组织设计的三大要素

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1、组织设计的三大要素本文原载于波士顿顾问公司 2010 年 6 月研究报告，作者 Julie Kilmann and Michael Shanahan 等人为波士顿顾问公司资深顾问 好的组织设计，不仅能让你的策略执行得更好，还能提升企业绩效。当企业推出新策略，或调整原有策略时，常须要改变组织的设 计。不论公司是要争取新顾客、快速推出新产品、大幅降低成本、 向全球市场扩张，或想要获得突破性的创新，组织设计都应该是这 些行动的核心。然而，很多时候，企业都是事后才来做这件事，甚至完全没有 考虑到组织架构的问题。常见的情形是，高阶主管根本不想更动组 织设计。这可能是因为过去公司对于组织设计的努力不见成效

2、，没 能解决问题症结，或解决方案太抽象，也可能是因为计划执行杂乱 无章。事实上，这些问题是可以避免的。 执行的关键在组织设计许多艰难的策略或执行方面的课题，都能够透过组织设计，提 供有效且实际的解决方案。前提是，企业主管必须体认到，结构、 个人能力，及角色与协力合作，是改变组织设计的三要素。这三个 要素之间具有动态的相互作用（见附图）。当结构、个人能力，以及角色与协力合作( collaboration )这三要素都清楚一致，且与公司策略及竞争优势来源密切连结，公司 就万事皆备，可以开始追求绩效了。1. 结构结构下只是组织图的外观及形状。基本上，组织结构应能反映 公司迈向成功的重要决策，及哪些高

3、阶主管应为这些决策负责。组 织结构应回答以下这两个问题：哪个单位应负起盈亏责任？哪些部门应直接向执行长报告？盈亏的当责(accountability )。企业通常依据产品、顾客区隔、地理区域，或销售通路来设计组织结构。这种做法符合传统组 织设计理论。问题是，许多公司常误解该理论的基本精神，或太晚 调整组织结构，以致无法因应策略变动。举例来说，传统上，银行产业都以产品为主轴来设计组织结构，但为了要推出组合商品，银行也可以考虑以顾客区隔来设计组织结构。同样地，许多消费性产品公司均设立区域性的事业单位，但随 着大型零售通路的崛起，也许企业应该考虑以产品为主的全球化组 织，以善用规模及供应商力量。但这

4、里有两个警告：第一，每家公司的策略不尽相同，因此都 需要一个独特的组织结构与公司策略搭配。没有一家公司的组织设 计可适用于整个产业；其次，矩阵式组织虽然没有根本上的问题，但企业主管必须特别注意非结构性的课题，例如角色及合作(collaboration )，才能让矩阵式组织发挥作用。功能部门呈报体系。企业中央的角色，以及各事业群在组织里 的位置，取决于其重要性高低。在公司里，如果各事业单位间应维 持一致性(例如风险管理、品牌策略等)，或存在一定的规模优势(例 如研发、制造等)，或领导人想要充分掌握这些活动，那么，这个功 能就应该集中化。不论公司如何设计组织和呈报体系，组织都应该尽量扁平化。旦管理

5、层级超过八层，或主管的管控幅度(span of control )少 于 7 人，都将造成公司效率不彰，形成官僚文化，扁平式组织促使 员工专注于工作而不是协调上，同时剔除无法产生价值的活动。扁 平式结构可加速决策流程，促进明确的当责。组织结构改变将对领导、文化等其他组织元素造成冲击。举例 来说，当主管所管理的部属人数变多时，如果他还习惯管理太多细 节，组织的改变可能会为他带来挫折感。2. 个人能力重新设计组织时，许多公司常掉入这两个陷阱：它们以少数几 个重要主管为中心来改变组织设计；或者没有考虑到，新的组织结 构要成功，需要什么样的能力。掉入第个陷阱是可以理解的。例如，公司可能会将块很大 的组

6、织版图，交由位明日之星来主管，希望培养他在未来能担负 起更大的责任。从明日之星的生涯发展来看，这个做法可能很有道 理，但却不是最有效的市场成功之道，尤其当明日之星最后决定琵 琶别抱时。掉入第二个陷阱是因为公司缺乏前瞻的眼光。如果没有把拥有 对的能力的人，放在对的位置上，再完善的组织设计也是枉然。在 设计组织结构时，企业主管应评估每一重要职务在这个时点需要哪 些技能。一般来说，高阶主管的角色需要具备四类能力：变革管理 无可挑剔的执行力、专业能力，及人才管理。在为新的组织结构安排人选时，企业主管必须特别注意每个重 要角色所需的能力，而不是单纯以薪酬和职务说明来搭配人选和角 色。举例来说，一家公司需

7、要的销售主管，究竟是擅长临门一脚， 让顾客决定下订单，且最能鼓舞业务人员的人，抑或是能强化销售 效能，提升销售流程，及推动新的销售管理制度的经理人，完全看 公司的需要而定。然而，很多公司在调整了组织设计之后，却往往 忽略了对重要角色的了解。另一个容易被忽略的事是，许多企业未能体认到组织是一个会 流动的有机体，各角色需要的能力将随着时间而改变，因此，担任 这些角色的人也应随之调整。例如在草创阶段，事业部领导人应具 备管理变革的能力；几年后，这个角色需要的可能是善于管理人才 的经理人。第三，许多公司常常忽略了训练、招募、职涯规划及职位轮调 的重要性。特别是人员的派任往往是在组织重整宣布之后才开始进

8、 行，这时，高阶主管早已忙着应付其他挑战去了。最后，组织重新设计常需要运用现有人才，并培养重要人才。 公司应对有才能的主管提供有挑战性且能激起兴趣的职务，以培养 他的领导力。当公司提供某个新职务给一位关键人才时，不妨先自 问：“对方会感到振奋吗？”3. 角色与协力合作如果说，结构是一个组织的骨骼，角色与协力合作即为该组织 的神经系统。定义明确的角色与协力合作的机制，能促进当责并达 成绩效。一个组织必须确保每个成员都要对绩效表现负起个人当责，每 个工作团队也应负起团队当责，以避免大家对责任和目标的认识含 糊不清。要促进当责，最好的方式是透过一种“角色宪章” （role chartering ）的

9、做法。首先，执行长（或事业部负责人、部门主管）应该将整体目标 转化为他的角色的四个层面：个人当责和共同当责，亦即完成任务的责任用来衡量达成上述当责的关键绩效指标（KPI）达成上述当责的决策权该角色需要的领导行为以上四个层面构成了一个主管的“角色宪章”。主管须和其直接部属分享该角色宪章的内容，讨论这些目标。接下来，每个部属应 撰写自己的角色宪章，同时和其他团队成员及主管会谈，对彼此的 角色宪章取得共识，由上而下以此类推。这个流程可以理清每个人 的角色，加速决策制定，强化整个组织的策略目标。为了让角色宪 章发挥功效，公司应将其纳入绩效管理、薪酬及奖励机制中。当公司能协力合作，才能让不同部门在重要流

10、程（策略发展、 产品开发、创新活动、资源规划、目标订定，及预算编列）上更有 效的合作。举办论坛，召开协调会议，及成立跨部门团队等，都是 促进协力合作的有效机制。在这样的聚会中，组织各部门可以一起 讨论角色宪章的进展，重新调整期望，进行修正。团队还可以运用 这些聚会来庆祝胜利、激发投入，及建立共同目标。当然，在这样 的场合，员工亦可表达不同意见，或进行权衡协调。在很多公司里，这些企业重要流程常常是一种非赢即输的竞赛， 而不是团队建立的平台。事实上，高阶主管应特别关切这些流程， 确保提供对的资讯给对的人，激发他们的工作动力，和团队有效地 协力合作，并完成工作。这种协力机制可以避免结构僵化、员工互

11、相指责，或产生“与我无关”的心理情结。这类良好的协力机制， 往往是组织重新设计结构的成败关键。就像组织结构一样，为了要进行有效的改变，公司还必须考虑， 这些机制的设计可能对组织其他元素带来什么冲击。一个原本协力 机制松散的组织，可能需要思考如何加强纪律；严格的决策流程，则可能只会让员工更加抗拒改革。组织设计绝非单纯地画一张组织图，在方块与方块间连上实线 或虚线而已。有效的组织设计必须认清三项要素之间的关系。首先， 这个流程从结构开始，接着安排适当人选，然后定义角色与协力合 作机制，让这个结构有效地运作。过程中，高阶主管必须留意这个 改变带给组织其他元素的冲击，并调整领导行为和绩效管理制度等 其他元素。采用这种聚焦、有系统的方法，企业可以避免传统组织调整的挫折感，提升执行力，创造良好绩效。附图：组织设计的要素必须和策略连结先了解公司策略行动 ，1.结构以及竞争优势来源3.角色与协力合当责、决策权 标（KPI）可促进合作的高阶主管还必须考虑新组织设计对组织其他元素（例如领导力 组织文化）的影响；组织设计的新目标，应反映在绩效管理制度及 奖励办法上