人力资源毕业论文参考文献外文原文翻译

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1、文章出处：Human Systems Management 28 (2009) 47 - 56DOI 10.3233/HSM-2009-0692 IOS Press纵向研究调查战略人力资源管理在法国中小企业中的应用阿卜杜勒-瓦哈卜Ait Razouk和穆罕默德贝亚德(节选) 简介战略人力资源管理已经在近几年内取得了很大的进步，并且已经达成了广泛的共识。 影响经济的几个因素中，技术和人口的变化推动了公司重新考虑这个地方的人力资源，以 及改变了他们的管理模式，特别是人力资源管理的方法。制度约束的减弱也提高了人力资 源管理的灵活做法。传统上人力资源管理的主要功能是负责人力资源的行政管理，他们尽可能的

2、减少成 本控制。战略人力资源管理派系不同意这种看法，他们认为人力资源是一种资源，它需要 战略方法的投资。这些措施对发展和保留能力去改善公司业绩有吸引力。然而，如果在北 美的研究学者认为战略人力资源管理在大公司是适用的，那么是欧洲的公司更具体的说是 法国公司也适用吗？法国中小企业适用这种战略人力资源管理方法吗？我们要想了解这些问题必须先去了解战略人力资源管理在美国的环境。在 Heneman 等人的文章里，在美国以外的国家已经很少注意到中小企业的人力资源管理实务的研究。 这些作者断言：“用全球的观点来看其它国家可以是填充美国知识空隙的资源之一，在一 种文化中适用另外一种文化需要采取保护措施”。法国

3、环境是这个领域的一个有趣的反例， 因为它的法律和制度的制约，在一些特殊的工会，尽管在过去的十年里它们有弱化的现象。根据这份研究，我们将试着丰富在中小企业中我们的战略人力资源管理的知识。在 研究中特别是法国的中小企业战略人力资源管理仍然没有得到很好的发展。我们通过参与 学习法国中小企业可以证明他们有能力改变是可以创造财富的。另外，虽然在很长的时间 里中小企业给人力资源管理实践一个很小的地方，近来的研究证明中小企业在人力资源管理的投资倾向越来越多并且中小企业邀请专家增强对人力资源管理的实践研究。人力资源管理和战略之间的关系：是什么以及为什么？ 理论家和实践家们一直想给人力资源管理编制一个矢量的战略

4、，从操作层面到战略 层面。根据ulrich和Brockbank的研究成果，这种人力资源管理的方法是可行的。如德鲁 克学者估计，从 1970 年以来，这种整合人力资源领域的战略已经成为必要的，因为它不 能够让任何事务更好，让事务变得好起来必须提高效率或者生产率，比如，为了增加效果， 人力资源管理和战略之间的关系也是通过改变战略范例建设的，就和人力资本一样。战略范例的改变在传统上，战略主要是外在方法的战略，被定义成一套指导公司的管理者们用来选 择的决策标准，在一段连续的时间内用一个特定的方法来配置公司的活动。这个方法主要 是受权变理论的启发，和今天的内在战略方法也有联系。这种新的战略眼光认为战略的

5、内 在和外在是相互结合不可分割的。用这种方法，战略的定义必须和公司的内部资源一体化， 以用来确定规划和实施。战略人力资源管理是通过战略愿景的变化而出现的。在人力资源管理文化中，人力资源管理和战略的关系是通过新的战略愿景构建的。Baird 和 Meshoulam 已经定义了，例如，人力资源管理和战略的关系就如同垂直匹配和水 平匹配的关系，这也解释了人力资源管理是怎么样有助于战略目标的完成的。垂直匹配保 护了几个重要的战略模型。那些模型中大量的引用了战略人力资源管理的文化，让我们注 意到那些由Miles和Snow精心制作的模型，根据Porter的理论，例如三大战略定位可以 认为是企业的竞争优势，这

6、些战略的区别是成本和焦点。Porter认为一个公司追求战略成 本最小化会以商品和优质的服务作为赌注，特别是在技术革新方面以及规模经济和生产成 本控制方面，为了采取人力资源管理系统，它应该被考虑到，况且还有 Liouville 和 Bayad 对它进行了详细的说明，工作设计、培训和生产率的提高、绩效评估有关，补偿和内部股 权有关，等等。相反的，一家公司选择分化会加强这一领域的创新来提供新产品和新服务。 在这个目的上，人力资源管理将会变得积极和灵活。它可以依靠广泛的自主性、管理能力 和有关个人目标的补偿等等。最后，公司追求将一种采取一个过渡的上述两种战略的混合 资产模型的战略焦点。这种类型的公司会

7、倾向于喜欢 Walton 提出的一个系统，一个从基 于分化或者降低成本战略公司的人力资源管理系统中提取出来的混合的人力资源管理系 统。确定人力资源战略另一方面，学者们同样估计人力资源管理不仅是公司战略取向的结果，因为他们可以 确定一部分。尤其人力资源管理的实践在特定能力发展以后成为了资产，因为，它有助于 定义公司的战略，公司内部能力暗示着各种战略研究的演变趋势，感谢基础观理论资源的 贡献。这些反响最终加强到了人力资源的核心竞争力和最佳实践中，被指定为竞争优势的 来源。在过去的十年里，战略领域的演变已经表明竞争优势已经从外部表现转向为内部分 析技术、能力等。资源不能普遍的被替代和模仿。什么是战略

8、人力资源管理？战略人力资源管理主要被定义成一套长期的连续实践，以用来达到最好的绩效。这 种战略人力资源方法的出现不管其它位置学者的的同意。事实上，学者们通过人力资源部 门来研究战略人力资源管理的文献是可以被分享的，其它的是那些重视公司的人力资本 （员工的集体知识、技能和能力）的，最后是那些定义人力资源管理是一中个体捆绑行为 的。关于人力资源部门，比如我们可以借鉴ulrich、Tyson和Fel 1的文献，Tyson和Fell 草拟了一种各种人力资源专业人员的类型，通过占据统治位置为公司的运行做准备。学者 们确定三大人力资源专业人员的类型：执行者，管理合同的行政人员，建筑师。Ulrich的 作品

9、加深和丰富了第一类型,Ulrich和Brockbank定义最重要的人力资源专员必须能够逐 渐的致力于战略层次：律师员、人力资本开发者、功能专家、战略合作伙伴和人力资源主 管。然而，战略人力资源管理的实践方面在文化中占据优势。战略人力资源管理经常被定 义为高水平的管理实践投资、高投入实践、高绩效管理实践。战略人力资源管理认为应该 建设一个组织人力专员实践的凝聚系统，用来确保员工得到更高水平的合作（和员工控制 相反），以便增加公司的经济和社会效益。比如自主性、培训、信息共享、参与决策和赔 偿的战略人力资源管理设法让员工成为一种按照承诺和参与行动的优势竞争资源。在我们 的研究中，我们选择战略人力资源

10、管理的最后一个定义来分析法国的现状，来反对传统人 力资源管理。中小企业中的战略人力资源管理在中小企业中人力资源管理第一个作品需要很长的时间，它们在人力资本上投资少， 保持非正式的人力资源管理实践。然而,最近的研究指出, 人力资源管理实践在中小企业是 相当复杂的。例如，Deshpande和Go山ar在他们的研究中提出制造类中小企业和那些大 公司之间的人力资源管理实践是有相同点的。此外，Mayson和Barrett引用了 Bacon和 Hoque 的研究，认为中小企业采取人力资源管理实践受到强制网络的影响而不是咨询网络 的影响。在另一项研究466家员工少于100名的美国企业中，笔记方法的出现提高了

11、工作 系统的高效能。此外，这些实践也提高了生产力和周转率。在法国，几位研究人员支持采用战略人力资源管理来面对 21世纪的挑战。然而，很 少的研究能够回答战略人力资源管理实践在中小企业中位置的问题。在现有的研究中，我 们可以引用Som、Cerdin、Liouville和Bayad的研究成果。在一项关于法国28家大中小 企业的研究中，Som和Cerdin分析战略人力资源管理实践的演变如同人事部门的招聘、 培训、配置、绩效考核和薪酬调整。这些学者肯定在企业中有向战略人力资源管理研究的 趋势，并且注意到这些实践已经对他们的绩效产生了明显的效果。在另一项研究中， Liouville 和 Bayad 分析

12、了在 300 家中小制造企业的战略人力资源管理之间的环节，比如教 育和培训、授权、通讯、员工参与、提高个人和管理事业、改善劳动条件。这个研究的第一个结果是在中小企业中战略人力资源管理相比技术性人力资源管理已经建立，第二个结 果是战略人力资源管理有助于提高公司的绩效。然而，尽管最后的研究指出了战略人力资源管理实践的存在，他们的目的是分析战略 人力资源管理在绩效方面的影响。这些研究没有直接分析战略人力资源管理的位置。另外， 他们的个性仅仅允许一个事件的照片。而且，Som和Cerdin已经制作了一个混合大中小 企业的样本，不包括 Liouville 和 Bayad 的中小企业研究。在此背景下，我们的

13、研究试图 改善这些方法的弱点，并为我们提供必要的基础理论来理解中小企业的人力资源管理。如 果人力资源管理以一个更大的战略实践维度来发展，那么在法国的中小企业中战略人力资 源管理在哪里？难道是行政人事回来了或者人力资源管理倒退了？描述性分析表格三提供了法国中小企业的人力资源管理实践的活动，在 1998年到 2005年有相当 数量的企业采取了战略人力资源管理，即使在这个时期这个数字大概增加了 13%，这个结 果与行政人力资源管理大概后退了 13.67%相比形成了鲜明的对照。然而，在同一时期混合 的人力资源管理演变是稳定的。在动态分析中，我们也可以看到 38 家公司采取了战略人力资源管理，放弃了行政

14、人力 资源管理行为（在 1998 年有 37.25%），而只有 11 家公司放弃了灵活的做法而采取行政的 做法，仅仅有相对 9.73%的代表企业，这个结果通过支持战略人力资源管理终止混合人力 资源管理得到了巩固。65家公司支持这种战略放弃了混合战略，在 1998 年将近有38%的 工作单位的混合系统已被放弃。表三从 1998 年到 2005 年人力资源管理模式的演变（转换矩阵）商业单位的数量行政人力混合人力 战略人力 合计商业单位的百分比200520052005行政人力19982242381025.6710.829.7926.2921.5741.1837.2544.9023.8623.31混合

15、人力19981692651734.1223.7116.7544.599.2553.1837.5732.6552.2739.88战略人力19981142601132.8410.8215.4629.129.7337.1753.1022.4523.8636.81合计4917616338812.6345.3642.01100.0022 家企业单位（在 388 家有问题的企业中）在 1998 年到 2005 年保持了他们行政人力 资源管理的方式，1998 年质疑的 5.67%的企业那些采取行政人力资源管理方式的企业，而 当时已经有 21.57%的企业已经采用了这种方式。从 1998 年到 2005 年之

16、间有 44.90%企业 （1998 年没有改变行政人力资源管理方式的）采取了战略方式。这一趋势有利于战略人力资源管理，而不是行政。传统人力资源管理模型的所占的比 率不可改变的下降，只有 9.73%的战略人力资源管理公司和9.25%的混合人力资源管理公司 回到了行政人力资源管理时代。尽管这些结果描述了人力资源管理方式的演变，他们没有解释为什么那些公司改变自己的人力资源管理系统。为此，我们选取了一些内部和外部的 可能因素，体制背景和产权结构两组因素也会被考虑到。关于工作单位的结构变量：它关 注的大小、活动的部门和市场面积。当在证券交易上报价时产权结构也被描述。二分回归 法确定了从1998年到200

17、5 年影响人力资源管理群组的工作单位的变量的因素。表四物流模型意外事件过渡1过渡2过渡3过渡4行政到战略行政到混合混合到战略战略到混合截距-1.7067*-1.8561*-1.1920*1.5190*大小20到49个员工RefRefRefRef50到199个员工0.95040.5665-0.70070.5979(229.62*)(128.59*)(214.56*)(58.53*)200到499个员工1.11171.15630.16150.1985(79.42*)(120.12*)(6.99*)(6.52*)因素制造业RefRefRefRef建筑和能源1.96041.50312.17351.27

18、32(90.62*)(122.24*)(183.94*)(48.58*)贸易1.20270.74312.16241.7919(47.00*)(40.49*)(196.59*)(151.36*)运输n.s.n.s.1.10351.4423金融活动2.5545n.s.0.9500-2.3602(222.33*)(24.55*)(183.10*)商业服务2.05031.53222.69361.6777(131.00*)(145.62*)(298.02*)(115.50*)市场局部地区-0.99310.3630-0.96090.8717(97.43*)(24.33*)(290.21*)(99.71*)

19、全国-0.82950.9758-0.52820.5016(61.68*)(189.72*)(89.25*)(33.35*)全球 （欧洲和国际）RefRefRefRef证券交易所是1.01371.2154-0.0853n.s.(86.09*)(225.40*)(3.42*)否RefRefRefRef(48.59*)(65.47*)表中：n.s意味着系数是无效的。AHRM:行政人力资源管理，HHRM:混合人力资源管理， SHRM:战略人力资源管理:。这个计量经济模型（多元非线性回归模型）控制这一些特性如改变人力资源管理系统 的工作单位的概率，通过隔离每一个具体的解释变量，重视所选的假设（例如在模型

20、中的 全部解释变量），参考模型是相反的测试模型（如地区/全球/市场）。解释性因素在表四，涉及活动的部门评价指出了那些在金融、商业服务部门和贸易不增长的企业从行政人力资源管理转变到了战略人力资源管理。此外，从事制造业、贸易和运输业的企业已经从行政人力资源管理回到了混合型人力资源管理。最后，计量经济分析所有的事情都是公平的，不同活动部门的公司是属于过渡 3 号和 4 号。计量经济分析巩固了决定企业人力资源管理变化的因素的大小，随着商业联系的增 大，很多中小企业倾向于采取战略人力资源管理，与此同时，中小企业的规模越小，越多 的人力资源管理方式被开发。此外，中小企业关于地区市场不采用灵活的人力资源管理

21、方 式。一个外部实体能保持企业的账目的平衡，增加的竞争鼓励了中小企业人力资源管理实 践的实施和传播。计量经济分析的结果巩固了报表中竞争是选择人力资源管理方式的一个 因素。例如，我们仔细观察过渡一模型，我们注意到公司市场属于国际市场的工作单位舍 弃了行政人力资源管理而使用了战略人力资源管理。关于产权结构方面，计量经济分析所 有的事情都是公平的，在证券交易所的报价增加了建立战略或者混合人力资源管理的政策 的概率，而不是行政人力资源管理政策。在这方面，人力资源管理实践主义对于股东来说 可以理解为标准化的方式。讨论和总结通过分析在法国环境中人力资源管理的演变，我们看到了战略人力资源管理在进步。 相反的

22、，在过去的十年中行政人力资源管理明显的衰退了。然而，转换矩阵的结果给人的 印象是战略人力资源管理被强化了，另一个结果就是战略人力资源管理和行政人力资源管 理在一个中间群组出现。我们在这里所称的混合人力资源管理，是在中间的群组的显性模 型（1998 年的173 家工作单位和2005 年的176 家工作单位）。这个结果表明了：混合人力 资源管理模型在法国人力资源管理实践案例中尤其重要，因为在行政人力资源管理和战略 人力资源管理之间它像是一个短暂的群组。此外，在传统工会的压力下这些人力资源管理 方式对法国公司很重要。在这项研究中我们并没有测试这一点，但是我们已经计划去做那 即将来临的工作。根据 Di

23、Maggio 和 Powell 的制度理论，组织中人力资源管理方式的选择 取决于外部因素所施加的强制力。我们这样认为，Jenkens和Wan Wejik犹豫的在法国选 择一个灵活的模型，并提出了渐进的改变而不是激进的。另一种关于混合人力资源管理方 式是造成各种公司利益者妥协的解释，因为战略人力资源管理原则和法国文化价值观有矛 盾。根据Brewster的理论，战略人力资源管理模型携带的个性化工资和绩效使它很难在欧 洲的一些公司适用。相反的，战略人力资源管理能很好的在美国建立是因为基于美国人民 个人责任优点的观念。因此，这种人力资源管理方式演变的逻辑符合Kurt Lewin的变化的 解释，这位学者

24、开发了一种检查力场分析法的变化的方法。这种变化不再被关注，相反的 它作为了一种平衡两种存在的外力的力量，这两种是赞成变化的和不赞成变化的。然而，这个结果不能阻止我们注意到在中小企业中一种真正的倾向于战略人力资源管 理的趋势，他们面临着世界的挑战和服务的行为。这些公司需要合格的积极的员工来生产， 这样他们就有了竞争优势。我们可以这样认为，受到强烈环境限制的中小企业重要的成功 根本是采用战略人力资源管理。根据Jenkins和Van Wijk,最好的改变时期是当公司经济 增长变慢和衰退而没有其它选择的时候。最后，在中小企业中战略人力资源管理的实施对我们学习和理解中小企业的人力资源 管理很有帮助，尤其

25、在中小企业中经常被认为是非正式的人力资源管理方式。我们的结果 是在这个领域走向同一个方向，不管他们是法国人还是盎格鲁撒克逊人，它表明了战略人 力资源管理对企业的绩效的影响。最后一点也是未来工作的挑战。明天的人力资源像全球化和技术创新的那些趋势正在改变企业的管理方式。现如今，企业必须处理好 这些革命性的趋势，加快产品和技术的变革，全球化的竞争，常规的违反，人口结构的变 化，并倾向一个服务型社会和信息时代。这些趋势已经改变了企业的竞争环境。特别是， 在几乎所有的行业中都存在急剧增加的竞争程度，这就迫使企业去应付前所未有的产品创 新和技术变革在企业之间已经成功地回应了这些挑战，新的组织和管理的模式已

26、经形成了。例如： 传统的金字塔形组织已经让位给新的组织形式。在诸如 AT&T 的公司中，这种新的 组织形式加强了小组间的职能交互，并促进了部门间的交流。相应的也不去强调通过“坚持指挥链”而得出决定。 在通用电气公司，董事长杰克韦尔奇会与那些分界线较少的企业进行会谈，这些企业 中的雇员不是因独立的部门而视为一体，而是与那些必须要完成的这项工作的人合作。员工正在有越来越多的作出决定的权利。专家对转向典型的企业的颠倒进行着争论。 他们说，今天的组织应该把客户放在顶端，并强调每一个举动都应该使公司尽量满足客户 的需求。因此，管理必须授权给那些前线员工酒店前台接待人员，德尔塔飞机上的乘 务员和装配在土星

27、火箭上的汇编程序。换句话说，员工需要有对客户需求做出迅速反应的 权利。在这个“颠倒”组织中的管理人员的主要目的就是服务于那些前线员工，看看他们需 要为她们他们的工作做些什么，从而服务于客户。使企业满意的就是规范。取代那些有着 七至十个或以上的管理层的金字塔形的组织，有三或四层的单层组织将占上风。许多公司（包括AT&T公司和通用电气公司）已经将管理层从12层降至6层或者更少。正如剩余 的管理人员有更多的人向他们报告，他们将无权干涉他们下属的工作。工厂车间、办公室、 甚至酒店里的工作本身正日益围绕在团队和过程周围，而不是专门的职能。在车间，工人 将不再一遍又一遍地负责安装同一门柄。 他或她将归属于

28、一个多功能团队，这个团队管 理着自己的预算并控制自己的工作质量。权力的基础正在发生变化。管理理论家罗莎贝莫斯坎特说：“在新的组织中，地位、职称和权威已不再是管理人员完成他们工作所要依赖的了。相反，越来越多的成功取 决于利用好的想法的来源，找出其合作需要采取的行动是在这些想法之上起作用的，并且 它们之间相互产生结果，总之，新的管理工作意味着完全不同的获取和使用权力的方式。”管理人员将不再“管理”。过去的管理人员知道总裁和公司所有者给予他们指挥和控 制下属的权利。而现在大多数管理人员认识到，权威正日益成为过去的事情。皮特德鲁 克说，管理人员必须学会在没有指挥权的情况下进行管理，那时，“你既不被控制，也不 能控制”。过去的管理人员认为他或她本人是作为“经理”或“老板”的；而现在越来越 多的新的管理人员认为他或她本人是作为“赞助商”、“团队领导”或“内部顾问”的。现如今，管理人员必须对那些向客户作出响应的企业立下承诺，这就意味着征求雇员 的承诺和自我控制比以往任何时候都更加重要。通用电气公司的杰克韦尔奇提出这样说： 我认为获得更多生产力的唯一的办法就是让人们对他们的工作感到棘手和兴奋。你承受不 起让那些没有得到 120%的人走出工厂的大门或者进入办公室。