心站内人力资源浪费。而且D站、C站的值班员 层级早班岗位少、夜班岗位多，排班时经常出现员工夜休早、夜休夜，或每周三 个甚至四
4、个夜班，对员工的作息调节影响较大。员工个人发展受限：各站业务量、压力不均一，小站员工长期处于低业务量 的工作环境中，业务水平和心理素质无法在日常工作中得到锻炼和提升，不利于 员工个人的职业发展。综上所述，原有的岗位模式是存在较多弊端的。1.整合中心站（区域站）人力资源的可行性：目前在“挖潜 增效”的大背景下，各类规章制度也在不断变革，为我们车 站的岗位优化提供了许多便利的条件。比如票务规章制度的变革，使得一个员工 同时具备几个站的票务操作权限变得可能；比如岗位的整合优化，站台、厅巡、 票亭二岗合一、三岗合一也不再遥不可及。同时，我们车站的硬件设施智能化、 多元化，使得更多乘客摆脱了对人工服务的
5、依赖等等，再结合前述原有模式下的 弊端，中心站（区域站）推行“大轮岗”模式，必行，且可行。二、中心站（区域站）“劳动强度系数”概念劳动强度系数，是中心站（区域站）推行“大轮岗”模式的其中一个辅助手 段。车站衡量一个员工的班表是否辛苦，往往以工时作为标准，想当然一周工时 越多的员工，上班就越累。其实这里面存在一个误区，站务的岗位千差万别，一 个站内有几种、十几种甚至几十种岗位，每个岗位的工作量和性质都不尽相同， 即使同样工时的班，不同岗位、不同员工上起来的感觉也相差很大，工时不能够 完全体现员工的劳动强度，工时多的岗位不一定很辛苦，工时少的岗位不一定很 舒服，中心站在实施大轮岗模式之前，先从排班
6、合理性上做出了第一步改进：以 E站站务员层级为试点，在站务员中进行问卷调查，根据调查结果，对站内各个 站务员的岗位进行劳动强度进行评分；根据公式可计算出每个站务员每周上班的 劳动强度，以劳动强度和工时结合参考的方式进行排班，对于每周每月劳动强度 系数高的站务员，后续排班合理降低员工的强度系数，从而进一步促进排班的公 平公正。三“大轮岗”模式的逐步实施及实施后的优越性（一）先在D站-A站四站站与站之间进行轮岗，举例值班员层级：C站夜班 岗位多，A站早班岗位多，可逐步安排两站之间的值班员互相到对方车站跟岗学 习。当大多数值班员经跟岗培训和评估，能够同时在两站之间的值班元岗位时， 第一步目的就达到了
7、：我们完美的解决了夜班数不均衡的问题。在排班的过程中 A站的值班员可以到C站上夜班岗位，C站值班员可以到A站上早班岗位，同理B 站和D站两站亦然。Table 2新旧岗位模式下各站值班员夜班数对比（每月平均数） III模式口 人广南襯式（二）安排D站-A站四站的值班员到E站进行跟岗，鉴于E站的工作强度及 压力，原本 E 站就占据着中心站内较为优秀的人力资源。因此安排其余各站值班 员到E站跟岗时应有选择性，先考虑安排小站中能力及表现较好，持证齐全的值 班员。且到E站后，应该遵循“先客值，再行车”的原则逐步安排跟岗。（三）站务员层级仿照值班员层级模式，比如D站C站的站务员没有夜班岗 位，B站、A站站
8、务员上夜班较多，可在安排互相轮岗的同时也按排到E站跟岗。（四）上述轮岗已逐步实施的情况下，中心站（区域站）排班的优越性就能 体现出来：首先，中心站（区域站）解决了夜班数不均衡的问题，夜班少的车站 和夜班多的车站员工结合排班， 形成互补。其次，在工时控制方面，对于工时 超缺明显的单个自然站，中心站（区域站）有较大的选择余地，可以根据实际情 况充分安排自然站与自然站之间人员进行调节，员工的工时控制不再以自然站为 个体，而是中心站（区域站）总体调控，只有当中心站（区域站）整体确认或整 体超编的时候，才会导致工时超缺明显。再次，轮岗效果成熟后，对于安排员工 休假、脱产培训等事务更为直观方便，比如年休假
9、，站长或站长助理无需再分别 计算每个自然站的休假人数安排，只需从中心站（区域站）的总体人数考虑即可。 最后，中心站（区域站）调整劳动强度时具有更多的余地，促使排班更加公平、 合理。四、如何利用“大轮岗”模式做好人员培养站务人员培养的方式有多种多样，有的培养方式只限于培养员工某一项业务技能（比如手摇道岔培训），有的培训方式短期效果较为明显但无法持续长久（比如专项脱产培训），“大轮岗”模式对员工个人在职业道路上的发展能够形 成长期培养的模式：一个中心站（区域站）内的员工不再受限于本站的培训条件 限制，比如新入司（晋升）的员工能力较新，可以通过到D站、C站轮岗适应岗 位基本需求，再到A站等站加快经验积累，A站、B站的员工当各方面能力条件 达到要求后，安排到E站进行锻炼，进一步提高自己的能力和业务技能，为向高 一级岗位冲刺垫定基础。Table 3各站轮岗人员占比实施前后的效果对比，希望能以点带面，强化中心站（区域站）内的人力及培训 资源进行整合、融合、优化，以便能够在公司“挖潜 增效”大背景下，对车站 日后岗位优化、排班工时以及人员培养方面的工作中带来更多的管理思路。
地铁车站“大轮岗”岗位优化模式的优越性
