七章节全面预算1战略与预算

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1、 一、什么是预算 一位会计师认为：预算是一个综合性计划，各级管理部门可利用它正式表达将来实现的目标。预算用货币形式来反映公司实现目标 的计划。在制订战略计划的过程中，公司经常总结其成功的关键因素，它就是公司取得成功的决定性力量，它能使一个公司战胜其竞争对手。确定这些因素并把它们纳入战略计划，公司就能保持其对竞争对手的优势。除此之外，还可以利用重要的成功关键因素提高公司的整体竞争能力。确定成功关键因素并把他们纳入战略计划还不够，大公司还必须在国外拓展业务，逐步发展全球经济业务。这种想法就是在国际市场上发挥公司的战略优势。全面预算是整个组织下年度计划的一部分，下年度全面计划由3部分组成：1、组织目

2、标 2、战略性长期利润计划 3、全面预算 组织目标是由管理当局制定的，公司员工努力实现的总括目标。以下内容引自造纸行业一家制造企业内部文件：“我们的组织目标是在保持目前市场份额的同时，稳步增大盈利，并确保盈利能力处于同行业的前3位，在为顾客提供高质量产品并对员工及其生活的社区承担社会义务的同时，我们将按计划实现这一目标。”许多公司在年度报告中提出了他们的组织目标。详细规定实现目标的具体措施也是非常重要的，这些措施反映在战略性长期计划中。战略性计划是针对中期和长期的，因此战略性计划研究的是为维持现有设备、提高生产能力、开发特定市场等所需要的主要资本投资。前面所述的造纸公司战略计划：1、成本控制。

3、通过将产品成本的增长水平控制在通货膨胀率以下，以从现有的生产线中获取最大收益。按照资本预算有计划地购置新设备，在未来的5年内更新5套效率低下的设备。2、市场份额。提供可与强劲对手抗衡的服务和质量，保持我们的市场份额。这就要求我们提高质量控制水平，在2年内把顾客的投诉和退货率从目前的4降低到1。l 计划为进行经营管理决策提供了总体框架。l 1、对公司的所有部门在未来一段时间中的经营情况，以预测数值的方式列出的有关计划报表。l 2、就企业整体而言，这些预测数据的协调性是否符合一个经过精心计划的项目要求。l 3、在报告要对公司的实际的经营业绩与预期的经营业绩进行比较，并且当这些要求反映有关的修正时，

4、还要反映其对原始计划的修正。行业 运用预算方法的公司所占的比率(%)商业银行 98各种金融财务机构 93各种服务机构 100医疗机构 100 人寿保险公司 96大型生产制造公司 100 行业 运用预算方法的公司所占的比率()中型生产制造企业 98批发商与零售商 97交通运输企业 94公用事业公司 96其他 83 注：正如上述数据所体现的一样，几乎所有的大型美国公司都运用了预算这一方法。（续）l1、是涉及垂直性及水平性信息传递工具。l2、是一个协调、磋商与签订内部契约的过程。l3、是企业经营业绩评价系统的一部分。l4、能进行决策权的划分。绝大多数的组织每月都要将实际经营的结果与预算数据进行对比。

5、通常是由企业的首席执行官来进行这一对比的。在一次对美国120家上市公司进行的调查中，对企业多长时间对预算和实际数据进行对比进行了调查。该项研究结果表明，90的直接向首席执行官报告的部门经理每月进行一次比较，4的经理每周进行一次甚至两次比较，而6的经理则每季度进行一次比较。在83的企业中，首席执行官每月将预算数和实际发生数进行比较，15的首席执行官每季度进行一次比较。在宏公司中，预算过程包括下述的五个步骤：l1、由产品销售部门制定出销售预算；l2、将销售预算转换为生产及运输计划；l3、为生产、分销和管理部门编制成本费用预算。l4、将各部门和分工厂的预算加以统一，并将预 算结果与公司的战略计划加以

6、比较。l5、为母公司编制一整套的预算。l 宏公司的预算过程反映了在公司中由下而上归集信息的过程。这一过程由公司销售人员开始，然后是生产部门、分销部门，最终将由企业的高层管理人员对预算进行审查。有许多的日本汽车公司都在运用一种精巧的不断改善成本预算的系统介山（Kaizen）成本系统。在丰田公司和Daihatsu公司中运用的这类系统中要对下述内容进行计划：l1、生产、分配和销售计划方面：预计销售数量 和贡献毛益；l2、零配件和生产原材料方面：预期削减的项目 变动成本l3、合理化生产方面：预期削减的项目变动成本。l4、人力资源管理方面：预计的直接人工成本及 服务性部门耗费的人工；l5、生产设施的投资

7、方面：预期的资本性项目。l6、固定费用方面：预计设计成本、维护成本、广告费用、销售和促销费用以及管理费用 其中的第三项，“合理化生产方面”，要对公司中的每个工厂及部门的降低变动成本的目标数进行预测。在每月的报告中还要给出实际削减成本的金额预算的成本削减金额之间的差异。每个部门经理要对该差异负责。l 以上所述的长期战略计划是逐年实现的，下年度计划的指导性比远期计划的指导性更具体。下年度计划的货币表现称为全面预算。l 编制预算是将目标、计划、决策、员工业绩评价相联系的动态过程。全面预算与其他计划、框架报告和管理决策制定过程之间的关系如下图所示：组织目标全面预算预算期的预计状况长期战略计划战略评估个

8、人利益和期望个人的目标和价值实际汇报结果阶段业绩评价组织个人l 1、确定预算期奋斗的目标。、确定预算期奋斗的目标。l 2、协调各部门的工作。、协调各部门的工作。l 3、考评各部门的工作业绩。、考评各部门的工作业绩。l 最新的调查结果表明，世界上许多国家，如澳大利亚、英国、日本等都运用全面预算。实际上，在这些国家被调查的公司中有90以上运用全面预算，但是在预算计划的参与和预算目标方面存在着差异。在日本公司中，有67要求部门管理人员参与预算的编制；而在美国，该比例为78。在美国，投资收益是最重要的预算目标，而日本注重销售收入（这二个国家都把经营收益作为最重要的预算目标）。尽管文化的差异集中体现在预

9、算要素的差别上，但是从一个国家到另一个国家，编制全面预算是一个共同的公司惯例。l1、自上而下l2、自下而上 这是所有预算的起点，经过大量的市场预测后，确定计划年度的销售预算。例如，Shasta Design简单的销售预算：单位：美元 数量 单价 销售收入总计 预计销售 6 400 800 5 120 000 还应估计销售收入中有多少现金流量。根据销售量为基础，还应考虑期初、期末存货。期初存货本期生产数本期销售期末存货 上述Shasta Design公司的销售预算计划是销售6 400单位，管理当局估计期初结存900单位的产成品。根据管理当局的分析，期末结存估计为1 000单位，为了简化，我们假设

10、期初、期末没有在产品，则预计的生产水平为：需要生产数量6 4001 000900 Shasta Design公司生产预算 预计销售量 6 400 加：预计期末产成品存货 1 000 需要总量 7 400 减：期初产成品存货 900 生产数量 6 5001、直接材料：预算期所需的直接材料的采购量可用以下公式表示：需要采购量生产需要量预计期末材料存货 预计期初材料存货 （三）生产成本预算：Shasta Design公司预计生产用材料公司预计生产用材料 R材料 S材料平均单位产品材料用量 3码 5码期初材料存货 2 200码 4 000码期末材料存货 1 300码 4 600码 每码材料成本 10美

11、元 30美元 Shasta Design公司直接材料预算 单位：码生产量：来自生产预算表 6 500 材料R 材料S单位产品需要直接材料 3 5生产需要材料用量（单位耗用量6 500）19 500 32 500 加：预计期末存货 1 300 4 600 材料R 材料S直接材料需用量合计 20 800 37 100减：期初材料存货 2 200 4 000直接材料采购量 18 600 33 100每码材料成本 10美元 30美元 直接材料采购成本总计 186 000 993 000材料R和材料S采购成本合计 1 179 000（续）计件工资可按产量预算，计时工资可按单位工时计算。Shasta De

12、sign公司，直接人工成本预计为每单位产品7.3小时，每小时20美元（或者每单位产量是146美元），因此预算期6 500单位产品的直接人工成本是949 000美元 计量单位：小时 生产量 6 500 单位产品直接人工小时 7.3 需要的直接人工小时总数 47 450 每小时直接人工成本 20美元 直接人工成本合计 949 000美元l 以上的直接材料和直接人工预算可以根据工程技术人员提供的产品计划书进行预测。而间接费用需要根据生产水平、管理当局的意愿、长期生产能力、公司的政策和诸如财产税等外部因素进行预测，成本一般分为固定成本和变动成本。单位：美元间接材料和物料 38 000材料整理费 59

13、000其他间接人工费 33 000 生产6 500单位所需的变动制造费 130 000 管理人员工资 175 000 维修费 85 000 工厂管理费 173 000 水电费 87 000 折旧费 280 000 保险费 43 000 财产税 117 000 其他费用 41 000 固定间接人工费 1 001 000 间接制造费用合计 1 131 000 期初产成品存货 0 生产成本 直接材料 期初存货（2 200R10+4 000S30）142 000 采购成本(来自直接材料预算)1 179 000 可供生产用料 1 321 000 减:期末存货(1 30010+4 60030)(151 0

14、00)直接材料合计 1 170 000 直接人工(来自直接人工预算表)949 000 间接制造费用(来自制造费用预算表)1 131 000 生产成本合计 3 250 000 减:期末在产品成本 0 完工产品成本 3 250 000 加:期初产成品成本(900单位)450 000 减:期末产成品成本(1 000单位)(500 000)产品销售成本 3 200 000 假设上述产品采用先进先出法,产成品单位成本为500美元 (3 200 000美元6 500单位)。编制销售费和管理费的预算也应该将费用分为变动费用和固定费用，变动销售费是随着销售量的变化而变化的，固定销售费和管理费是由管理 当局自行

15、决定其变化的费用。变动销售费用 销售佣金 260 000 其他营销费 104 000变动销售费用总额 364 000固定销售费用 销售人员工资 100 000 广告费 193 000 其他费用 78 000固定销售费用总额 371 000 销售成本总额 735 000管理费用（全部为固定成本）行政管理人员工资 254 000 法律和会计人员工资 141 000 数据处理服务费 103 000 外部专业服务费 39 000 折旧费房屋、设备、工具 94 000 其他费用（包括利息费用）26 000 税金（不包括所得税）160 000 行政管理费总额 817 000预计销售和管理费总额 1 552

16、 000 Shasta Design 公司预计损益表 预算年度 （单位：美元）预计收入 销售收入（6 400800元）5 120 000预计成本 产品销售成本（来自销售成本预算）3 200 000销售和行政管理费（来自销售和管理费预算）1 552 000预计成本总额 4 752 000营业利润 368 000所得税 128 000税后利润 240 000 预算年度 单位：美元 期初现金余额 150 000收入 应收帐款收回 5 185 000 出售资产 25 000收入总额 5 210 000减：现金支出 偿还应付帐款 1 164 000 支付直接人工工资 949 000 扣除不付现的折旧费的

17、制造成本所需的现金 851 000 扣除不付现的费用后的销售和管理费所需的现金 1 458 000 支付的所得税 128 000支付的股利 264 000偿还长期负债 83 000购置新资产 320 000 支出合计 5 217 000 预计期末现金余额 143 000 以上的现金预算表一般在企业必须编制多期现金流量表。如某公司每月销售和赊销资料如下：从当月销售中收回的现金 50 从上月销售中收回的现金 45 享受的现金折扣(销售额的百分比)2 核销坏帐 3 100该公司预算期第三季度预计的销售收入如下：7月销售 200 000美元 8月销售 300 000美元 9月销售 200 000美元

18、注：7月1日的应收帐款余额预计为100 000美元，在7月份预计会全部收回。则该公司第三季度的现金收入预算表如下：7月 8月 9月 季度合计 期初应收帐款(7月1日)100 000 100 0007月销售200 000美元 100 000 90 000 190 0008月销售300 000美元 150 000 135 000 285 0009月销售200 000美元 100 000 100 000 现金收入合计 200 000 240 000 235 000 675 000 该公司采购当月支付70的货款，28在下月支付，及时付款享受的现金折扣为2，79月3个月的采购资料为：7月 100 000

19、美元 8月 150 000美元 9月 80 000美元 预计每个月其他各种现金支出是70 000美元，该公司7月1日的应付帐款40 000美元，在7月份全部偿还。则该公司的现金支出预算表为：7月 8月 9月 本季合计应付款期初数 40 000 40 0007月采购100 000美元 70 000 28 000 98 0008月采购150 000美元 105 000 42 000 147 0009月采购80 000美元 56 000 56 000其他现金支出 70 000 70 000 70 000 210 000现金支出合计 180 000 203 000 168 000 551 000l预算

20、中还应编制预算期的资产负债表。3 预算编制的方法一、弹性预算：按实际可行的各种活动水平来表示预计收入、成本和利润的。成本的弹性预算固定成本预算额 （单位变动成本预算额预计业务量）假设某音乐会聘请了一支乐队进行演出，报酬为20 000美元外加门票收入的5。租用音乐厅的费用为5 000美元外加门票收入的15。每200名观众需聘请一名保安人员，其成本为80美元。广告、保险及其他固定成本总计28 000美元，票价为每张18美元。项目 售出的门票张数收益 18N 3000 4000 5000乐队 200000.15(18N)(28100)(30800)(33500)音乐厅 50000.05(18N)77

21、00 8600 9500保安 80(N/200)(1200)(1600)(2000)其他成本 28000 (28000)(28000)(28000)利润（损失）(11000)3000 17000l注：N为售出的门票 售出5000张门 实际数据 有利(不利)差异 票时的弹性预算收益 90000 87000 （3000）乐队 (33500)(33500)0音乐厅 (9500)(9900)(400)保安 (2000)(2000)0其他成本 (28000)(28700)(700)利润（亏损）17000 12900 (4100)注：租用音乐厅的9900美元中400元为赔偿费用，其他中的700美元是由于演

22、唱会的组织者在编制预算时漏记了租用音响系统的成本。二、零基预算：零基预算法是指在编制预算时，对所有的预算支出不考虑其以往的情况，一切以零为起点，从实际 出发考虑各个项目的必要性 和其支出数额的大小。三、滚动预算：滚动预算就是它的预算期始终保持在12个月，每过一个月，根据实际情况调整，再增加一个月的预算，自始至终保持12个月的预算幅度，因此又称永续预算。l 1、至少用三种方式，简要地説明编制一个正规预算预期可以得到的好处。l 2、解释弹性预算怎样增加预算在业绩评价中的有用性？贝塔电脑正在经历筹资的困难，起因是主干机销售额的滑坡。几年前，公司从“中地州立银行”得到一大笔贷款。贷款协议严格地规定了：

23、如果贝塔公司不能保持其流动比率为3：1，速动比率为1：1，资产回报率为12的话，银行将行使其权力，清理公司的资产以偿还银行的贷款。为了监督公司的业绩，银行要求公司每季报告其财务报表，并经过CPA的审计。尼克.普赖斯是贝塔公司的首席执行官，刚审阅了公司全面预算对当年头两个季度的预计。他看到的是令人不安的。如果销售趋势继续，贝塔将会在第二季度末就达不到贷款协议的规定。如果这个预计是正确的，银行可能会强迫关闭公司的资产。其结果，贝塔的750名雇员将会失业。当年的2月份，伦姆莱特国际公司曾与贝塔公司接触，商谈购买一套客户自己构造的主干机系统。这笔业务不仅会产生超过百万的销售收入，它也会使贝塔回到符合银

24、行协议的状况。不幸的是，伦姆莱特国际公司处在一个极端糟糕的信用状况，销售款的收回是微乎其微的。不过，尼克还是在2月1日同意了这笔销售，这导致了140万美元应收帐款的增加。在3月31日，注册会计师爱德加.根姆来到了贝塔的总部。按根姆的意见，这140万美元的应收帐款，应立即作为坏帐注销。当然如果这笔帐注销了，贝塔将会违反贷款的协议，银行将会很快封存资产。根姆告诉普赖斯，他的职业职责是防止任何对公司资产的重大误报。普赖斯提醒根姆，如果这笔帐注销了，750名职工将会失去工作，同时根姆的会计师事务所也收不到他们在这次工作上的费用。普赖斯然后再对根姆展示了公司当年第三季度和第四季度的全面预算。预算表明了公

25、司的一个完整的转机。然而，根姆怀疑预算大部分的估计都是过于乐观了。l 1、根姆应坚持将伦姆莱特国际公司的帐款分类为坏帐吗？这第三季度和第四季度全面预算的乐观预测应影响他的决策吗？如果你在他的位置，你要作些什么？列出理由。l 2、如果你是中州立银行的总经理，如果你发现伦姆莱特国际公司的帐仍占据了贝塔公司流动资产的大部分和季度销售活动的大部分，你会作些什么？如果根姆会计师事务所已经同意了贝塔将这笔帐分类为可收回时，你的反映又是怎样的？第八章 标准成本控制 1 成本控制的意义一、意义：l 通过成本控制使费用降低，实现目标成本提高经济效益。l 成本控制分为：事前控制、事中控制和事后控制。二、种类：1、

26、基本的标准成本：是该产品在达到正常生产水平第一年度的实际成本，这种成本确定以后，一般多年不变，它可以使各个时期的成本以这一标准为基础进行比较。但这一标准并不能反映出当前企业应该达到的水平，因此，实际工作中很少用。2、理想的标准成本：是在最好的生产技术条件，最佳的工作状态下所应该发生的最低成本。在这种标准成本下，没有一点浪费，无废料废品，企业的工艺技术达到最高水平，生产经营实现最佳运转，产品制造过程处于最先进、最完美的状态中。这是一种理想状态，因此，实际工作中很少采用。3、正常的标准成本：正常的标准成本是根据正常的生产水平，尽力提高劳动生产率，在正常的价格条件下，用预期能达到的标准来制订的成本。

27、在这种标准成本下，允许有合理的损耗，生产时个人有足够的生理休息时间，机器允许有一定的修理时间，这种成本经过适当努力是能达到的。三、标准成本的作用：l 1、加强成本控制。l 2、为决策提供依据。l 3、促进管理工作的改进。2 标准成本的制订一、直接材料成本的制订：Evergreen公司制订的用于生产箱子的木材的标准价格如下所示（单位：美元），标准价格是指运到E公司的产品价格，该价格是扣除购货折扣后的净额。直接材料：标准价格（英尺）木材采购价格 0.23 运输费 0.04 减：购货折扣 （0.02）标准价格（英尺）0.25 直接材料数量标准是在正常的生产经营条件下，根据生产一单位耗用的直接材料数量

28、来确定。每箱需要9板英尺木材，把木材切割成适合生产板条箱用的规格，允许浪费1板英尺。直接材料：标准数量（板英尺）每箱需要量 9 容许浪费量 1 每箱标准数量 10 每箱标准直接材料成本计算如下：0.25美元/板英尺10板英尺/箱2.5美元/箱二、直接人工：直接人工标准是根据从事某项工作的标准工资率和需要的标准工时数来确定。标准工资率包括支付的工资和养老金、退休金及福利费等。直接人工：标准工资率（每小时）工资 8美元 养老金和附加福利费 2美元 标准工资率 10美元 大多数企业为每个工种制订一个标准工资率。我们假设E公司只有一个工种。直接人工：标准时间（小时）切割部门 切割 0.04 必要停工和

29、间歇 0.01 返工 0.01 切割部门合计 0.06组装部门 组装 0.18 必要的停工和间歇 0.02 组装部门合计 0.20完工验收部门 完工验收 0.03 必要的停工和间歇 0.01 完工验收部门合计 0.04 完成单位产成品标准时间 0.30 则每个产成品（板条箱）的标准人工成本是：10美元/小时0.30小时/箱3美元/箱 三、制造费用：制造费用的标准成本也是由数量标准和价格标准组成。这里的数量标准是指机器工作小时或直接人工小时，在西方国家还有用作业单位作为数量标准；价格标准则是指制造费用分配率。固定制造费用分配率 固定制造费用预算总额标准总工时变动制造费用分配率 变动制造费用总额标

30、准总工时制造费用的标准成本 （固定制造费用分配率 变动制造费用分配率）标准工时l 例如，E公司只采用了简单的变动间接费用基础（直接人工小时）来制订它的变动间接费用标准，经分析决定将8.333美元作为各部门间接费用分配率。则 Evergreen公司的标准成本汇总 （单位：美元）(1)(2)(1)(2)标准投入量 标准投入价格或率 每箱标准成本 直接材料 10英尺 0.25美元/英尺 2.50 （全部有切割部门负担）直接人工 0.3小时 10美元/小时 3.00 变动间接制造费 0.3小时 8.333美元/小时 2.50 每箱标准变动成本合计 8.003、成本差异计算与分析 标准成本与实际成本的差

31、额就是成本差异。由于成本由数量和价格两个因素组成，因此构成成本差异也有数量差异和价格差异两种。当实际成本超过标准成本，成本差异表现为正数，称为逆差，用U表示，当实际成本小于标准成本，成本差异为负数，称为顺差或有利差异，用F表示。一、直接材料的成本差异的计算与分析：1、直接材料价格差异的计算 直接材料价格差异 实际数量实际价格 实际数量标准价格 （实际价格标准价格）实际数量（一）直接材料的成本差异的计算2、直接材料的数量差异的计算 直接材料的数量差异 实际数量标准价格标准数量标准价格 实际数量标准数量）标准价格 例：新新机械厂生产A产品，需用甲材料，标准价格为4元/千克，实际价格为4.20元/千

32、克，甲材料的标准用量为500千克，实际用量为460千克求甲材料的成本差异。材料成本差异4604.25004 19322000 68（元）（F）68元的有利差异由下面两部分组成：甲材料的价格差异（4.2-4）460 92（元）（U）甲材料的数量差异（460500）4 160（元）（F）所以：68元92（160）二、直接人工成本差异的计算与分析1、直接人工的工资率差异计算：工资率差异 （实际工资率标准工资率）实际工时2、直接人工的效率差异 直接人工效率差异 （实际工时标准工时）标准工资率 例：新新机械厂加工A产品需车加工，其标准工资率为5元/工时，实际工资率为6元/工时，标准工时为500工时，实际

33、工时为450工时，试求某产品直接人工的工资率差异和效率差异。直接人工成本差异实际人工成本标准人工成本 64505500200（元）（U）200元的逆差由以下两部分组成：直接人工工资率差异 （65）450450（元）（U）直接人工效率差异 （450500）5250（元）（F）三、变动制造费用的差异计算和分析：1)变动制造费用耗费差异 耗费差异 （实际分配率标准分配率）实际工时 2)变动制造费用效率差异 效率差异 （实际工时标准工时）标准分配率 3)变动制造费用的成本差异 成本差异实际变动制造费用标准制造费用1、变动制造费用差异的计算：1、直接材料价格差异 采购部经理能为购买的商品和劳务支付最佳价

34、格。要达到该目标，采购部经理应根据购买数量，结合使用协议购买、比较供应商的价格和全球资源等业务技术。尽管有这些购买技术，采购部经理仍不能完全控制价格。购买有严格技术要求的零部件的 需要，生产部门不时的紧急需要和关键材料的世界范围内短缺都会加强采购部经理面临的挑战。2、直接材料数量差异 生产部经理通常处于影响材料差异的最佳位置，严密监督和对生产员工的激励，与仔细地使用和处理材料结合，有助于将浪费减少到最低程度。3、直接人工工资率差异 员工的技术水平和工龄不同，工资率也会不同。4、直接人工效率差异 在生产目标和有效工作计划的刺激下，员工效率可能最大化。五、固定性制造费用差异的计算和分析：分为二因素

35、法和三因素法。1)二因素法：即为耗费差异和能量差异 A、耗费差异 固定制造费实际数固定制造费预算数 B、能量差异预算数固定制造费标准成本 （生产能量实际产量标准工时）固定制造费标准分配率2)三因素法：这一方法将二因素法的能量差异分为二部分，一部分是实际工时未达到生产能量而形成的闲置能量差异；另一部分是实际工时脱离标准工时而形成的效率差异。闲置能量差异（生产能量实际工时）标准分配率 效率差异（实际工时标准工时）标准分配率 例：本月实际产量400件，发生固定制造成本1424元，实际工时890小时，企业生产能量为500件为1000小时，每件产品制造费用标准成本3元/件，即每件产品标准工时为2小时，标

36、准分配率为1.50元/小时。二因素法：耗费差异142410001.50 76（元）（F）能量差异10001.540021.5 300（元）（U）三因素法：耗费差异76（元）（F）闲置能量差异（1000890）1.5 165（元）效率差异（8904002）1.5135（元）l 在各种经营控制指标中，一种广泛用于刺激员工改进期权绩效的方法是收益分享。收益分享计划是一种激励方法，它约定公司取得的成本节约或生产效率的提高收益由帮助完成该项改进的员工分享。考核不仅要用财务指标，而且要用非财务指标衡量业绩，财务指标反映的是过去的行动的结果，而非财务指标集中在当前作业，这是未来财务绩效的动因。因此有效的管理需要绩效计量的平衡观，有人称这种观点为平衡计分卡观。以下是平衡计分卡，它综合了4个关键领域的绩效指标。我们如何看待 财务观 企业的所有者 目标 指标 我们的客户如何看待我们 我们必须擅长哪些作业 客户观 内部经营观 目标 指标 目标 指标 革新和学习观 目标 指标 我们如何能持续地革新与创造价值