中小企业人力资源管理的三大困境与对策

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1、中小企业人力资源管理的三大困境与对策 Abstract：Small and medium-sized enterprises have become a major driving force to promote the national economy of China. Due to the asymmetric scale expansion and connotation development, low subjective initiative and great difference of life cycle timeliness, small and medium-size

2、d enterprises have difficulties in the environment, process design and change of concept of human resource management. To solve these difficulties, we should optimize the environment and system of human resource management.Keyword：small and medium-sized enterprise; 3P mode; optimization of managemen

3、t environment;近几年来, 我国中小企业发展迅猛并在国民经济和社会发展中扮演了越来越重要的角色。国家统计局相关数据显示, 2016年末, 中小企业户数占比全部企业97.5%, 其中规模以上中小工业企业37.0万户, 比2015年末增加0.5万户企业1。中小企业不仅提供了80%以上的城镇就业岗位和50%以上的税收, 还创造了60%以上的国内生产总值和70%以上的发明专利2。从现有的数据看, 我国中小企业对地区以及整个国家的繁荣和社会的稳定的贡献越来越大, 但中小企业在发展中仍然存在诸如筹融资困难、市场驱动乏力、企业间竞争无序、企业人才匮乏等问题。深刻剖析影响中小企业发展的内外因素,

4、其核心还在人。因此, 发现并破解我国中小企业人力资源管理的难点, 充分发挥人力资源第一要素的作用则是本文研究的重点。一、我国中小企业人力资源的现状(一) 人力资源规模扩张和内涵发展的不对称首先, 我国中小企业人力资源总量庞大。目前, 我国多数中小企业的经营模式和利润增长点主要依赖丰富的劳动力资源, 即以劳动密集型产业为主。这就使中小企业的单位资本所占有的人力资源数量会更多。因此, 从数据统计看, 人力资源的总量相比于大型企业在数量上占绝对优势。截止到2016年末, 中小企业从业人员6 140.6万人, 占工业企业从业人员的66.8%1。其次, 中小企业人力资源结构比较单一。一般而言, 具备一定

5、规模的企业员工队伍的构成可分为营销、管理、技术、生产、后勤服务等五大类人员, 这五类人员也会因企业、行业特点和管理层次而进一步细化或者简化。中小企业因受其规模和实力所限, 员工队伍结构一般都比较单一, 如技术类人员较少, 管理类也多集中在财务和行政类岗位。再次, 中小企业人力资源质量较低。我国中小企业多为劳动密集型企业, 企业多处于生产制造、装配、服务等行业的中低端, 员工长期从事技术含量较低的生产、管理、服务等工作, 再加上企业对员工录用门槛较低、培养投入不足, 员工自我提升和竞争意识不强, 因此, 员工队伍的整体素质和创新能力较低。同时, 中小企业人力资源质量较低的特点也与其民营企业的属性

6、有着密切关系, 如民营企业用人机制中普遍存在的任人唯亲;任人唯近;等现象。(二) 人力资源的主观能动性较低相对于大型企业而言, 中小企业员工的主观能动性表现程度较低。首先, 员工工作意识与行为的自我强化程度较弱。如中小企业员工由于对企业未来信心不足可能会降低其归属感, 进而会影响到其爱岗敬业工作行为的产生;或者员工认为通过接受教育和学习来提升自身工作效率和工作能力的价值不大。其次, 中小企业员工工作行为的自主选择意愿较弱。自主选择意愿较弱表现在缺乏自身对本岗位的适用性和职业生涯规划的分析与判断, 即很少去考虑自身是否在工作中做到了人岗匹配、岗能匹配以及未来是否具备职业发展空间等。最后, 中小企

7、业员工的主观能动性不足还体现在缺乏对工作结果和业绩的计划性管理。大多数中小企业的管理属于经验式管理, 特别是发展初级阶段的企业管理依靠的是人情、经验、家族化管理。在这种管理模式中, 很多工作都缺乏计划性、目标性, 更难以做到长远的战略规划。例如, 财务管理无预算、生产过程无资源计划、人力资源管理无供求分析与预测等等。(三) 人力资源生命周期的时效性差异较大任何组织的人力资源开发与管理必须要尊重人力资源的生命周期。相对于大企业而言, 中小企业人力资源的生命周期有着非常明显的特征。这种特征主要集中体现在人力资源生命周期时效性差异较大。人力资源生命周期的时效性是指企业开发和利用人力资源自身所具备的体

8、力和脑力的时间存续长短。具体而言, 中小企业人力资源生命周期时效性表现为两个层面:一是从企业人力资源管理的角度来看, 中小企业员工的生命周期较长, 这主要是由于中小企业所聘用员工门槛较低, 也就决定了员工在学校接受教育的时间较大型企业短, 也意味着在中小企业工作的员工入职年龄可能较小, 那么员工正常服务企业的时间就可能较长, 即与大企业员工相比如果两者在同等职业生涯生命周期内能够为中小企业服务的时间就会较长。当然, 这种从人力资源职业生命周期角度进行的从业时间长短的比较并不是在忽略员工由于受教育时间不同所引发企业贡献大小的效率和效能的差异。二是从企业人力资源开发的角度看, 中小企业开发的程度可

9、能在某种程度比较高。一方面, 从个体员工从业时间长短看, 从业时间较长的中小企业员工其自身所具备的知识和技能持续被开发的概率就可能较高;另一方面, 从员工被利用的模式看, 中小企业员工的利用与开发的频率和程度远大于大型企业, 即员工的知识与技能存续时间的长短取决于对员工的及时利用程度。例如, 中小企业的员工往往具备身兼数职、一岗多能的特点, 正是因为在中小企业很难允许存在岗位虚设、人员臃肿、人浮于事、工作不饱和等人力资源浪费现象, 这就意味着在中小企业员工被开发和利用的频率较高。二、我国中小企业人力资源管理的三大难点(一) 人力资源管理环境的制约性较大企业人力资源管理环境是指从事人力资源开发和

10、管理赖以存在和正常运营的氛围。就我国中小企业的人力资源管理环境而言, 总体上可以划分为外部环境和内部环境两类。其中, 外部环境是指在企业系统之外能够对中小企业人力资源管理产生影响的政治、法律、经济、文化、竞争者、行业特征等因素。对于外部因素, 企业很难控制并改变, 所以正确的对策是要预见性地分析外部环境的变化规律并据此进行企业内部的相应调整, 如利用企业外部人才市场信息收集和专业分析手段来尽可能对外部人力资源供给状况进行预判, 从而为制定科学的企业人力资源战略规划提供有力支持。总体看, 中小企业人力资源外部环境并不利于企业发展。相对于大型企业而言, 中小企业缺乏规模、资金和技术优势, 从而在市

11、场竞争中明显处于不利地位, 因而在人力资源吸纳、激励、留住、开发等方面, 中小企业处于劣势。人力资源管理的内部环境则是指在企业系统内部的企业战略、企业生命周期、企业文化、企业组织结构等能够直接对人力资源管理活动产生影响的各种因素。就目前我国中小企业内部环境看, 人力资源管理的内部支撑条件不够完善。例如, 人力资源管理与企业战略难以有效协同发展。很多企业在进行人力资源管理政策和制度设计时, 很少去考虑企业人力资源战略的需求和目标。同时, 在制定企业战略目标时也不考虑本企业的人力资源是否具备相应的数量和质量, 从而导致企业发展战略和人力资源管理之间严重脱节。再比如, 组织结构方面的问题也对人力资源

12、管理产生很多不良影响。事实上, 企业的组织战略一旦明确下来, 组织结构就应作相应的调整, 以适应战略实施的要求。但我国很多中小企业的组织结构不仅存在管理层级混乱、管理链条模糊等硬伤, 还在职位、职责、职权等软件设计方面存在不合理等现象, 这些都会对人力资源管理产生巨大的影响。(二) 人力资源管理内部流程不完善对于现代企业而言, 一套科学规范的现代人力资源管理流程应该包括人力资源管理的计划、实施、考核、反馈、改进与运用等环节。而且从专业职能模块的角度讲, 现代企业的人力资源管理若要确保有效必须要建立一套完善的管理流程, 流程里要具备职位分析、人力资源规划、员工招聘与培训、绩效管理、薪酬福利、员工

13、关系管理等重要模块。虽说中小企业无须建立像大企业那样从部门设置、人员分工、规章制度等细致而完备的人力资源管理架构, 但也并不是就完全随意的人治化。所以, 中小企业的人力资源管理架构不仅要有, 而且还要严格制定、严肃执行。只不过在是否单独设立人力资源管理部门、是否需要人员兼职、侧重设立哪些人力资源管理模块等方面有所差别而已。即便如此, 我国很多中小企业人力资源的流程还是存在很多不足之处, 如缺乏专业的职位分析, 即便有职位分析, 也很难发挥职位分析的支持作用;缺乏人力资源规划环节, 不能满足企业发展所需的人才供给。在中小企业已有的人力资源管理职能中, 尽管企业存在用人机制比较灵活的优势, 但在实

14、际的招募、选拔、录用和任用环节还存在很多问题。如招募成功率较低。我国相当一部分中小企业由于缺乏科学的职位分析就导致招聘时没有企业适用的岗位任职条件, 结果导致招聘者胜任能力较低;招聘中还存在现用现招;的问题, 由于企业缺乏人力资源规划无法制定详尽的人才供求计划, 招聘重复或者失误问题自然无法避免;招聘甄选方法落后, 企业在面试时往往采用经验面试法, 很少采用专业测试方法, 往往依靠企业各级主管的主观判断和个人喜好来直观地选拔人才, 也是导致员工流失率高的重要原因。(三) 人力资源管理机制和理念比较落后目前, 我国中小企业人力资源管理的理念正在逐步成熟完善, 但因企业自身属性和规模等制约还存在很

15、多不足之处。如企业决策模式比较简单、落后。多数企业管理者在对工作和人员的判断上往往相信自己的经验和主观意识, 认为企业规模较小, 根本不用所谓的民主和科学决策, 即习惯于独断专行。同时, 企业老板文化色彩浓厚。我国中小企业民营化和家族化程度非常高, 这就决定了企业很容易笼罩在浓厚的唯老板意志的文化中。这种老板文化的最大的缺陷就是破坏了企业制度化和规范化管理的水平, 在工作中一旦需要判断对错、好坏、进退等选择性问题时, 往往都要先考虑老板的意识, 而非企业的规范和制度要求。日积月累, 这种老板意识就代替了原本简单规范的制度约束, 自然导致企业管理理念和水平的下降。再如, 多数中小企业并不重视人力

16、资源管理。首先, 体现在人力资源管理的机构设置上。目前, 很多中小企业单独设置了人力资源管理部门, 但还得兼任许多其他与人力资源管理关系不大的一些管理职能, 如企业管理、行政管理等职能。甚至, 还有很大一部分应该设立却没有设置人力资源管理机构的中小企业, 这些企业的人力资源管理职能往往是由综合办公室或行政部、财务部兼任。其次, 中小企业人力资源管理专业化程度较低。如在处理薪酬调整、绩效考核、管理人员招聘等重要问题时, 中小企业往往依靠少数几个企业核心人员来做经验式判断, 这样对人力资源管理进行盲目的干预与决断自然也就很难保持人力资源管理的规范性和科学性。再次, 中小企业人力资源管理开展的业务层

17、次较低。如很多中小企业开展的人力资源管理工作, 仅仅停留和满足企业的员工档案管理、考勤管理、工资保险等收缴、整理的事务性工作。而对于开展业务层次较高的企业也往往以员工招聘、员工培训、员工薪酬发放业务性模块为主。对于人力资源工作分析、战略规划层面的人才供求预测、绩效管理、员工职业生涯管理等战略性层面工作很少涉及。最后, 中小企业人力资源管理侧重于以事;为中心。如很多企业的人力资源管理制度都是围绕着如何约束和限定员工行为和工作内容而设计并实施的, 如员工考勤制度、奖惩制度、工资分配制度、员工行为守则等。很少有企业站在企业战略发展目标进行人力资源管理工作的科学性和持续性研究。三、破解中小企业人力资源

18、管理难点的思路(一) 优化中小企业人力资源管理环境人力资源管理环境是一个综合复杂的环境, 它既是中小企业生存的外部条件, 也是影响企业发展的基础, 如果判断失误处理不好会导致损失。一方面, 对于外部环境虽然很多无法改变, 但必须高度重视, 要尽可能地调整企业政策来适应外部环境的变化;另一方面, 对于内部环境要早发现、早诊断, 尽可能构建一个适应人力资源管理与开发的优良环境。具体要做好三个方面的工作:一是要及时解读企业外部市场经济的发展脉络, 帮助中小企业制定科学的发展战略, 同时为人力资源规划提供依据。例如, 进入21世纪, 中国的经济将逐渐过渡到以互联网+;为基础的数字经济时代。新兴的数字经

19、济是一个开放的系统。在这个系统中, 企业、消费者和政府之间通过网络进行的交易并迅速增长。因此, 中小企业若要在数字经济的浪潮中站稳脚跟, 就要具备数字技术的商品和服务。而这些市场需求和模式都会给企业内部的战略目标、组织结构、企业文化等带来巨大冲击。为应对这些改变, 就要求中小企业人力资源管理者审时度势、顺应时代发展要求, 做好各类人才的培养与规划。二是顺应信息化环境对企业内部管理创新的要求, 积极推进中小企业人力资源管理变革。例如在企业人力资源管理硬件环境方面, 要通过较大投入来改善信息化硬件配置情况、丰富现有人力资源信息化模块。在软件环境方面, 做好企业的文化、企业管理结构优化和流程再造、制

20、度完善、员工信息化技能水平培训、人力资源信息化需求调研等工作。三是重塑企业文化, 提升企业凝聚力。针对中小企业管理者不注重企业文化建设、员工价值观不统一、组织承诺较低、员工工作行为与企业战略目标和规范要求难以保持一致等问题, 中小业应塑造一种以人为本;的企业文化氛围, 高度重视企业文化制度的建设。为此要做好三件事:第一, 重视企业文化队伍的建设。要选拔和培养胜任企业文化建设工作的人才, 尽可能选择具备相应理论基础和专业背景的专业人士从事企业文化的建设工作。第二, 要有具体可行的建设方案。如根据企业现状和企业发展不同阶段的要求进行归纳、总结、提炼、升华、形成独特的企业文化, 再通过广泛深入的宣传

21、取得员工认可, 从而确保企业人力资源管理与开发的目标。第三, 要将企业文化建设落到实处。中小企业的文化建设绝不能只停留在口号、标语水平。企业应将企业文化渗透到人力资源管理全过程, 从员工招聘标准的制定到培训内容和项目的选择、再到绩效考核指标的设计和薪酬系统的优化均要体现出企业文化的理念和行为要求。(二) 转变观念, 创建3P人力资源管理模式正如前文所述, 中小企业若想实现持续发展, 必须构建完善的人力资源管理系统并依此实现人力资源管理的核心技术规范化。然而, 我国中小企业的客观条件又不允许构建如此庞大和独立完整的人力资源管理系统。因此, 中小企业结合企业实际情况, 将有限资源融入到人力资源管理

22、过程的几个核心职能上才会发挥出人力资源管理应有的作用。为此, 早在1999年, 为应对中小企业人力资源管理核心技术规范化缺失的问题, 着名的林泽炎博士提出了3P管理模式, 即岗位分析 (position analysis) 、绩效管理 (performance appraisal) 和薪酬管理 (payment distribution) 3。3P人力资源管理模式的实质是基于以人为本;管理理念、以工作分析为起点、以绩效管理为中心、薪酬管理为结果, 并以此为链条来进行企业的人力资源管理活动。在具体操作层面, 3P模式根据我国中小企业的现状和实际需求, 依次开展具体工作。首先, 进行岗位分析工作。

23、具体要抓住工作分析三要素, 即工作分析主体、客体、内容。工作分析的主体是指从事岗位分析的小组, 在中小企业工作分析小组成员一般要由岗位从事者、部门主管、工作分析专业人员、企业高层管理者组成;同时, 工作分析小组要根据工作分析的目的确定工作分析对象的类型和范围等要求。一般而言, 企业工作分析的目的主要有三种, 分别是新成立企业的要求、企业发展中的具体问题需求、企业从未做过但要求做。针对三种目的工作分析的范围自然会不同;工作分析小组成员在开展岗位分析时要确保围绕岗位收集工作权责内容、工作关系、工作环境、任职资格等四方面主要内容, 缺一不可。然后, 中小企业人力资源管理者要根据工作分析的结果, 即岗

24、位说明书来确定合理的企业绩效管理方案和工具。绩效管理方案主要是确定绩效指标、绩效考核主体、绩效考核对象、绩效考核周期等关键问题;绩效管工具则是在实施绩效考核过程所采用的各种表单, 是将考核的结果转换成数字量化的工具, 也是确保绩效考核方案实施和落地的基础。最后, 根据绩效考核的量化结果, 人力资源管理部门着手制定员工薪酬和福利发放方案。通过大量的企业实践操作, 3P模式确实可以帮助我国的中小企业逐渐克服人力资源管理难题, 如用人制度及工资分配制度等, 并考虑了中小企业的发展现状和实际特点, 易于操作、适用性强;同时, 该模式还将中小企业的战略目标作为人力资源管理的基础, 以核心技术和制度为载体

25、, 充分体现现代人力资源管理要与企业战略目标相融合的核心理念, 即使企业的一切管理活动都能够围绕企业的战略目标而进行。结论尽管, 我国中小企业人力资源在数量和结构上存在发展不均衡、人力资源内在行为动机不足等不足, 但因其生命周期相对较长, 中小企业在人员激励和培养开发上与大企业相比具有更大的可塑性、管理弹性和灵活性, 因而需要在不断优化人力资源管理环境的基础上转变观念, 及时做出战略调整。人力资源3P模式正是充分体现了中小企业的共性特征, 遵循了企业的共同管理准则, 抓住了中小企业的痛点的正确选择。但3P模式也不是放之四海而皆准的模式, 事实上在中小企业的人力资源管理中也不存在适用于一切企业的标准模式。各企业所面临的情况不同, 具体运用哪一种人力资源管理模式, 不能以模式本身的特性来评价好坏, 而是要根绝该模式的运行是否为本企业带来效率和效能的提升为根本标准况而定。参考文献12016年中国中小企业运行报告EB/OL.2工业和信息化部.中小企业发展情况综述J.聚焦, 2017 (10) :9.3林泽炎.3P模式:规范人力资源管理J.理论新干线, 1999 (12) :15-17.