六西格玛在安全管理中的运用

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1、资料范本本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载六西格玛在安全管理中的运用地点：时间：说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义 务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请 详细阅读内容掌控管理的细节一一六西格玛在安全管理中的运用I %的缺陷就意味着：每小时丢失20, 000件邮包，每周做错5, 000例外科手 术，大型机场每天发生45起事故，每年有200, 000张处方配错药 根据这些 惊人的统计，是否还有人为做对99%的事悄而感到沾沾自喜？西格玛（希腊字母o）在统汁学中用来表示标准偏差（均方差）。作为一种 测量方法，西格玛

2、用来确定一个公司或者一个项目到底出了多少差错，无论 这 个公司是从事哪种行业的。根据六西格玛的方法，错误次数越少，质量等级越 高，一西格玛表示有68%的产品合格，三西格马表示合格率上升到93.3%,到六西 格玛合格率达到99. 99966%,每白万次操作缺陷数只有3. 4个。上个世纪90年代初，摩托罗拉公司率先提出六西格玛质量体系概念，山于采 用六西格玛模式，该公司生产效率每年提高12.3%,山质量缺陷造成的损失 减少 84%,操作失误降低99.7%。90年代中后期，通用电气公司也开始实施六西格玛， 取得了巨大的效益，1998年节省资金75亿美元，1999年节省160亿美元。该公 司首席执行官

3、杰克韦尔奇说：“六西格玛已经彻底改变了通用电气公司，构建 了公司经营的基因密码，已经成为通用电气的最佳运作模 式。”管理的要义在于能够迅速地构建一个有效的体制，将所有细节都置于经理 人直接或间接控制之中。六西格玛的管理理念认为如果你能够衡量出流程中的 偏差数量，你就可以找到系统地消除这些偏差的办法，并尽可能地向完美靠近。任何事故从理论上和客观上讲都是可以预防的。现代工业生产系统是一个 人造系统，这就给预防事故提供了基本前提。因此，如果把六西格玛运用到安全 生产过程中，通过六西格玛的工具努力找出事故发生的根本原因和避免事故发 生的对策，提高企业的安全标准，降低误动作，可以从根本上消除事故隐患，

4、帮助企业实现工伤事故零LI标。六西格玛要求每一白万个危险隐患，不能产生 超过3. 4次事故；每一白万次作业，不得出现超过3. 4次危险。一旦六西 格玛 在企业的安全生产过程中得以实现，不难想象，企业的安全生产水平将进 入一 个全新境界。笔者有幸接受过六西格玛的绿带和辅导员培训，绿带在六西格玛中是最低 级别，绿带上一级是黑带，再上一级就是黑带大师。我也曾带领团队完成过两个 安全改善项目，作为项目发起人，对于六西格玛在安全生产中起到的效果，深 有体会，所以想向大家推荐六西格玛这个利器。要做好一个六西格玛项首先要组建一个团队，确定团队的项口发起人（team leader），在整个过程中需要掌握好五个

5、步骤：1. 识别问题2. 分析原因3. 产生/选择对策4. 实施/评估结果5. 对改进之处标准化/复制步骤描述第一步识别问题识别问题是六西格玛的第一步，如何找到问题的关键对于六西格玛是很重 要的。1. 我们可以通过流程图（如图给车加油）来了解每个过程，研究每个过程对 操作人员存在的危险。绘制流程图是将某一过程的所有作业环节文件化，按发 生的先后顺序详细描述这些活动。流程图可以澄清工作环节的先后次序，突出 不足和遗漏之处。对于那些参与该过程的人而言，流程图使他们清楚该过程是 如何运行的，从而促进他们工作的一致性。2, 根据工作流程选择需要改进的衡量指标。我们每天都在使用指标和度量 准则，例如：汽

6、车的车速表、压力容器的压力表、液位表，温度表、电流电压表 等。一个过程的指标应符合系统的整体LI标，良好的指标应监测那些对于作业 人员来说是有意义的，体现作业人员要求的东西。作业人员对指标的要求不外 乎三点：安全、环境、效率。准备好与这些特点相关的各项指标，以便跟踪作 业人员的要求（已表明的和未表明的）。3. 用流程图来确定哪些地方已经被测量过，哪些地方应该进行测量。包括 对过程的整体效益和对过程产出量有关键影响的活动进行测量。有两种数据测量方法:离散性数据一一可数，例如：事故的次数；连续性数据一一可测，例如：每次事故损失工时数。为了发挥指标的作用，应选择一个谨慎的方式来收集要用的数据。用指标

7、清 楚展示问题，描述现状与理想状态之间的距离，并进一步说明问题中有待改 进 的情况。4, 好的陈述是具体而易懂的。书写问题报告应遵守三要”与三不要” 原则：要清楚地表明该问题如何与系统的业绩相关；要尽可能以数量、可量度的 术语来陈述问题；要确保问题的规模、范围是可以解决的。不要陈述一个对 问 题原因预先形成的想法，如“由于”、“因此”等字眼不应出现在一份问题 报 告中；不要暗示一个特殊的解决方法，如“缺乏”、“不足”等字眼不应出现 在问题报告中；不要将问题归咎于某人或某个小组，问题报告所针对的应是在 过程中如何运作。第二步 分析原因剥开问题的表层原因，揭示出问题潜在的根本原因。“剥开”问题的表

8、层原 因是把问题分不同的层次来解决。分析是追寻问题产生原因的过程，也许会找 到许多原因，要识别出最主要的原因一一根源。通过分析流程图中的典型过程 缺陷，并借助于安全系统工程的工具来寻找事故发生或安全隐患的根源。产生小差异的原因是普遍原因，普遍原因一般难以辨识。他们是过程内部和 周圉环境多种自然因素综合作用的结果。表面来看，普遍原因对过程没多大影 响，它们具有自然、随机、可测量的特点。产生较大差异的原因是特殊原因， 特殊原因不经常出现并容易辨识。当特殊原因出现，即会导致较大差异。在调 查原因时，对差异的了解是非常重要的。所有的过程输出都有一些差异，差异 是正常现象，随处可见。有些差异也许是肉眼所

9、不能见的，但它总是可测量的， 差异来自多方面。实际上当差异增加时，安全事故发生机率加大，成本增加。 困难的是，识别差异产生的原因，及减少差异的影响以使作业环境安全，效率 大大提高，作业人员感到满意。1. 通过分析团队收集的数据（资料）寻找造成事故和隐患的原因，并识别其特殊原因：什么是不寻常的？是否发生了一些不经常发生的问题。自从问题发生后，有什么改变？2. 辨识根本原因的方法：根本原因是其他原因的来源。分析过程中根本原因会多次出现。根本原因不存在，其他原因也将随之消失。根源不是现象。例如，打喷嚏是生病的表现，但生病的根本原因不是打喷嚏。运用你的判断力，如果错了，你可以回过头来再试别的方法。3.

10、 证实根本原因的儿个步骤：把需要证实的原因分离出来。减少或消除原因。确定对问题产生的影响。第三步 产生/选择对策产生/选择对策是为了减少或消除问题产生的根本原因而采取的最佳作业计 划。计划使问题有了解决的期限，该行动计划应详细叙述实施最佳对策的具体步 骤，从而达到长期减少或消除问题根本原因的效果。一个对策计划应该包括有 助于成功执行对策所需的每一个行动，行动计划是将责任分派下去以执行所定 对策的有用工具，按这种方式所做的讣划文件便于对进度的监测。在此过程中，往往会山于种种原因可能发生阻止成功执行对策的障碍，因此 在产生/选择对策过程中，应采取冗余原理，同时制定一个应急计划，确保对策 能够有效执

11、行。明确对完成对策有推动作用或有帮助的动力，并对每一个阻力 至少要产生一个反向动力（应急计划），从而使得团队对每一个阻碍都有一个 或一个以上的帮助讣划去消除负面影响。笫四步实施/评估结果该过程应包括：实施对策后，针对确定的根源问题，获取可测量的改善证据; 针对整个问题，获取可测量的改善证据。建议先作试行，以此来评估对策 的有 效性，试行可以确保以后成功地执行对策。为了使行动有效，应让每一个 对策 执行者明白行动的原因，并尽早让有关人员参与行动，以确保行动的潜在变化 更易让人接受。如果计划达到预期效果，说明计划奏效了，否则要查明原 因并 调整计划。这时需要回到第三步，彻底了解该计划，然后与有关人

12、员做必 要的 修改，并想办法帮助其他人执行计划。应该认识到一般人对付变化不是容 易的 事，所以要经常向别人提供所需的帮助，并给予其鼓励。如果评估可测量的改善时发现效果不明显，建议再返回到笫一步，证明行动 有效的最有说服力的证据就是可测量的改善状况。在安全管理过程中，有时 还 没有真正找到一些不安全状态发生的根本原因，可问题却暂时消失了，这就 是 所谓“霍桑效应”。该效应之所以产生，是由于人们在安全管理人员或其主 管 直接到现场监视时，会更认真地工作，严格遵守劳动纪律，遵守设备安全操 作 规程，一旦监视撤消，工作活动恢复常态，问题就乂出现了。注意分析没有 达 到SJ标的原因：1.问题的剥层法没到

13、位。2. 问题陈述不适当。3. 分析问题不够或不准确。4. 对根本原因的验证不充分。5. 在执行过程中没有跟进。第五步 对改进之处标准化/复制对改进之处标准化/复制的U的是要保持有效的对策。一旦团队确信结果有 效，就要把解决问题的方式插入到标准化过程中去成为标准过程的一部分，这样 就能保证问题不再发生。长期将确保有效解决问题的所有行动积累在一起，就 形成了某一过程的管理系统。该系统将过程管理所需的行动成文，并根据需要 执行。与此同时，团队需要跳出LI前所针对的问题，确定解决问题的方法在其他方 面是否有效，从而扩大所采取行动的正面影响，让其他人从中受益。将团队所 利用的工具/技巧整理成文，供其他团队参考，看是否对他们的问题奏效，可以 列一个分享团队成果的潜在用户表。总结经验教训，当成功地完成了一个项口之后，团队从中得到了什么？1. 我们做得好的地方是？2. 我们有待提高的方面是？3. 哪些方面我们会有不同的做法？不断改进，是对任何一个项目的要求。一旦项目完成之后，庆祝和认可是解 决问题过程中关键的一步，它帮助团队保持成功的激情和冲劲，其他人看见团 队的成绩和团队精神也想参加进来。III于团队的成绩，以及团队的成绩得到了 承认，因而也就产生了个人的成就感。