企业战略与组织结构的匹配性研究

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1、企业战略与组织结构的匹配性研究论文提纲一、引言二、企业战略与组织结构的相关理论（一）企业战略与组织结构的概念1、企业战略的概念2、企业组织结构的概念（二） 企业战略与组织结构的关系1、企业战略影响组织结构2、组织结构反作用于企业战略三、案例分析（一） 广西金茂钛业有限公司简介（二）广西金茂钛业有限公司发展战略与组织结构变化分析四、 不同时期企业战略与组织结构匹配的策略（一）创业期的匹配策略（二） 成长期的匹配策略（三） 稳定时期的匹配策略五、结论参考文献摘要：在一定生产力水平制约下，企业采用什么组织结构，是与它采取什么企业行为密切相关的，而决定企业行为的正是企业所制定的战略。企业的组织结构不是

2、一成不变，而是随着企业所处的内外部环境的变化及企业所调整的战略进行企业组织结构的调整。文章主要论述了组织结构与战略的基本关系，以广西金茂钛业有限公司为例，对该公司的发展战略的演进和根据战略如何调整其组织结构，使两者互相促进对方的发展进行分析，在此基础上，就不同时期组织结构如何适应战略过程的原则与对策建议。【关键词】企业战略；组织结构；匹配性20世纪60年代至今，国外对战略管理与组织结构的研究与实践已经有40多年的历史。美国著名管理学者钱德勒早在1962年就指出：战略与结构关系的基本原则是组织结构要服从于战略，即企业战略决定着结构类型的变化。如果所选择的结构未能配合战略的需要，就可能导致战略未能

3、落实执行，直接导致战略的失败。随着市场竞争环境的不断变化和企业自身的不断发展，企业的战略也必须不断地进行变革。要有效地实施变革后的战略，必须要构造适宜的组织结构，以使其与战略相匹配。一、企业战略与组织结构的相关理论（一）企业战略与组织结构的概念1、企业战略概念企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。2、企业组织结构的概念企业组织结构是企业组

4、织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。（二） 企业战略与组织结构的关系在战略与组织结构之间的关系中，谁决定谁、谁服从于谁是人们一直关注的焦点。最早对战略与组织结构关系进行研究的人是美国学者钱德勒。钱德勒研究了多家公司的发展历史，特别是杜邦公司、通用汽车公司、西尔斯罗巴克公司和标准石油公司等美国四大公司的发展历史

5、。他的研究结论是：组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变，最复杂的组织结构是若干个基本战略组合的产物。一个企业要有效地运营必须将战略与组织结构相联系它们之间匹配的程度如何，将最终影响企业的绩效。但是组结构也反作用于企业战略，两者相互影响、相互制约。1、企业战略影响组织结构企业战略具有前导性，而组织结构具有滞后性。战略的前导性是指企业战略的变化快于组织结构的变化，这是因为当企业意识到内外部环境的变化提供了新的机会与需求时，企业就会改变战略，以便在新的条件下求得经济效益的增长或保证企业的生存。但是，组织结构的变革常常要慢于战略的创新，特别是在经济快速发展的新时期更是如此。造成组织结

6、构变革滞后的原因有两个：一是新旧组织结构的交替需要有一个更长的时间进程。当新的环境出现后，企业首先考虑的是战略，新的战略制定出来后才能根据新战略的要求来考虑组织结构的变革，而原有结构还有一定的惯性，原有的管理人员仍在运用着旧的职权和沟通渠道去管理新的战略活动，因而新的战略的贯彻和执行也受到了很大的限制和阻碍。二是原有管理人员会抵制企业组织结构的变革。企业管理人员对旧的组织结构已经熟悉、习惯或运用自如，而组织结构的变革会威胁到他们的地位、权力、利益，特别是心理上感到混乱和紧张，甚至恐慌和压力，因此他们往往会用各种方式去抵制组织机构的变革。2、组织结构反作用于企业战略在实际的企业经营管理中，组织结

7、构并不是完全由战略决定，跟随战略，反过来，组织结构还在一定程度上对战略的制定和实施起着限制作用。首先，当一个企业的组织结构已经确立，人员已经配备，规章已经制定时，企业往往会力图避免过多地更改企业的组织结构；因为它会损失组织效率，分散企业的资源甚至造成企业运行的停顿。因此，企业在制订战略时会或多或少地考虑到组织结构的因素。一个完全与现有组织结构脱节的战略不会是一个好战略。其次，在一个大企业中，重要的知识和决策能力是分散在整个公司之中的，而并非集中于高层管理人员。一个企业的结构将决定低层的决策者们以什么样的方式和顺序，把信息汇集在一起为公司战略决策服务。企业的结构还会影响高层管理人员对战略实施的评

8、价，进而影响高层管理人员对企业战略的修正。二、金茂公司组织结构分析战略决定组织结构，结构随着战略的改变而改变。但是在现实的企业运营中，如何让两者的动态匹配？企业在两者之间的调整往往存在的一定的模糊性，下面以广西金茂钛业有限公司（以下简称金茂公司）公司为例，分析组织结构是如何与战略进行匹配的。（一） 广西金茂钛业有限公司简介金茂公司是中外合资企业，位于具有钛白之乡称号的广西藤县，坐落于广西藤县化工工业区，藤（县）容（县）二级公路旁，距南（宁）梧（州）二级公路3公里。从陆路直达梧州飞机场只有一小时车程，水、陆、空交通十分方便。公司生产钛白粉已有40多年历史，现有员工500多人，其中工程师等专业技术

9、人员90人，厂房占地面积400亩，现拥有固定资产2.5亿人民币，年生产钛白粉能力为3万吨；生产工业硫酸23万吨/年；生产硫酸镁1万吨/年；生产磷肥5万吨/年。生产线以技术装备大型化、紧奏化、高效化为原则，积极采用了资源利用率高，污染物产量少以及有利于回收利用的工艺技术；在设计上采用了多项国内最先进的钛白生产技术和装备。广西金茂钛业有限公司已通过ISO 9001（2000）质量管理体系认证，公司生产经营良好，多年来保持产销平衡，创造了较好的社会效益。本公司一贯坚持“质量第一、信誉至上”的原则，一向秉承：“卓越品质赢四方顾客，开拓创新树钛白品牌“的质量方针。 所生产的“藤茂”牌 BA01-01 颜

10、料钛白粉及搪瓷钛白粉，获得了广西执行产品标准登记合格单位、广西名牌产品、广西著名商标称号。质量符合GBT1706-2006 国家标准及行业标准，产品主要适用于油漆、油墨、粉末涂料、橡胶、塑料、制鞋、造纸及搪瓷等工业，产品远销广东、福建、北京、大连等10多个国内省市，并出口美国、西班牙、荷兰、古巴、日本、东南亚及港澳等10多个国家和地区等，产品深受用户好评。（二）广西金茂钛业有限公司组织结构变化分析金茂公司之所以成为在国际市场上竞争力较强的企业，其中战略和组织结构调整作出了很大贡献。金茂公司进行过四次大的战略和组织结构调整。成立初期，企业规模小，其目标是开发出一种产品或服务以求生存。为了保持组织

11、的灵活性和快速决策能力，采用了非正规化和没有权利登记的简单结构，由总经理直接指挥，权力高度集中。但随着企业规模逐步扩大，高层领导者需要处理的问题日益增多，于是实行了“集中指挥，分工协作”的直线职能制，适应了当时市场需求多样化和进军海外市场的要求。金茂公司规模扩大后，直线职能制难以适应规模、业务和经营区域扩大及多样化、国际化的要求。为了实施“发展战略”，公司将经营部门按销售区域划分为11个地区事业部，建立了多中心事业部制的组织结构，这一转变成为其走向成熟的重要标志。从21世纪初期，进行了一系列组织结构调整，进一步完善了公司总部和地区事业部的集权、分权体系，建立地区平台，整合后设立了8大业务部门，

12、形成了以总部营销中心为基础、以地区平台为全国性网络基础的新的“舰队结构”。从金茂公司的组织架构来看，其合理处理集权与分权的关系。设置公司组织结构的首要问题就是权限划分，组织结构的调整就是管理权限的重新划分，由此引发集权与分权旷日持久的争论。金茂公司的成功就在于合理处理好了二者的关系。既不为了集权而集权，也没有为了分权而分权，而是该集权管理的决不松手放权，如企业的财权作为一条生命线必须掌握在集团总部。同样，该分权的就大胆下放权利，如将管理幅度过大的事业本部由“集权”的直线职能型调整为“相对分权”的扁平型，而营销部更成为独立的法人，自主面对市场竞争，这些结构安排都极大调动了各部门的积极性。在企业集

13、团设置专业化管理的内部组织机构的同时，同样必须注意专业化的副作用-不同部门之间相互沟通、约束、牵制的机制可能减弱。从金茂的成功实践看，始终强调集团总部的所有者权限，掌握所有下属机构的财权，并巧妙设计不同部门之间财产、人事、生产、销售等方面的权限归属对抑制该副作用的产生大有裨益。金茂公司经验可以概括：企业应不断根据市场技术变化调整产品结构和行业结构；重视资源的共享，追求协同优势；不断调整自身的组织结构，形成企业整体战略；在主要领域有效部署，发挥核心能力；从战略高度重视企业文化的融合重视品牌延伸的有效范围。三、 不同时期企业战略与组织结构匹配的策略企业的发展具有明显的阶段性不同的发展阶段具有不同的

14、战略，不同的经营规模因而也有着不同的结构发展的阶段性、战略类型、规模、组织结构之间有着内在的紧密联系。金茂公司是一个拥有40年发展历史的公司，经历了从国企到民营企业，从计划经济到市场经济等不同的发展阶段。（一）创业期的匹配策略在这个时期，企业各种规章制度和经营方针不成形，企业文化也未形成。没有明确的分工，采取个人独立工作或分的小组的运作方式，但效率高，大家相互协作，创业的灵魂人物对每个人都施加影响。创业期企业面临的主要问题是产品的创新问题。同时，在这个阶段，往往净现金支出繁多，而大多数企业也缺乏足够的资源把所有工作都做得尽善尽美，企业除了要努力节约开支之外，也相对地要有集中化的向心力。要做好这

15、些工作，简单的组织结构是较好的选择。相对一般创业型企业而言，金茂公司的发展经历了一段较为特殊的历史时期。1990年以前，钛白市场需求旺盛，原料市场的计划经济色彩比较突出，钛白产品市场基本是供不应求，扩大生产规模，提高主产品产量是企业的主要发展思路，形成了该时期的集中化发展战略，金茂公司建立并完善了直线职能型组织结构，如图：（二） 成长期的匹配策略随着新产品打开市场局面，企业业务快速发展，企业进入成长期在这一时期，顾客的产品知识日益丰富，对质量、价格、交货等方面提了更高的要求；竞争对手增加，竞争范围扩大，企业面对价格竞争的压越来越大；为了扩大规模，占据有利的市场地位，企业不再满足于单一品的发展，

16、转向产品多元化开发。企业组织形态走向正规化，机构相对完善，企业规章制度不断建和健全，企业文化逐渐形成，创业者个人作用弱化。企业应根据生产、计划、人事、营销等职能来划分战略责任，进行任务分解，建立相应的职能部门，亦即采用直线职能参谋制来实现对战略的支持。当企业面临的外部环境较为稳定，产品结构、市场变化不大的情况下，采用直线职能参谋制能较好的配合决策与管理工作，企业管理的重点是科学管理，当企业的外部环境、市场变化较大时，则选择适应这种战略需求的矩阵式或模拟分权制的组织结构是最适宜的。它有效的平衡了集权与分权的关系，有利于推动企业的更进一步健康发展。上个世纪90年代后期，金茂公司将集约化经营作为公司

17、发展战略的重点，公司相应提出低成本扩张战略。扩大生产规模、精简机构、分流人员、降低成本，实现由粗放型经营向集约型经营转变、由计划经济向市场经济转变、由重产品向重经营转变的“三个转变”。为协调各生产单位、辅助生产单位和技术创新部门之间的关系，理顺内部价值链，降低成本、提高效率，金茂公司建立了直线职能参谋制组织结构，如图：（三） 稳定时期的匹配策略一般来说，进入稳定期的企业面对的是寡头垄断的市场竞争格局竞争更加白热化和多样化。顾客不但要求产品质优价廉，更要求在某些面能给他们带来独特的价值。品牌在市场竞争中越来越重要。企业要想大市场份额很困难，稍不努力则面临市场份额的丧失并走下坡路。在员工层面，创新

18、和创业的精神渐渐淡薄，取而代之的是循规守矩的思维和按就班的节奏，官僚作风逐渐形成并日趋严重。组织和流程的僵化问题也趋严重，组织结构臃肿、繁杂，企业的制度和组织结构能够充分发挥作即使制度或组织结构暂时或局部出现了问题，企业也有部分的自协调制。组织体系的完善使企业对外部人力资源的封闭和排斥倾向大于开放吸纳的倾向，这是一柄双刃剑，有利于企业，同时一不小心也会伤害企业。通过对现代企业制度的探索，金茂公司解决了市场经济境下企业的基本生存问题，完成了阶段性任务，增强了进一步做大做强业的信心和能力。但是，企业产业、产品结构仍然不尽合理。全球经济一体化进程加快、发展速度迟缓，钛白市场竞争日趋激烈。所有这些问题

19、，都为集团公司的发展提出了新的挑战。集团公司决策层在分析企业当前内外环境的形势下，抓住西部大开发发展机遇，坚持以发展为主体，经济结构调整为主线，改革创新和科技步为动力，紧紧围绕集团六个方面跨越式发展战略目标，把对经济发展局有重大影响、经济效益好、带动力强的产业和产品作为发展的重点，一步优化产业、产品结构，加大力度突出重点发展钛白深度加工，并不断大规模和产量，使其尽快成为新的经济增长点和支柱产业，从而把主业强做大。按照市场经济的发展规律，积极寻求其他产业发展机遇和项目撑，在工业硫酸、硫酸镁、磷肥等行业中力争所作为，形成多个产业支柱。并深化产权制度改革，加大改组改造力度，善和全面推进现代企业制度，

20、加强和改善管理，培育多层次宽领域的高质员工队伍，拥有一批知名品牌和自主知识产权，在提高经济增长的质量和效益的前提下，实现“投资主体多元化，多个法人结构，产业多元化，跨国经营，良性发展”的目标。在面对企业规模越来越大，产品品种越来越多，且都能形成大批量生产的趋势，所涉及的业务领域及市场分布均很广，金茂的最高管理层将会曲临繁杂的日常管理作，难以真正成为强有力的管理决策机构。为适应发展的要求和提高组织运行效率，公司采用事业部组织结构匹配模式，这种组织结构所具备的许多独特优点和运作机制为企业提供了有效的运行方式。结论世界上没有通用的最佳企业组织结构，组织结构变化也并非为了变化而变化，企业战略与组织结构是个动态变化的过程。企业管理者应该充分认识到，在制定新战略的同时，必须考虑到要构造一个与之搭配的组织结构，并且要考虑到改变组织结构的难度很大，一般是一个渐进的过程。如果一个企业原有组织结构持续时间越久、越深入人心，或者企业规模越大、越复杂，则组织结构的变革就越困难。但不管改变组织结构如何难，如果实施的战略与原有的组织结构不相匹配，就必须变革。企业管理者应抓住每一个可以促成变革或有利于形成新组织结构的机会，从心理上和态度上使员工理解新的战略，最终使新的战略与员工的价值观念达成一致，从而实现组织结构的变革。