价值流程图概述(2021整理)

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1、价值流程图(ValueStreamMapping，简称 VSM)价值流程图概述价值流程图概述价值流程图价值流程图ValueStreamMappingValueStreamMapping是丰田精益制造LeanManufacturing生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。它运用精益制造的工具和技术来关怀企业理解和精简生产流程。价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的白费。白费在那个地点被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于讲明生产过程中所减少的“白费总量。VSM 能够作为治理人员、工程师、生产制造人员、流程人员、需求商以及顾客发现白费、寻寻白费根源的起点。从这

2、点来讲，VSM 依旧一项沟通工具。然而，VSM 往往被用作战略工具、变更治理工具。VSM 通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来到达上述工具目的。从原材料购进的那一刻起，VSM 就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。对生产制造过程中的周期时刻、当机时刻、在制品库存、原材料流淌、信息流淌等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向开展。VSM 通常包括对“当前状态和“今后状态两个状态的描摹，从而作为精益制造战略的根底。价值流程图VSM分析的是两个流程：第一个是信息情报流程，即从市场部接到客户订单或市场部推测

3、客户的需求开始，到使之变成采购方案和生产方案的过程；第二个是实物流程，即从需求商需求原材料进库开始，随后出库制造、成品进库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。企业在进行价值流程图VSM分析时，首先要选择出典型的产品作为深进调查分析的对象，从而绘制出信息情报流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息情报和实物流程的理想状况图相比立，发现当前组织生产过程中存在的咨询题点，进而针对咨询题点提出革新措施。价值流程图的历史价值流程图的历史1980 年代，丰田公司的首席工程师 TaiichiOhno 与 senseiShigeoShingo 领先运用往除生

4、产白费的方法来猎取竞争优势，他们的要紧动身点是提高生产效率，而非提高产品质量。之因此这么做，是因为他们认为生产效率的提高将有助于精益制造，从而能够显露出系统中的深层的白费咨询题和质量咨询题。因此，对白费咨询题发起的系统性攻击也确实是根基对质量咨询题的深层缘故展开攻击，对全然性的治理咨询题展开攻击。丰田生产系统中认定的七种常见白费括号中内容为 Jones 的表述：。生产过剩快于必要的速度；。等待；。运输搬运；。不当流程；。不必要的库存超出的库存；。不必要的行动；。次品改正错误。价值流程图的七种工具价值流程图的七种工具。流程活动图ProcessActivityMapping。起源：工业工程。需求链

5、反响矩阵SupplyChainResponseMatrix。起源：时刻加速与后勤学。生产多样性漏斗ProductionVarietyFunnel。起源：运营治理。质量过滤图QualityFilterMapping。需求扩大图DemandAmplificationMapping。起源：系统动力学。决策点分析DecisionPointAnalysis。起源：有效消费者反响/物流学。物理结构图PhysicalStructureMapping。价值流程图价值流程图VSMVSM分析分析缩短产品的生产周期是迅速习惯市场需求的要害，而价值流程图VSM分析方法正是了解产品生产周期的有效工具。VSM Value

6、StreamMapping，价值流程图 分析方法诞生于 20 世纪 90 年代中期的美国，是一种能系统改善信息(情报)流程、实物流程的方法。VSMVSM 分析的两个流程分析的两个流程价值流程图VSM分析的是两个流程：第一个是信息情报流程，即从市场部接到客户订单或市场部推测客户的需求开始，到使之变成采购方案和生产方案的过程；第二个是实物流程，即从需求商需求原材料进库开始，随后出库制造、成品进库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。企业在进行价值流程图VSM分析时，首先要选择出典型的产品作为深进调查分析的对象，从而绘制出信息情报流程和实物流程的现状图

7、，然后将现状图与信息情报和实物流程的理想状况图相比立，发现当前组织生产过程中存在的咨询题点，进而针对咨询题点提出革新措施。VSMVSM 分析的对象：白费分析的对象：白费VSM 分析的主旨是马上显露存在的白费咨询题，并完全排除白费。只有识不了咨询题，才能改善，许多不熟悉精益生产的人之因此会碰到一大堆难题，是因为他们没有寻到咨询题点。因此，要改善企业组织生产过程中的白费咨询题，首先要熟悉白费。1.什么是白费在 JIT 生产方式中，白费的含义与通常所讲的白费有所区不。关于 JIT 来讲，但凡超出增加产品价值所尽对必需的最少量的物料、设备、人力、场地和时刻的局部根基上白费。因此，白费不仅仅是指不增加价

8、值的活动，还包括所用 资源超过“尽对最少界限的活动。其中，随着企业治理水平的逐步提高，“尽对最小的界限是不断下落的。2.价值流程图分析关注的八大白费价值流程图分析关注的八大白费包括：不良/修理的白费、过分加工的白费、动作的白费、搬运的白费、库存的白费、制造过多/过早的白费、等待的白费以及治理的白费。这些白费根基上与 JIT 生产方式相违反的。八大白费并不是在有 VSM之后提出的，以丰田为代表的企业早在 20 世纪 60 年代就提出了这一概念。其中，治理的白费直到上个世纪 90 年代才真正得到人们的重视。精益生产治理精益生产治理的着眼点与目标取向的着眼点与目标取向精益生产治理的着眼点精益生产治理

9、的着眼点之一是制造价值，把不产生价值、却占用企业资源的业务情报流程环节、实物流程环节全部删除。通过解决重复、停顿现象往发现咨询题，使得治理流程的价值最大化。因此，推行 JIT 要以价值为关注焦点开展革新活动。精益生产治理的另一个着眼点是缩短时刻。缩短时刻确实是根基从市场需求开始，一直到生产方案制定、采购方案制定、生产的组织、仓储以及生产制造和成品出货的全部过程 L/T 的缩短，从而落低本钞票，提高反响速度。因此，应在不增加资源投进的情况下，以缩短信息/作业时刻为改善的着眼点，寻寻快速完成业务和生产的方法，始终把缩短 L/T作为改善变更的驱动力。精益生产治理的目标取向精益生产治理的目标取向即不断

10、设置更高的目标以求达成。如图 1-4 所示，分不以精益生产关注的生产组织过程时刻及价值损耗为横坐标和纵坐标，可见，旧的流程的价值损耗比立高、生产组织过程的时刻比立长，而新流程的生产组织时刻与价值损耗都有特别大的缩减。精益生产治理要解决的咨询题确实是根基如何制造价值并缩短时刻。因此，在改善活动中应以此来指导企业的日常经营，把时刻短、损耗小，下次时刻更短、损耗更小作为持续的治理目标。图：精益生产治理的目标取向价值流程图案例分析价值流程图案例分析案例一案例一:价值流程图案例分析价值流程图案例分析2002 年 11 月某企业在推进 JIT 改善活动时，总经理发出指示，要求在全公司内开展全员参与的改善活

11、动，以对市场变化做出快速反响，由于企业生产的产品种类特不多，同时大多数产品的主流生产过程大同小异，为此，企业在改善过程中选择了一个典型产品进行分析。如以如下面图所示：销售金额大、生产数量多、生产周期长的一种零件被选择出来进行分析。如此，分析调查就有针对性，便于经常性调查，验证起来也比立轻易。对这种零件进行具体的调查后发现，这种零件的全然资料为：P/O 每月 4 次，订单量每月约 14000Pcs，每月进行3次生产，日产量约 3600Pcs，每周送货两次。相关人员据此画出了企业的信息情报流程和实物流程的现状图，如第9 页图所示。从现状图中粗虚线以上局部能够瞧到：客户向香港的分公司发出订单，香港分

12、公司再以 E-mail 或的形式传到深圳的这家工厂。工厂接到订单后花了两天时刻制定生产方案，又花了两天分不向两家需求商发送原材料采购订单。整个信息流 L/T 是 8 天时刻，海外材料到货 L/T 那么是 60 天。现状图中粗虚线以下局部为实物流：提早 35 天把原料领好后，在工厂的二栋二楼中开始组织生产。生产完成后由品质治理科开始检验，停留 1 天后更换场地进行包装，在包装区域内停留十几个小时。包装完成后，品质治理科每隔 6小时抽检一次，然后进行组装。组装完成后再由品质治理科进行确定，确定后的成品在库房中放置14 天后开始出货。整个实物流 L/T 折算下来需要 2328 天的时刻。工厂设想的信

13、息情报流和实物流的理想状况如第以如下面图所示。从理想状况图中能够瞧到：接到紧急订单后，只需要花费 2 天时刻就可形成生产方案；在最紧急的状态下，只需要花费 6 天的时刻即可完成实物流。因此，从领料开始算起，这家工厂设计的理想的信息流 L/T 为 2 天，理想的实物流 L/T 为 6.05 天。通过信息情报流程和实物流程的现状图与理想状况图的比立，这家工厂组织人员开展了热烈的讨论，通过讨论发现许多咨询题点：第一、信息流通过香港分公司周转后周期长、本钞票高；第二、原材料订购时刻需要60 天，延缓了周转速度；第三、在产品生产过程中，生产 L/T 时刻长，中间的在库量太大，重复的搬送和停顿特不多；第四

14、、成品的在库量太大，时刻长达 14.6 天。显露出咨询题点后，工厂制定出了相应的改善目标，开始着手解决咨询题。通过从接订单、调度、生产到制品出货位置的流程改善，缩短全体 L/T。这家企业完成了以下目标：情报处理 L/T 从原来的 8 天缩减为 4 天，材料接收 L/T 从60 天缩减为 30 天，生产 L/T 由 23.28 天缩减为 11.8 天，在制品库存量从 15184 个/月缩减为 7592 个/月。案例二案例二:价值流程图案例分析价值流程图案例分析据统计，某企业处理订单平均需要 9 天的时刻。这家公司接到某个订单后信息流处理过程如下：客户下达订单后，6月 13 日销售部对订单进行登记

15、，并开始合同评审。由于财务部门的经理出差，6 月 18 日才完成财务评审。同一天将合同转交给技术部评审，技术部依据产品的技术要求标准，将确认条件写出来。6 月 19 日合同转给采购部，采购部计算出耗量、控量等本钞票指标后，开出采购订单交给公司副总经理审批，6 月 22 日得到批准。7 月 1 日各车间得到生产方案。整个订单处理过程花费了整整 19 天时刻，比客户要求的出货时刻延误了 10 天。从这家企业的信息流处理过程能够发现许多咨询题点：第一、信息属于串联式，在财务部门没有审核之前，其他部门毫不知情，无法预先做出预备；第二、产品的技术与 BOM物料消耗清单要求没有数据库，每次都需重复编写；第

16、三、任何一个部门经理不在,信息就断流；第四，由于信息流时刻长，当生产方案明确后，留给生产组织的时刻变短，因此就需要物料、半成品提早做库存来满足交货。为了缩短信息流处理时刻，这家公司采取了一些有效的改善方案：第一、将所有客户、产品进行编码，产品实现 标准化，包括规格、尺寸、材质等技术要求，制定消耗量标准BOM物料消耗清单构成表；第二、建立要害 产能数据库。如以如下面图所示，通过如此的改善之后，当客户下达订单后，销售部门只需要输进产品的编码，就能够从数据库中获得所有的相关信息，不需要再寻技术部门。要是客户对产品提出新的要求，那么能够通过技术部门对该产品重新编码，更换物料消耗单。销售部门通过产品编码

17、就可获得完整的虚拟订单，马上就可生成生产方案以及具体的原材料采购订单。通过如此的处理后，整个信息流的处理时刻仅仅需要 2 天！由此可见，企业需要建立一个简捷的信息流，把企业中特别繁杂的东西解放出来，用精益信息流指挥实物流。因此，需要熟悉：第一、必须进行标准化，当企业无标准时，每个人都会有习惯做法，且习惯做法因人而异，无法做到统一一致；第二、信息标准化本身不合理，把某个部门权利当作最高准那么是失败的开始；第三、打破“部门壁垒，以最快方式得到正确的信息来梳理“信息。如此的 JIT 才是企业最需要的。价值流价值流ValueFlowValueFlow什么是价值流什么是价值流价值流是指从原材料转变为成品

18、、并给它给予价值的全部活动，包括从需求商处购置的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与需求商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一局部。一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如需求链成员间的沟通，物料的运输，生产方案的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。价值流的特点价值流的特点1隐蔽性隐蔽性，价值流是在整个需求链的运作过程中，需要有关人员往挖掘；2连续性连续性，价值流是在需求链上连续不断地进行的；3周期性周期性，产品有其生存周期和生命周期，产品的生产、销售随着季节不同有其周期性，表达出了价值流运作的周期性。价值流对治理的启发价值流对治

19、理的启发一、连续流淌性连续流淌性连续流淌性是指价值流在需求链上连续不断的进行，企业只在适宜的时刻，按适宜的数量生产所需要的产品。价值流治理把企业生产与超市治理相结合，建立产成品超市，即产品实物流淌的终点确实是根基超市的货架，一旦客户从货架上将产品挑出来拿走，企业就会生产同样数量的商品来补充存货。产品在被拿走之前是可不能被替换的，当客户订购了一些产品之后，这产品才会被拿走，这确实是根基拉动价值流系统的起点。企业确定生产需求后，就要从原材料需求到生产出产成品等环节进行一系列连续精确的价值流淌，按照事先确定的生产节拍，各环节都应实现最理想的连续流淌，确保上游的作业决可不能生产出比下游作业所需要的更多

20、的产品，同时使这种流淌长期地维持下往，在企业内部形成永不间断的价值流淌系统。企业要实现理想的价值流淌，就要将各项作业从外部结构上改造成假设干个包含几项增值作业的自我治理生产单元，在一个生产单元内，设备和人力按照加工的顺序来进行安排。包括为完成一件产品或一道要紧生产工序所必需的全部作业。然后，在一个价值流淌内平均地分配工作要素，以满足生产节拍的要求，实现均衡生产。要是不能实现这种连续的均衡生产，那么某些生产单元的生产进度就可能会落在后面，导致下游工序出现闲置时刻，而另外一些时候。这些生产单元又可能停工待料。企业生产实现连续流淌之后，便可缩短订货提早期，大幅度落低在产品存货，能尽早的发现并解决咨询

21、题，使企业生产方案有条不紊，持续不断地进行。因此，在价值流治理中，首先应保证生产作业的连续流淌性。二、价值流图分析价值流图分析实现精益生产治理，最全然的一条确实是根基消灭白费，而在企业的生产经营活动中，要消灭白费，就必须判不企业生产中的两个全然构成：增值和非增值活动。统计研究发现，企业生产活动中，增值活动约占企业生产和经营活动的5。必要但非增值活动约占 60，其余 35为白费。价值流治理确实是根基通过绘制价值流图，进行价值流图分析来发现并消灭白费、落低本钞票，赢取最高的边际利润。价值流确实是根基将一种产品从原材料状态加工成客户能够同意的产成品的一整套操作过程，包括增值和非增值活动。价值流图是一

22、种使用铅笔和纸的工具，用一些简单的符号和流线从头到尾描绘每一个工序状态、工序间的物流、信息流和价值流的当前状态图，寻出需要改善的地点后，再描绘一个今后状态图，以显示价值流改善的方向和结果。价值流图分析确实是根基先对运作过程中的现状进行分析，即对“当前状态图进行分析，从顾客一端开始，首先了解顾客的需求情况和节拍，然后研究运作流程中的每一道工序，从下游追溯到上游，直至需求商。分析每个工序的增值和非增值活动，包括预备、加工、库存、物料的转移方法等，记录对应的时刻，了解分析物流信息传递的路径和方法，然后依据分析情况来判不和确定出白费所在及其缘故，为消灭白费和持续改善提供目标。最后依据企业的实际情况，设

23、计出新的价值流程，为今后的运作指明方向。三、标准化作业标准化作业为了能够在生产过程中的价值流内部实现连续流淌，工人按生产节拍生产出产品，同时利用所分配的工作要素取得一致性的周期时刻，就必须把每一项工作按生产节拍以一定的标正确定下来，使每个人都能以同样的方式往做同样的工作，如此就产生了标准化作业。标准化作业是指已取得了一致意见的一套工作规程，它确定了每一项生产或装配过程中的最正确方法和操作顺序，是企业最正确的工作流程，最正确的人员培训，最正确的工作方法标准化工作渗透在企业生产和治理过程中的每一个环节，需要所有的人都来参加，以实现最大化的消灭白费。在实施标准化过程中，要遵循三个指导原那么：一是与操

24、作人员一起努力，共同确定效率最高的工作方法，并确保对此达成一致意见。二是利用标准化工作组合表来理解过程周期时刻与生产节拍之间的关系。它显示了一个过程中物资和人员的工作流程，讲明了每一项作业中每个工序的正确时刻。三是遵守生产节拍，这是标准化工作的一个要害计量指标，不要试图通过对每个人的工作负荷做一些实质性的改变来习惯生产节拍的变化当生产节拍缩短时，应对各项工作进行合理化革新，必要时可增加庭员，当生产节拍加长时，可给生产过程分配较少的雇员。实施标准化工作能够最大限度的发扬人力和机器的效用，与此同时还能确保平安的工作条件。只要从价值流的这三个方而往理解和实施价值流活动，就能到达消灭白费，落低本钞票，优化资源配置。提高运营治理水平的目的。