职位分析与职位管理体系设计第4章 职位设置与定员

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1、第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员职位分析与职位管理体系设计朱勇国 主 编王海斌 副主编2 2第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员学 习 目 标 了解职位设置的概念、目标和原则 熟练掌握职位设置的方法和操作步骤 理解定员的概念和要点 熟练掌握定员的方法和操作步骤 理解如何进行职位优化3 3第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员引 导 案 例东阳饭店始建于1991年，坐落于某市长江路电子商务街中心，2000年被某集团并购。自身定位于新型国际三星级数字化商务酒店，饭店的总体构想是逐步走向市场，达到四星级宾馆的目标。前厅营销部是饭店形象的重要“窗口”，下设基层组织商务中心，商务中心

2、的职责应该是负责客人的文印、秘书等实务，它是面向客人服务的。但是目前在饭店，商务中心还要负责饭店内部的文印等原本应该由综合行政部负责的工作，因而增加了相应工作职位的负荷，这些员工每天要工作到很晚，也很疲惫。同时，前厅营销部还要承担本应由财务部负责的前台收银的培训工作，这无疑也加重了这些职位的责任。4 4第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员引 导 案 例前厅营销部商务中心除了要负责上述工作，还有新的工作内容。原来的设想是把东阳饭店五楼的商务吧定位为面向四楼、五楼的客人服务的，提高重要客户的服务档次。但是目前，商务吧面向所有客人开放，对于客人的消费，就增加了上午中心接待的收银、接待工作，加大

3、了商务中心接待的工作负荷。目前商务中心配备3名接待员，分早、中、晚三班，每班只有一个人，工作内容偏多，协调性不好。因为没有领班，很多时候就只能由部门经理抽身出来去顶替。5 5第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员第一节 职位设置第二节 定员第三节 职位优化目目 录录6 6第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员一、职位设置的涵义二、职位设置的目标三、职位设置的原则四、职位设置的具体方法五、企业职位设置操作步骤实例7 7第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员一、职位设置的涵义 职位设置是指将某一项工作按照“职能”、“职责”、“任务”的层次关系，对工作流程、权责利关系进行划分和整合，最终

4、形成若干个相互联系的职位的过程。职位设置能够将组织的目标和功能细化为独立的、可操作的具体业务活动。8 8第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员二、职位设置的目标 1.体现企业战略意图 2.适应组织优化和业务流程再造的需要 3.为员工能力开发提供平台9 9第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员三、职位设置的原则 1.系统化原则 2.最低职位数量原则 3.高效配合原则 4.职位协调原则 5.适当管理宽度原则1010第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员四、职位设置的具体方法（一）组织分析法（一）组织分析法 组织分析法是指首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织结构模型，然后根

5、据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。通常适用于大型企业的大范围重组项目。运用组织分析法进行工作设计通常分三步进行：1111第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员四、职位设置的具体方法（一）组织分析法（一）组织分析法 1.明确企业组织设计的目标，理顺企业的组织结构。理顺组织结构的第一步需要在总部和分支机构之间选择合理的管理模型，包括财务管理型、战略管理型与操作管理型三种（如表4-1所示）。选择管理模式时，不仅要考虑授权方式，还要考虑总部服务实现的方式。理顺组织结构的第二步就是要明确各职能、各层级之间在主要职责上的决策流程和汇报关系。表4-2为某公司市场部决策流程和汇报关系。1212第四章第

6、四章 职位设置与定员职位设置与定员 财务管理型战略管理型操作管理型集权程度低中高总部与下属关系以财务指标进行管理和考核，集团总部无业务管理部门以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理管理目标投资回报共通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化公司业务组合的协调发展投资业务的战略优化与协调战略协同效应的培育各子公司经营行为的统一与优化公司整体协同成长对行业成功因素的几种控制与管理总部核心职能财务控制法律企业并购财务控制战略规划和控制人力资源财务控制/战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源表4-1 三种不同的管理模式管控程度的

7、对比1313第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员表4-2 某公司市场部的决策流程和汇报关系 层级 职责董事会总经理分管副总其他副总市场部（1）策略议题a.中长期市场发展规划决定权复核权审核权 建议权b.品牌发展战略决定权复核权建议权 c.本部门年度财务预算决定权复核权审核权 建议权(2)营运议题a.本部门一般员工的招聘录用、考核晋升降级、奖惩、岗位异动 决定权b.市场部门内部中层干部的招聘录用、考核晋升降级、奖惩、岗位异动 决定权 建议权c.对各分公司市场开发工作的日常支持和管理 决定权d.基础及专项市场调研制度和报告 决定权参议权建议权e.品牌管理 决定权 建议权f.部门业务指标的设计

8、、评估及考核 决定权 建议权1414第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员四、职位设置的具体方法 2.要对各主要职能进行分析，明确各部门的使命和关键职责。表4-3是对某移动通信公司市场部的使命与关键职责进行的分析。使命关键职责（1）巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心（2）保持并发展品牌形象（3）保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提高公司收入（4）有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体性以及关键职能的集中管理（1）品牌管理（2）基础与专项市场研究（3）营销战略规划（4）年度/月度具体营销计划的制定与执行监控（5）对分公司日常业务的管理市场推广规划与控制销售规划与控

9、制定价管理产品组合规划与控制客户关系管理业务流程制定与监控表4-3某移动通信公司市场部的使命与关键职责分析1515第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员四、职位设置的具体方法 3.在部门内部对职责、任务进行计划分类，再分解到各个工作上。例如，我们上面所讲的某移动通信公司市场部，内部工作就可以再划分为市场策划、市场调研、促销管理、品牌管理等，可相应设计不同的工作来具体实施。如图3-4所示。1616第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员四、职位设置的具体方法（二）关键使命法关键使命法是指工作设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的工作，通常适用于那些由于时间和预算的限制而无法对整个组织的工作

10、进行全面设计的情况。通常分三个步骤进行：1.根据已经梳理的组织结构，分析各部门的关键业务和关键职责，明确需要设定的关键工作。图4-2即为某银行公司业务部工作设计示例。2.根据各部门的工作和主要职责设计，进行工作分析，确定各关键工作的核心角色，由此界定关键工作的主要职责。图4-3是某银行工作设计和主要职责示例。3.以现有的组织接结构图和工作职责为基础，形成科学规范的工作说明书。1717第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员四、职位设置的具体方法（三）流程优化法 流程优化法是指根据新的信息系统或新的流程系统对工作进行优化。这种方法可以确定新的工作，适用于较小的项目范围，重要在实施一个新的管理信

11、息系统时应用。宏观地说，流程由投入、过程和结果三部分组成，而可以控制的部分包括过程和结果。因此想要让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中所经历的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，以保证流程最终促成企业的关键成功因素的实现。1818第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员四、职位设置的具体方法（四）标杆对照法 标杆对照法是指在本行业内选取成功的企业作为标杆，以它做参考进行本企业的工作设计。标杆对照法适用于不太精确的项目范围，这种方法比较直观、简单，但由于各企业的战略、自身条件等总会有差异，所以也不能简单地照抄照搬，而应该在时间中根据自身情况不断进行调

12、整。有些国家的政府部门（如美国劳工部）每年对本国主要行业的岗位、人数、营业额及岗位的平均工资等情况进行统计并公开公布，这些数据也可以成为企业进行工作设计的参考。1919第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员四、职位设置的具体方法 工作设计方法的运用不是绝对的，各企业应该明确各种方法的优缺点，结合企业自身特点以及各部门与工作的实际情况，运用不同的方法。表4-4为四种工作设计方法比较。表4-4 四种工作设计方法比较2020第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员五、企业职位设置操作步骤实例 以某城市商业银行A为例，说明职位设置操作实务。某城市商业银行A职位设置实例2121第四章第四章 职位设

13、置与定员职位设置与定员一、定员的涵义二、定员的作用三、定员的原则四、定员的方法五、企业定员操作步骤实例六、职位设置表的编制2222第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员一、定员的涵义 所谓定员，就是采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。（1）定员是弹性的，不存在标准化的比例和固定的公式。（2）定员必须在组织有一定的业务规模、业务发展方向稳定的基础上进行。（3）定员要求企业根据当时的业务方向和规模,在一定的时间和技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量；2323第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员一、定员的涵义（

14、4）定员要求不仅要从数量上解决好职位设置，还要从质量上规定使用人员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备；（5）定员是一种对企业未来人员数量和素质要求的预测，是人力资源规划的重要内容。（6）“定编”的涵义与定员相似。定编主要指机关、事业单位的岗位人员配备，而定员主要指企业的岗位人员配备。（7）定员工作的前提是“劳动定额”。定额的目标是确定人均工作产出率，在明确了工作总量与人均工作产出率的前提下，就可以明确所需人员的数量。2424第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员二、定员的作用 1.合理的人员编制可以有效控制人工成本 2.合理的人员编制是企业人力资源计划的基础 3.科学合理的人员编制

15、是企业内部各类员工调配的主要依据 4.先进合理的人员编制有利于提高员工队伍的素质2525第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员三、定员的原则（一）工作效率原则（二）科学性原则（三）合理性原则（四）岗位、人员比例关系协调原则 1.直接与非直接业务人员的比例 2.业务人员内部基本业务人员与辅助业务人员的比例 3.基本业务人员和辅助业务人员内部各业务种类之间的比例 4.管理人员与全体员工的比例 5.服务人员与全体员工的比例 6.男女员工的比例2626第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员四、定员的方法（一）劳动效率定员法（一）劳动效率定员法 指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算

16、职位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的职位，都适合用这种方法。其中，劳动定额是指平均一名员工在单位工作时间所能够完成的工作量，或完成单位工作量所需要的时间。定员人数=计划期生产任务总量/(员工劳动定额出勤率)2727第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员四、定员的方法（二）业务数据分析法（二）业务数据分析法 业务数据分析法是指根据组织的历史数据和战略目标，确定组织在未来一定时期内的职位人数。其中，业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等。可以按以下步骤进行：（1）根据组织的历史数据（业务数据每人）

17、及组织发展目标，确定组织短期、中期、长期的员工编制；（2）根据组织的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；（3）根据组织短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。2828第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员四、定员的方法（三）本行业比例法（三）本行业比例法 本行业比例法是指按照组织职工总数或某一类人员总数的比例来确定职位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性职位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。计算公式：

18、MTR （M某类人员总数，T服务对象人员总数，R定员比例）2929第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员四、定员的方法（四）按组织机构、职责范围和业务分工定员的方法（四）按组织机构、职责范围和业务分工定员的方法 这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定职位人数的方法。管理人员的定员受很多因素的影响：管理人员个人的因素，包括本人的能力，下属的能力，受教育程度等；工作因素，包括工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关联程度；环境因素，包括技术、地点、组织结构等

19、等。3030第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员四、定员的方法（五）预算控制法（五）预算控制法 预算控制法西方企业流行的定员方法，它通过人工成本预算控制在职人数，而不是对某一部门内的某一职位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和职位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各职位的具体人数。由于组织的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对组织各部门人数的扩展有着严格地约束。3131第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员四、定员的方法（六）业务流程分析法（六）业务流程分析法 业务流程分析法的操作，要首先根据职位工作量，确定各个职位单个员工单位

20、时间工作量如单位时间产品、单位时间处理业务等；其次，根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各职位编制人员比例；最后，根据组织总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各职位人员编制。例如，每5个客户主管必须配备1个客户经理进行指导、监督、协调和管理。3232第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员四、定员的方法（七）管理层、专家访谈法（德尔菲法）（七）管理层、专家访谈法（德尔菲法）通过管理层访谈可以获得下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议等信息，并预测其下属员工一定期限之后的流向：提升(部门内和跨部门提升)、轮岗、离职(自愿和非自愿),统计各部门一定期限之后的员工数

21、目。通过专家访谈可以获取如国内外该行业各种职位类型人员结构等信息(包括管理层次和管理幅度等信息)。3333第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员四、定员的方法 小结：小结：在各种方法中，按效率定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本组织的职位人数。由于各组织的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于组织的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的过程。人员定编的硬约束是成本投入，职位和人数的有限性也是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的职位和人数

22、的组合。3434第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员五、企业定员操作步骤实例 A A贸易公司的定员操作实例贸易公司的定员操作实例3535第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员六、职位设置表的编制 职位设置表是职位设置和定员工作后的最后成果，是企业规范化管理的一个正式的、重要的文件。职位设置表跟职位说明书不同。职位说明书是把工作职位的主要职责、部分责任和支持责任全部写清楚，而职位设置表只写主要职责。职位设置表通常有部门职位设置表和公司职位设置总表两种形式。3636第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员六、职位设置表的编制（一）部门职位设置表（一）部门职位设置表 按照各个部门、各个单

23、位的工作分别设计的职位设置表成为部门职位设置表。这种表主要是介绍部门内有几个职位以及每个职位的职责等，每个部门一张表。如果公司共有11个部门，那么就应该有12张设置表，因为公司高层，如总经理、各个副总或者总监之间的分工也要有一张表来规范说明。企业下属单位，例如中心或者实验室也要单独设置一张工作设置表。如果是地区公司或者分公司，可能跟总公司一样有两个层次，一个层次为分公司的高层领导的工作设置表，另外分公司各部门要有各自的部门职位设置表。3737第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员六、职位设置表的编制（二）公司职位设置总表（二）公司职位设置总表 公司职位设置总表，即把全公司的工作统一排成一张

24、大表，上面注明职位编号、职位部门、职位名称，但不注明工作职责。公司职位设置总表包括三个栏目：1.职位编号 2.职位部门 3.职位名称3838第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员一、职位优化的驱动因素二、职位设计的问题诊断三、职位优化的基本思路及方法四、职位优化的指导方针3939第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员一、职位优化的驱动因素 职位优化是在已有职位的基础上对职位进行重新调整的动态过程。促进职位进行优化的因素有很多，主要的驱动因素可以分为四个方面，分别是技术、竞争、成本压力与员工激励。如图4-11所示。4040第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员图4-10 职位优化的驱

25、动因素4141第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员二、职位设计的问题诊断 职位优化通常的做法是由职位分析小组给企业的职位提供职位描述，在此基础上，通过一系列的调查和分析，职位分析小组的成员会发现在企业组织层面实际运行中、尤其是职位设计中存在的一些问题，这就是职位设计问题诊断。4242第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员二、职位设计的问题诊断 （一）诊断的主要内容（一）诊断的主要内容 1.职位优化诊断主体 职位优化诊断的主体一般由管理咨询公司及外部专家担任比较合适，企业自身不太适合作为诊断的主体，因为存在很大的局限性。2.诊断原则 客观真实性原则 动态适应原则4343第四章第四章 职

26、位设置与定员职位设置与定员二、职位设计的问题诊断 3.诊断内容（1）诊断组织内是否存在职能职责的缺失或重叠，主要维度包括：职位设置能否完成部门职责？职位名称是否与其职责相对应？是否有名无实？职位设置是否存在多头领导和越级指挥的问题？各职位之间的相互关系是否健全、合理？是否能在实际中实施？职位的职责是什么？需要完成哪些工作任务？任职者工作职位的工作安排是否饱和？是否需要增加其他工作？4444第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员二、职位设计的问题诊断（2）诊断组织内人员与职位是否能合理匹配，主要维度包括：是否按照人员编制定员？是否存在因人设岗？各部门主管与下属比例是否恰当？各职位的人数设置是

27、否合理？是否恰当？（3）诊断组织内人员发展问题，主要维度包括：职位职责是否能调动员工的积极性？职位体系是否为员工的晋升安排了通道？是否有利于员工的职业生涯发展？4545第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员二、职位设计的问题诊断（二）职位优化的常见问题 1.多头领导 2.副职设置过多 3.职位交叉、重叠 4.以技术职位或业务代替行政管理职位 5.缺少职位晋升路线4646第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员三、职位优化的基本思路及方法（一）职位优化的基本思路（一）职位优化的基本思路 1.识别职位优化的必要性 2.选择合适的干预方式 3.工作系统及其环境的诊断 4.职位优化的成本/收益分

28、析 5.执行计划的制定 6.职位优化效果的评估4747第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员三、职位优化的基本思路及方法（二）职位优化的方法（二）职位优化的方法 在流程优化中有一种方法叫做ESIA法，该方法主要应用于企业，系统地逐步改进现有流程，提高顾客的满意度，它通过辨析理解现有流程，在此基础上创建提供所需产出的新流程。基本内容可概括为四个词:清除(Eliminate)，即清除非增值活动；简化(Simply)，即简化必要活动；整合(Integrate)，即任务整合；自动化(Automate)，即任务自动化。职位优化的方法也可以从流程的角度，参考这四个方法进行。4848第四章第四章 职位设

29、置与定员职位设置与定员四、职位优化的指导方针（一）职位优化应考虑的因素 1.组织的目标和功能 应首先根据组织的目标确定组织的任务；然后将组织的工作任务按照具体的工作流程进行分解产生部门的工作任务，确立部门的内部结构和部门职责；接着，将工作任务继续分解为具体的职位，即将组织的目标和功能细化为独立的、可操作的具体业务活动。2.组织结构 不同的组织结构决定了不同的职能设计、管理幅度、权力架构以及组织形式。组织结构优化的结果最终体现在职位的优化上。4949第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员四、职位优化的指导方针（一）职位优化应考虑的因素 3.工作流程 进行职位优化时，职位优化人员要明确所设计的

30、职位在工作流程中的位置，按照工作流程的要求，以客户为导向，追求系统最优化。4.技术、工艺、设备的要求 信息技术通过对传统管理的巨大影响，原来所设计的职位已经不能满足这种技术发展的结果，需要进行职位优化。5.工作环境 职位优化要力求优化工作环境，包括办公场所或工作地。5050第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员四、职位优化的指导方针 6.工作时间 职位优化要力求合理设计工作时间制度，根据工作性质特点和劳动者的需求设计适当的、灵活的工时制度。7.对人员的开发与激励5151第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员四、职位优化的指导方针（二）职位优化过程中需要注意的问题 1.针对管理层次过少导

31、致管理幅度过大，企业可以设中间层管理人员实现上传下达，做好上下级之间的沟通；2.针对企业的部门职能划分不合理、组织结构不健全情况，企业应该对各个职能进行分析，把相近的职能划分到一个部门，性质不同的职能放在不同的部门；3.针对组织职责不清问题，企业在进行分析的基础上，严格界定各部门的职能，明确各部门的职责。对于职责过多问题，要在任务完成的前提下，对各部门的职能进行平衡，对于任务过多的部门可以考虑另设新的部门，将其中一部分职能分解出来；5252第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员四、职位优化的指导方针（二）职位优化过程中需要注意的问题 4.针对组织的业务流程不合理的问题，企业在科学分析的基础

32、上按照流程精简的原则，对其进行工作改进或重塑，通过改变作业或服务的顺序，减少流程周转时间；5.针对职位设置不合理和职责不清的问题，企业在分析的基础上对不合理的职位进行重新设置或撤消，明确各个职位的职责和权限；6.针对员工对自己的工作职责、权限和职位晋升路线不明确的问题，企业应该建立明确的层次结构图。5353第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员【本章小结】本章以实用性为导向，对职位设置、定员和职位优化三方面内容进行了详细阐述。第一节首先结合企业中“职能”、“职责”、“任务”的划分方式介绍了职位设置的涵义。之后在简要介绍了职位设置的目的和原则后，重点介绍了职位设置的具体方法，包括组织分析法、

33、关键使命、流程优化法、标杆对照法。最后以企业实例的形式介绍了企业中职位设置操作的主要步骤和方法的运用。5454第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员【本章小结】第二节详细地阐述了定员的涵义，介绍了定员的意义和原则。在介绍了劳动效率定员法、业务数据分析法、本行业比例法、按组织机构、职责范围和业务分工定员的方法、预算控制法、业务流程分析法、管理层、专家访谈法（德尔菲法）后，以企业实例的形式介绍了企业中定员操作的主要步骤和方法的运用。本节最后，简要举例介绍了职位设置表的编制，职位设置表是对职位设置和定员最终结果的呈现。5555第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员【本章小结】第三节介绍了职位

34、优化的相关内容。对于一个初创的组织，需要根据组织架构、业务流程等因素进行职位设置，但职位的内容是随着组织战略、业务发展、流程变革等因素变化的，因此需要对职位进行优化。因此，本章介绍了有哪些因素驱使组织对职位进行优化，如何诊断职位设置的问题，职位优化的基本思路。并以流程优化的ESIA法作参照，提出职位优化的四个原则，即清除(Eliminate)，即清除非增值活动；简化(Simply)，即简化必要活动；整合(Integrate)，即任务整合；自动化(Automate)，即任务自动化。在本节最后，介绍了职位优化需要考虑的因素和注意的问题。5656第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员复习思考题 职位设置这一过程应该包含哪些内容？在职位设置中有哪些方法可供选择？各自的操作要点有哪些？怎样理解定员的涵义？定员的方法有哪些？考虑这些方法各自适用于哪类工作的人员配置？简述职位优化的基本思路。第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员职位分析与职位管理体系设计朱勇国 主 编王海斌 副主编