XX公司的员工激励制度

《XX公司的员工激励制度》由会员分享，可在线阅读，更多相关《XX公司的员工激励制度（6页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、XX公司的员工激励制度 第一章目的管理者都希望自己的员工拼命地工作，为企业创造更多的效益。要使员工在工 作中付出最大的努力，管理者如何才能对员工进行有效的激励，把员工的潜能焕发 出来，使员工在工作中付出最大的努力。这是每个管理者都必须面对的问题。第二章激励原则（一）基本原则1. 原则之一：激励要因人而异由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于 内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需 要整理、归类，然后来制定相应的

2、激励政策帮助员工满足这些需求。2. 原则之二：奖励适度奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生 骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或 者使员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认 同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能 还会犯同样的错误。3. 原则之三：公平性公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的 工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等 层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如

3、果做不到这 一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。 虽然某些员工可能让你喜欢，有些你不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不 能有任何不公的言语和行为。4. 原则之四：奖励正确的事情如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单， 但在具体实施激励时就会被管理者所忽略。管理学家米切尔.拉伯夫经过多年的研 究，发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。（二）高级原则企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动 机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。综合运用各种动机激发手段

4、使全体 员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。1. 激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。举例来说，吴士宏在IBM从一个打扫卫生的人做起，一步一步到销售业务员，到地 区负责人，到中国区总经理，是什么原因呢？除了个人努力，还应该说IBM良好 的企业文化给了一个发展的舞台，那就是每一个人都有无限的发展机会，只要有能 力就会有发展的空间，实现自我，这在很多企业是做不到的，这种体制无疑会给员工莫大的激励作用。2. 激励要把握最佳时机。需在目标任务下达前激励的，要提前激励。员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。3. 激励要有足够力度。对有突出贡献的予以重奖

5、。对造成巨大损失的予以重罚。如果奖罚不适当，还不如不做。同时要记住，罚的目的不是要钱，而是一种激励措 施。通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。4. 激励要公平准确、奖罚分明健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。克服有亲有疏的人情风。在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。5. 物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。注重感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。6. 推行职工持股计划。使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。7. 构造员工分配格局的合理落差。适当拉开分配距离，鼓励一部分员工通过努

6、力工作先富起来，使员工在反差对比中 建立持久的追求动力。 第三章激励措施1. 目标激励通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产 生强烈的动力，努力完成任务。为员工提供一份挑战性工作。按部就班的工作最能消磨斗志，要员工有振奋表现，必须使工作富于挑战性。2, 示范激励通过各级主管、工作模范等的行为示范、敬业精神来正面影响员工。3. 尊重激励我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理 者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以企业全体员工整 体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走， 我们不愁找不

7、到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然， 如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的 工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之 发生。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级 之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企 业团队精神和凝聚力的形成。4. 参与激励现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创 造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人 参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因

8、此，让职工恰当地参与管理，既能激励职 工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同 感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。建立和提高员工参与管理、提出合理化建 议的制度和职工持股制度，加强员工各层次与领导层的交流沟通，提高员工主人翁参与 意识。5. 荣誉激励对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内 外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、 评选星级标兵等。6. 关心激励对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员 工的困难和慰问或赠送小礼物。7. 竞争激励

9、提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。8. 物质激励增加员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。9. 信息激励要经常交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。10. 文化激励培养企业文化并贯彻到管理中，使其得到员工的认可并融入其中，使企业文化对员工来 说是一种精神动力。11. 自我激励包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。12. 处罚（负激励）激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，

10、 即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一 种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。现代管理理论和实践都指出，在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。越是素质 较高的人员，淘汰激励对其产生的负面作用就越大。如果用双因素理论来说明这一问题 可能更易让人理解。淘汰激励一般采用了单一考核指标，给员工造成工作不安定感，同 时也很难让员工有总结经验教训的机会。同时还会使员工与上级主管之间的关系紧张， 同事间关系复杂，员工很难有一个长期工作的打算。对犯有过失、错误，违反企业规章 制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门

11、， 分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。 第四章关于激励的一些建议：在具体的管理实践中，有些激励措施往往并不奏效，甚至适得其反。怎样才能有效地激 励员工呢？下面这些建议可能会对管理者有所帮助。1. 为员工安排的职务必须与其性格相匹配。每个人都有自己的性格特质。比如，有的人安静，另一些人则活跃；一些人而相信自己 能主宰环境，而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响；一些人喜欢高风 险的具有挑战性的工作，而另一些人则是风险规避者。员工的个性各不相同，他们从事 的工作也应当有所区别。与员工个人相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如说， 喜欢稳定、程序化工作

12、的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心 强的员工则适宜让他们担任项目经理、公关部长等职务。如果让一个喜欢冒险的人从事 一成不变的审计工作，而让一个风险规避者去炒股票，他们可能都会对自己的工作感到 不满，工作绩效自然不会好。2. 为每个员工设定具体而恰当的目标。有证据表明，为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。目标 会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，管 理者还应当把成果反馈给员工。反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够，是否需 要更加努力，从而有益于他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。提出的目标一定要是明

13、确的。比如，“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就 不如“本月销售收入要比上月增长10% ”这样的目标更有激励作用。同时，目标要具有 挑战性，但同时又必须使员工认为这是可以达到的。实践表明，无论目标客观上是否可 以达到，只要员工主观认为目标不可达到，他们努力的程度就会降低。目标设定应当像 树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。这样的目标激励效果最好。3. 对完成了既定目标的员工进行奖励。马戏团里的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物 的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地 重复这种行为。这种做法叫行为强化

14、。对于一名长期迟到30分钟以上的员工，如果这 次他只迟到20分钟，管理者就应当对此进行赞赏，以强化他的进步行为。管理者应当想办法增加奖励的透明度。比如，消除发薪水的秘密程度，把员工每月的工 资、资金等张榜公布；或者对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在员工中产生激励作 用。4. 针对不同的员工进行不同的奖励。人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、新生需求和自我实现需求等若干层次。 当一种需求得到满足之后，员工就会转向其它需求。由于每个员工的需求各不相同，对 某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进 行个别化的奖励。比如，有的员工可能更希望得到更高的工资，而

15、另一些人也许并不在 乎工资，而希望有自由的休假时间。又比如，对一些工资高的员工，增加工资的吸引力 可能不如授予他“A级业务员”的头衔的吸引力更大，因为这样可以使他觉得自己享有 地位和受到尊重。5. 奖励机制一定要公平。员工不是在真空中进行工作，他们总是在不断进行比较。如果你大学毕业后就有单位提 供给你一份月薪4000元的工作，你可能会感到很满意，并且努力为组织工作。但是， 如果你一两个月之后发现另一个和你同时毕业，与你的年龄、学历相当的同学的月薪是 4500元的时候，你有何反应？你可能感到失望，同时不再像以前那样努力工作。虽然对 于一个大学毕业生来说，4000元的薪水已经很高了，但这不是问题所

16、在。问题的关键在 于你觉得不公平。因此，管理者在设计薪酬体系的时候，员工的经验、能力、努力程度 等应当获得公平的评价。只有公平的奖励机制才能激发员工的工作热情 第五章在用人过程中的分类与激励对策对于不同的的人才类型应采取不同的激励对策才能达到更好的效果。I型人才：高热情、高能力这是企业最理想的杰出人才。基本对策是重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任。II型人才：低热情、高能力这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。对这类人才有不同的应对方向:1. 挽救性。不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。必要时在报酬上适当刺激。特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。2. 勿留性。对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。III型人才：高热情、低能力这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。提出提高工作能力的具体要求和具体方法。调整员工到其最适合的岗位或职务。W人才：低热情、低能力对这类人才有不同的应对方向：1. 有限作用。不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。2. 解雇辞退