剖析六西格玛管理

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1、剖析六西格玛管理6西格玛管理做为一种生产力提高的有效工具，正在被 企业的管理者们系统的使用，以使企业在经营绩效和成果方 面变得卓有成效。6西格玛做为新的管理工具，它的名字一语道破这种管 理方法是系统化的统计分析工具。事实上，我们不应当说这 是新工具，因为6西格玛的统计分析工具和中世纪高等数学 家所用的工具没有太大的差别，只是采用新的数学和规律技 巧罢了。因此仅仅训练员工懂得运用新工具来实现工作绩效 还不够，工作绩效终究要由员工的责任感来打算，而且，以 责任感为绩效和成果实现的基础。但是新工具对于经营绩效 和成果的某些阶段，将带来很大的帮助。6西格玛管理并不只在统计领域，它指的是管理的责任、 卓

2、越的见解、观注顾客、流程的改进以及衡量的标准与衡量 的方法，而不是一切凭感觉。6西格玛管理原则是使企业在 更好地满意顾客、市场和技术不断变化的需求，来全面提高 企业的生产力。6西格玛管理包括了五个不同的阶段：界定问题、分析 问题、制定可行的改进方案、查找最佳的解决方案、把方案 转化为有效的行动。每个阶段又包括了好几个步骤。企业采用6西格玛管理可能很铺张时间，但却可能是管 理者解决企业运营问题的最好工具。运用6西格玛管理的企 业管理者应当把时间花在界定问题、分析问题和制定可行的 改进方案上，要有效实施6西格玛改进方案，也要投入相当 的时间。第一阶段界定问题：现实生活中没有任何问题呈现的面貌可以让

3、我们据此 做出改进方案。很多问题乍看之下以为找到了关键因素，其 实这些因素多半既不重要与不相干，充其量只是症状而已。 而且，最显而易见的症状往往透露不出任何重要的线索。企业管理者看到的可能是成本过高的问题，于是大力削 减成本，但问题实际可能是在工程设计或销售规划不佳；管 理者看到的可能是组织问题，实际却是缺乏明确的目标。因此，6西格玛管理的首要任务是：找出真正的问题是 什么，并且界定问题。首先，要明确界定问题，管理者必需 先找到关键因素，也就是在进行任何转变或采取任何行 动之前，必需先转变的要素。有一家四星级的酒店，五年来一直把全部的精力都投放 在服务水平的改善上，以实现入住率提高的目的。他们

4、的服 务水平的确有了大幅度的提高，但是入住率并没有明显的增 加。采用6西格玛关键因素分析，显示真正的问题是在：停 车场太少和广告力度不够上。只有弄清晰问题，把问题界定 在：停车场和广告力度上，才有可能解决这个问题。只有他 们问就目前状况而言，关键因素是什么？时才能找到真 正的问题。要通过分析界定关键因素，并非易事，通常必需采取三 种辅助的做法。第一种方法是假定一切条件都不变，然后问: 将来将发生什么状况？第二种方法是回顾过去，然后问：当 时发生这个问题的时候，假如采取某项行动或不曾采取某项 行动，将会影响到目前的状况吗？第三方法是将前两种方法 的过程绘制成精确的流程图。第二个步骤是6西格玛改进

5、方案需要什么资源条件，并 清晰界定改进方案的目标、衡量标准和衡量方法。改进方案的目标要反应企业整体的目标。聚集在经营绩 效和成果上，在短期和长期的将来之间取得平衡，并且将企 业经营的整体及需要的活动一起纳入考虑。同时，必需深思 熟虑改进方案的限制因素，制定改进方案时必需遵守哪些原 则、政策和行为准则。事实上这类规定代表了界定问题所依 循的价值体系。第二阶段分析问题：问题界定清晰之后，下一个阶段是分析问题：将问题分 类，并查找事实。假如没有预先将问题分类，将严重危害最 终的改进方案的品质。因为问题分类后，可以说明假如要将 改进方案有效的转化为执行行动，应当由什么人做，做什么 事情。只有在问题已经

6、界定清晰，完成分类后，才能开头对数 据进行分析，查找事实。在这之前没有人知道什么是事实， 管理人员只是把握了数据。在你把握的数据没有进行分析之 前得出的结论，是一个致命的错误。因此管理人员在进行数 据分析之后，可以剔除好玩但毫不相干的数据，知道哪些是 有用的信息，哪些是错误的信息。分析数据需要娴熟的6西 格玛管理工具使用技巧和丰富的想象力。第三阶段制定可行的改进方案：制定6西格玛改进方案有一个不变的原则，就是针对每 个问题，制定出各种改进方案，否则很简单陷入两者择一， 非此即彼的陷阱中。只有提出各种解决方案，才能把基本假设提升到意识的 层次，迫使自己检视这些方案，测试其效能。事实上，找出 各种

7、改进方案，也是我们激发想像力、训练想像力的不二法 门，是科学方法的精髓所在。第四阶段查找最佳的改进方案只有到了这个阶段，6西格玛团队才应当打算什么是最 佳的改进方案。假如我们的6西格玛管理团队之前做了充分 的分析，那么，现在我们手上就应当有好几个足以解决问题 的改进方案了，或者有好几个不尽完美的改进了，每个方案 各有缺点。6西格玛管理团队成员可以依据四个标准在各种改进方 案中，选择出最佳的改进方案：1、团队成员必需依据每个改进方案的预期收获，来权 衡各个改进方案的风险；2、哪些改进方案能以最小的投入获得最大的成果，能 够在受到企业内部最小干预的状况下，推动变革；3、改进方案最好有宏观的愿景、完

8、整的规划和远大的 目标；4、改进方案的执行人员是谁，是最需要纳入考虑的资 源限制条件。假如对现有人员的要求必需高于他们现有的能 力，才能有效执行改进方案，那么现有人员就必需学会做更 多的事情，达到更高的要求，否则就必需找别人取而代之。第五阶段改进方案的有效执行要把改进方案转化为有效的执行行动，必需让员工了解 他们和同事在行为上应当有哪些转变，也必需让他们了解新 的做事方式对他们有什么最低要求。因此，6西格玛改进方案会影响到其他人的工作，所以， 方案应当帮助他们达到目标，呈现更好的经营绩效和成果， 发挥更高的生产力，并且获得更高的成就感。企业在引进任何新的管理工具的时候，必需先弄清晰新 的管理工

9、具不能做哪些事情。6西格玛管理包含的技术数 学分析、符号规律、统计信息、博弈理论、统计概率等都 无法为企业经营绩效设定目标，也不能建立规则。同样，也 无法独立促使经营绩效和成果目标的实现。而这些都是企业 组织经营绩效和成果实现过程中的重要阶段。6西格玛管理可以超越管理者有限的视野和想象力，找 出企业和环境中潜藏的行为形态，因此导出更多的可选择的 绩效行动方案。6西格玛管理可以显示哪些是相关的因素（事 实），哪些是不相关的因素（只是数据而已）；也能显示手边 数据的真实性，以及还需要哪些额外数据，才能做出正确推 断。6西格玛管理还能显示每个行动需要哪些资源，每个单 位或部门有何贡献。我们也运用6西

10、格玛工具来显示每个行 动方案的限制、风险和可能性，某个特定方案对其他部门、 领域的影响，以及对于投入和产出之间的关系，瓶颈的位置 和性质又有何影响。6西格玛管理还能结合每个部门的工作与贡献和其他部 门的工作与贡献，显示对企业整体的经营绩效和成果有何影 响。然而，6西格玛管理也有其危急性。因为，6西格玛管 理让企业的管理者有方法对过去的面貌模糊的问题，进行详 细而明确的分析，这样企业的管理者们就有可能会滥用6西 格玛工具来解决企业在小小领域或单一部门的问题，却 牺牲了其他部门的利益，甚至企业整体的利益。事实上，只有当我们用6西格玛工具来定义企业的特质 时，我们才有可能受当运用6西格玛管理工具。最终，企业管理者假如不了解经营绩效和成果实现的有 效行动过程，不但无法从6西格玛管理中获益，反而像魔术 师的笨徒弟一样，施展法术时，未蒙其利，先受其害。