马工程管理学

《马工程管理学》由会员分享，可在线阅读，更多相关《马工程管理学（10页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、马工程管理学-试卷1总计： 6大题， 35小题，共 100分答题时间:90分钟、单选题（该大题共10小题，每小题1分。）1以下哪一个不是经济人假设的特点。A. 人必然是自利的，且不是孤立的B. 人总是凭借所处环境判断自身的利益，努力使用各种手段，追求自身 利益的最大化C. 人唯一目的是追求私人的利益，并且不利于社会的公共利益D. 人追逐私利的手段和内容会随着社会发展而发生变化，但其自利的本 性不变2. 以下哪一个属于信任激励。A. 公开表扬B. 员工评比C. 允许犯错D. 民主协商3. 内部人员考查通常不包括。A个人才能B. 个人品德C. 个人的工作表现D. 个人的性格特征4. 会忽视市场的竞

2、争和技术的变化，导致组织反应能力的下降；会导致组织规章制度权威性的减弱，结构体系的紊乱，专业化程度 的削弱。针对空格选择以下最合适的一个选项。A. 过度创新，过度创新B. 过度维持，过度创新C. 过度创新，过度维持D. 过度维持，过度维持5. “得道多助，失道寡助”体现的是。A. 治国思想B. 管理哲学C. 用人哲学D. 治家思想6. 管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演A. 人际角色B. 信息角色C. 决策角色D. 领导角色7多数情况下，社会财富创造和组织目标实现主要是通过以下哪一个选 项来实现。A. 具体操作活动B管理活动C. 具体操作创新D. 管理创新8越是组织的

3、上层主管人员，所做出的决策越倾向于。A. 战略的、常规的、肯定的B. 战术的、非常规的、风险的C. 战略的、非常规的、风险的D. 战略的、非常规的、肯定的9采取工作轮换的方式来培养管理人员，其最大的优点是有助于A. 提供受训者的业务专精能力B. 减轻上级领导的工作压力C. 增强受训者的综合管理能力D. 考察受训者的高层管理能力10通常用来指导组织战略决策的目标是。A. 长期目标B. 中期目标C. 短期目标D. 中短期目标二、多选题 （ 该大题共 10小题，每小题 2 分。）11. 下列关于战略决策与战术决策的关系描述不正确的是。A. 战术是为战略服务的B. 战术是实现战略的手段和环节C. 高层

4、决策的特点是全局性、长远性，属战略决策D. 低层决策特点是局部性、短期性，属战术决策12. 信息的完全性要求。A. 尽可能详细B. 尽可能简洁C. 在详细和简洁间找到一种平衡D. 信息提供越多越好13. 资金支出预算的项目包括：。A. 用于更新改造或扩充包括厂房、设备在内的生产设施的支出B. 用于增加品种、完善产品性能或改进工艺的研究与开发支出C. 用于提高职工和管理队伍素质的人事培训与发展支出D. 用于广告宣传、寻找顾客的市场发展支出14. 系统的有序性是指系统在相对稳定的结构状态下有序运行。主要表 现在A. 系统内各要素相互作用的层次性B. 系统要素相互作用的叠加性C. 系统要素相互作用的

5、方向性D. 系统要素相互作用的互惠性15微观环境中包含的管制机构主要有两类：一类是能够直接影响和控 制企业行为的机构，另一类是一些社会公众机构。下列属于社会公众机 构的是。A. 绿色和平组织B. 消费者协会C. 新闻机构D. 美国的食品药物管理署16政治协调决策模型是把公共政策看成集团斗争的产物。下面对此的 描述正确的是。A. 政治协调决策模型过分夸大了集团的重要性B. 政治协调决策模型认为政府甚至立法和司法机关在政策制定过程中都 完全处于被动的地位C. 此模型认为公共政策就是各集团对政府机构施加压力和影响并在相互 竞争中实现平衡的结果D. 此模型是决策者通过对话、协商、讨论、协调利益关系，在

6、达成妥 协、谅解的基础上进行的决策17领导者具备的能力素质包括。A. 组织能力B. 社交能力C决策能力D.创新能力E用人能力18. 行为的构成要素包括：。A.行为主体B行为客体C. 行为环境D. 行为手段E. 行为结果19. 下列属于独立需求的是。A. 客户订购的产品B. 科研试制需要的样品C. 售后维修需要的备品备件D. 半成品三、填空题 （该大题共6小题，每小题2分。）20. 一般地，影响实现组织目标成果的主要因素有：，21. 组织文化通过培养组织成员的和 ，建立起成员与组织之间的相互依存关系22六西格玛管理将组织的注意力同时集中在和两方面，有利于降低成本和产品缺陷率，缩短生产周期，提高市

7、场占有率和投资 回报率。23职能制组织是在的基础上发展起来的。24信息来源的可靠性由四个因素决定：，25. 从创新程度分类，管理创新可以分成与四、简答题 （ 该大题共 5小题，每小题 5分。）26试比较两种基本的组织结构形态的优点和缺点。27企业在确定其质量目标时需考虑哪些因素？28管理者在衡量工作成绩的过程中应注意哪些问题？29戴尔提出的判断一个组织分权程度的四条标准分别指什么？30彼得原理产生的原因是什么？五、问答题 （ 该大题共3小题，每小题 5分。）31按照预算的内容划分，简述预算管理的类型。32网络结构有哪些主要特征？33组织的生命周期的各阶段都有哪些特点？六、案例分析 （ 该大题共

8、 1 小题，每题 20 分）马主任供职于一家国有大型电力企业，是该企业重要生产部门运行 部的主任。2018 年，企业进行机构设置优化以及奖金制度改革。原脱 硫、化学两个分部的运行人员整体划入马主任所在部门。同时，公司提 高奖金基数以及员工的奖金系数，每月按照“基数*系数”的标准发放员 工月度奖金，并另外划拔一定数额款项至部门，由部门根据员工工作表 现进行再次分配。管辖范围变大了，员工人数增多了，部门自主权增加 了，马主任的烦恼却也来了。为用好公司另外划拔的奖金，真正激发员工的工作积极性，做到奖 勤罚懒，马主任主持起草了部门绩效奖励办法（试行），突出业绩 优先、不搞平均、动态激励以及公平公正，对

9、奖励事项、奖励力度等做 了详细规定。可这份精心编制的绩效奖励办法却遭到了很多员工的质疑 与反对，迟迟不能正式推行。马主任深感不解，一气之下决定召开职工 代表大会，强行通过该办法。但投票结果显然没能让马主任满意，这份 绩效奖励办法只能暂时搁置。办法通不过，奖金分配不下去，来自公司的压力以及部门员工的压 力让马主任如坐针毡。偏偏这时，其他部门领导都表示对办法的具体内 容不知情，这更将马主任推上了这场风波的风口浪尖。马主任很无奈、 很委屈：在制定绩效奖励办法过程中，自己充分考虑了各工种的工作性 质及劳动强度，并在分配系数上有所体现，应该是考虑到了公平这个因 素，但员工们反映最多的居然是“不公平”；其

10、他部门领导在这个时候 没有人声援和支持自己，都选择明哲保身，撇清责任。结合材料，马主任与领导班子成员的沟通存在什么问题？如何解 决？12345678910二、111213141516171819三、20212223马工程管理学-试卷 1答案总计： 6 大题， 34 小题，共 98 分单选题CCDBBAACAA多选题ABCDABCABCDACABCABCDABCDEABCDEABC填空题空 1 环境特点及其发展趋势空 2 资源投入空 3 活动过程空 1 认同感空 2 归属感空 1 顾客空 2 组织空 1 直线制组织空 1 诚实空 2 能力空 3 热情空 4 客观四、简答题 25管理层次与管理幅度

11、的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态 和锥型结构形态。扁平结构是指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。这种 形态的优点是：由于层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽快地发现信息所反映 的问题，并及时采取相应的纠偏措施；同时，由于信息传递经过的层次少，传递过程中失 真的可能性也较小；此外，较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制的过多过死， 从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。但由于过大的管理幅度，也会带来一些局限 性：比如主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每个主管从较多的下属那儿 取得信息，众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价

12、值者，从而可能影响信息的及时 利用等等。锥型结构是管理幅度较小、从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。其优点与局 限性正好与扁平结构相反：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得 到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。但过多的管理层次不仅影响了信息从基层 传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，每次传递都被各层主管加进了许多自己的 理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真；可能使各层主管感到自己在组织中的地 位相对渺小而影响积极性的发挥；往往容易使计划的控制工作复杂化。组织设计要尽可能地综合两种基本组织结构形态的优势，克服它们的局限性。26. 消费者希望得到哪些功能？

13、除基本功能外，还要求得到何种辅助功能？消费者对产品功能差异的辨识能力如何？如果消费者在使用过程中不能感受到不同产品 的功能差异，那么就可能不愿为功能更完善的产品支付更高的价格。进一步完善产品功能的成本是多少？是否与消费者愿意支付的费用大致相同？换句话 说，产品质量完善的经济效益如何？27. 通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性；确定适量的衡量频度；建立信息反馈系统。28. 戴尔曾提出判断一个组织分权程度的四条标准：较低的管理层次作出的决策数量越 多，分权程度就越大；较低的管理层次作出的决策重要性越大，分权程度就越大；较低 的管理层次作出的决策影响面越大，分权程度就越大； 较低的管理层次作出的

14、决策审核越 少，分权程度就越大。29. 彼得原理所反映的现象产生的一种重要原因是：我们提拔管理人员往往主要根据他们 过去的工作成绩和能力。在较低层次上表现优异、能力突出的管理者能否胜任较高层次的 管理工作?答案是不肯定的。只有当这些人担任高层次管理工作的能力得到某种程度的证实 以后，才应考虑晋升的问题。五、问答题30. 按预算的内容，预算可分为经营预算管理、投资预算管理和财务预算管理：经营预算管理，是指企业对日常发生的各项基本活动预算的管理。它主要包括销售预 算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、 推销及管理费用预算等。投资预算管理，是指对企业的固定资产

15、的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究的 基础上，进行预算编制和管理。财务预算管理，是指企业对计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算的管理。它主要包括“现金预算”“预计收益表”和“预计资产负债表”。31. 它在构成上是“由各工作单位组成的联盟，而非严格的等级排列。企业成员在网络组织中的角色不是固定的，而是动态变化的。网络结构需要不断地调整。企业成员在网络结构中的权力地位不是取决于其职位（因为职位大多是平行的，而非纵 向排列的），而是来自他们拥有的不同知识。32. 组织的生命周期可分为生成阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段和再生阶段。各阶 段的主要特点有：（1）生成阶段：组织的

16、生成阶段也被称作创业阶段。由于规模较小，组织往往采用比较简单、机械的组织结构，权力集中在以创始人为代表的高层管理者手中。这一阶段，组织 成长的动力在于创始人或团队的创造性，活动复杂性较低，对分权的需求、对管理规范性 的要求也不高，但面临着领导力风险。（2）成长阶段：组织在成长阶段，一般发展速度较快。这一阶段，组织成长的关键在于 决策的方向。随着规模的迅速扩大，原有机械式组织结构已经不能满足组织发展的需求， 需要形成一种有机的组织结构，向中层、基层管理者授予更多决策权，组织的规范性提 高。与此同时，容易出现沟通不畅、部门之间争权夺利的现象，组织面临各自为政风险， 因此需要对组织结构进行必要调整。

17、（3）成熟阶段。这一阶段，组织成长的动力在于授权，组织结构呈现出规范化的特征： 层级关系更加清晰；职能逐渐健全；内部沟通越来越正式化；规章制度更加完善。（4）衰退阶段。授权、规范化固然能够带来组织的成长，但同样会产生负面影响。主要 表现在：机构臃肿、人浮于事；沟通路径过长导致决策迟缓；过于强调程序和规范，形式 主义蔓延；明知组织运行效率低，却无法推进改革。如果不能有效地加以应对，组织就会 进入衰退阶段。这一阶段，组织成长的动力在于协调，但同时面临着“繁文缛节风险”。（5）再生阶段。组织进入衰退阶段后，组织会努力地生存，寻求可持续发展，这就要求 进行大胆变革：通过再集权排除阻力、推进改革；通过流

18、程再造对原来过细的分工进行重 新整合；有选择地退出部分业务，降低运行成本；通过扁平化，减少组织层级；采用矩阵 制组织结构，提高沟通效率；加强与其他组织的合作，谋求共同发展等。这一阶段，组织 成长的动力在于合作，而面临的风险是人才枯竭。六、案例分析33. 佳明公司通过严格的考评制度与具有发展性的丰富的培训在激励员工方面有很多好 处。（1）佳明公司采取严格的考评制度，奖赏分明，并且采用了“末尾淘汰制”，让员工内部 形成竞争。这些制度让员工加倍努力，因为他们能看到超额的职位和薪水上的回报，这些 激励因素能够给员工很大的激励，能充分、有效、持久地调动员工的积极性和主动性。（2）佳明公司采取的从新人到老

19、员工的一系列有意义的员工培训，让员工能在掌握技能 的同时，也知道公司对他们的用心，从而使员工感觉到他们是佳明的一部分，对公司更加 有归属感，归属感会让员工认为自己和公司是一体的，更加为公司奋斗为公司利益去考 虑。但是，佳明公司的激励方法并不是所有公司都适用的。因为企业的性质、所处行业以及所 处阶段的不同，管理者在运用激励机制的时候万万不可生搬硬套，适合其他行业的激励机 制不一定适合自己，适合同一行业不同发展阶段的激励机制也不一定适合，只有根据企业 自身的特点量体裁衣，权衡选择适合的激励体制，这样才能达到事半功倍的效果，有效推 动企业的发展，企业内部员工的发展。341.答案参考以下分析要点，回答

20、有理即可。人力资源规划自20 世纪70 年代起，已成为人力资源管理的重要职能，并且与企业的人事 政策融为一体。人力资源规划实质上就是在预测未来组织任务和环境对组织要求以及为完 成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。它是一项系统性的战略工程，它以企 业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织 对人员的未来供需为切入点，内容涵盖了整个人力资源的各项管理工作，人力资源规划还 通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。从案例中可以看到，霍 尼韦尔制定了一个比较详尽的人力资源规划，包括了对组织未来人力资源需求的预测和应 对需求的措施规划，为企业

21、的选人、用人、留人提供了科学的指导。2.在人力资源管理职能中，人力资源规划最具有战略性和积极的应变性。组织发展战略及 目标、任务、计划的制订与人力资源战略和计划的制订紧密相连。人力资源规划制定了招 聘和挑选人才的目的、要求及原则；人员的培训和发展、人员的余缺都得依据人力资源规 划进行实施和调整；员工的报酬、福利等也是依据人力资源规划中制定的政策实施的，人 力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，为下一个整个人力资源管理活动制定 了目标、原则和方法。因此，人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。案例中，霍尼韦 尔公司在对整个企业未来人力需求预测的基础上，结合企业整体战略，制定了比较完善的 人力资源规划，为组织以后的发展提供了战略性支持。