郑州大学人力资源双学位

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1、2023-1-311“军无财，士不来；军无财，士不来；军无赏，士不往。军无赏，士不往。”第第8章章 薪酬管理薪酬管理2023-1-312第八章 薪酬管理1 薪酬管理概述2 薪酬调查3 激励薪酬4 福利 报酬专家Richard Henderson说：“可能没有一种商业成本比劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响”。2023-1-3131 薪酬管理概述薪酬及薪酬体系薪酬管理薪酬管理面临的挑战薪酬管理的原则影响薪酬管理的因素薪酬结构确定的方法2023-1-314一、薪酬及薪酬体系广义的薪酬：员工从事企业所需要的劳动,员工从企业得到的一切“好处”，包括直接或或间接的，内在的或外在的，货币的或非货币的的

2、有形态的个人收益。狭义的薪酬：用人单位为获得劳动者未来提供的劳动而承诺支付给劳动者的劳动报酬，更多的指外在薪酬部分。在企业中则由表现为具体的若干项目构成，如工资、奖金、津贴等。2023-1-315经济学视角下的薪酬问题经济学视角下的薪酬问题主要关注两个问题：工资的性质“工资是劳动的价格，而劳动是财富的源泉之一。”亚当斯密国富论工资的决定因素工资基金理论（穆勒）边际生产力理论和均衡价格工资论（马歇尔、克拉克）谈判工资理论（克拉克、多布）集体谈判模型（希克斯）人力资本理论（舒尔茨）2023-1-316管理实践视角下的薪酬问题管理实践视角下的薪酬问题关注薪酬体系的设计问题薪酬的结构内容（内容维度）决

3、策程序（过程维度）2023-1-317薪酬项目体系薪酬薪酬内在薪酬内在薪酬外在薪酬外在薪酬直接薪酬直接薪酬间接薪酬间接薪酬工作条件工作条件工作性质工作性质基本薪资基本薪资辅助薪资辅助薪资股权收益股权收益薪假福利薪假福利个人福利个人福利公共福利公共福利个人发展个人发展挑战性挑战性参与管理参与管理团队精神团队精神工作环境工作环境人际关系人际关系地位地位职业安全职业安全2023-1-318薪酬的职能企业增值：带来预期的大于成本的收益激励：提高绩效（核心职能）配置：配置人力资源，提高效率的杠杆竞争：吸引人才导向：企业政策、目标计划通过薪酬表达员工满足生活需求满足保障需求满足精神需求2023-1-319

4、案例：雅芳的薪酬与福利（1）为了吸引和保留优秀的人才，雅芳为她的员工提供在劳动力市场上具有竞争力的薪酬福利。雅芳认为维持具有竞争力的薪酬福利，是吸引、保留、鼓励和奖赏高绩效的员工，充分发挥雅芳人的力量的基本条件。2023-1-3110案例：雅芳的薪酬与福利（2）薪酬 公司每年都进行薪酬调查，根据劳动力市场和外部环境的情况，并结合公司的经营状况，员工个人的绩效调整薪资，以使雅芳员工的薪酬具有相当的竞争力。社会保险 退休养老保险:雅芳根据各地政府的要求为各地员工在当地向社会劳动保险公司办理养老保险，部分公司缴纳的养老保险金及全部员工个人负担的养老保险金都将进入员工个人帐户。雅芳也遵守各地政府法规的

5、规定为员工购买工伤，生育，失业（待业）等其他社会保险项目。2023-1-3111案例：雅芳的薪酬与福利（3）全球雅芳公务出差保险 这是全球雅芳员工享有的一项福利计划，全部保险费由雅芳支付。当员工在为雅芳公务出差时自动受保。如员工在公务期间发生意外事故，此保险计划将根据员工的受伤或损失程度为员工的家人提供公务出差保险补偿。医疗福利 雅芳会遵守各地政府法规的规定为员工办理社会基本医疗保险，并为员工提供补充医疗政策。使雅芳员工的医疗福利政策在市场上具有很强的竞争力。2023-1-3112案例：雅芳的薪酬与福利（4）假期 法定节假日:所有雅芳员工将有权享受每年十天的法定节假日。公司其他假日:员工除享有

6、国家规定的十天法定假日外，公司额外给予春节，中秋节，圣诞节等假期。公司年假:正式员工会根据其服务年限，每年享受一定工作日的员工年假。其他假期：公司正式员工还享有婚假，丧假，产假、病假等福利。2023-1-3113案例：雅芳的薪酬与福利（5）购物折扣 全体雅芳员工在购买供个人和家庭使用的雅芳产品时可享有低于顾客价的优惠。员工服务奖 雅芳鼓励并表彰长期服务于雅芳，并为雅芳的成功作出贡献的员工的忠诚和奉献精神，公司会向在雅芳服务五年（及五年的倍数）的所有正式员工颁发员工服务奖。其他福利 独生子女贺金，员工生日庆祝，节日贺金等等。2023-1-3114二、薪酬管理企业在经营战略和发展规划的指导下，综合

7、考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。2023-1-31151、薪酬管理理论的演进 传统薪酬管理的变迁可以归结为三个阶段：早期工厂制度阶段：把工资水平降低到最低限度的观点科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度2023-1-3116企业追求与使命企业发展战略企业核心价值人力资源战略与机制社会与行业环境薪酬理念与政策法律环境薪酬架构薪酬评价薪酬管理职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统战略层面战略层面制度层面制度层面技术层面技术层面内部公平性外部竞争性员工贡献实现

8、战略目标提升竞争能力促进组织成长2、薪酬体系的结构化设计2023-1-31173、薪酬管理的目标吸引人才调动员工积极性维持薪酬在员工之间的平衡协调好企业目标与员工个人发展目标控制薪酬管理预算减少不必要的人才流动，留住人才2023-1-3118三、薪酬管理面临的挑战薪酬系统设计如何与组织的战略目标、价值理念相一致？如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献大小？如何界定企业发展所需的核心专长与技能？如何理解绩效与薪酬的关系？如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？如何依据价值创造的2:8规律，确定企业内在报酬水平的差异性

9、？2023-1-3119人力资人力资本增值本增值财务资本增值人力资本增值大于财务资本增值人力资本增值大于财务资本增值2023-1-3120四、薪酬管理的原则合法性公平性外部公平、内部公平、个人公平激励性经济性竞争性2023-1-3121客观公平客观公平（薪酬水平）（薪酬水平）个人业绩个人业绩小组业绩小组业绩薪酬薪酬市场调查市场调查个人公平个人公平（绩效薪酬）（绩效薪酬）内部公平内部公平（薪酬等级）（薪酬等级）资历深浅资历深浅岗位岗位调查调查薪酬结构薪酬结构制度设计制度设计岗位岗位分析分析岗位岗位评价评价薪酬的公平性原则2023-1-3122我国企业薪酬管理的病症 市场定位偏低 对内不公平 一些

10、部门内部相邻职位之间薪酬差距太大相同的岗位不同人之间的薪酬差距太大 通过加班增加工资收入 年资成为主要付酬对象薪酬体系不合理2023-1-3123五、影响薪酬管理的因素企业企业的经的经营战营战略略企业企业的发的发展阶展阶段段员工工员工工作年限作年限物价物价水平水平员工绩员工绩效表现效表现经济发经济发展状况展状况及劳动及劳动生产率生产率政策政策调节调节行业行业薪酬薪酬水平水平薪酬薪酬管理管理 薪酬的实质是企薪酬的实质是企业对员工贡献的一种业对员工贡献的一种补偿，因此，薪酬制补偿，因此，薪酬制定要全面考虑员工对定要全面考虑员工对企业的各种贡献。企业的各种贡献。包含两部分内容：包含两部分内容：员工所

11、处的岗位本身员工所处的岗位本身对企业的价值对企业的价值该员工在该岗位上为该员工在该岗位上为企业创造的价值。企业创造的价值。劳动劳动力市力市场场企业企业支付支付能力能力员工的员工的职位职位2023-1-3124不同经营战略下的薪酬管理不同经营战略下的薪酬管理 经营经营战略战略经营重点经营重点薪酬管理薪酬管理 成本领成本领先战略先战略一流的操作水平一流的操作水平追求成本的有效性追求成本的有效性重点放在与竞争对手的成本比较上重点放在与竞争对手的成本比较上提高薪酬体系中激励部分的比重提高薪酬体系中激励部分的比重强调生产率强调生产率强调制度的控制性及具体化的工作说明强调制度的控制性及具体化的工作说明 创

12、新战创新战略略产品领袖产品领袖向创新性产品转移向创新性产品转移缩短产品的生命周期缩短产品的生命周期奖励在产品以及生产方法方面的创新奖励在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的工资以市场为基准的工资弹性弹性/宽泛性的工作描述宽泛性的工作描述 客户中客户中心战略心战略紧紧贴近客户紧紧贴近客户为客户提供解决问题的为客户提供解决问题的办法办法加快营销速度加快营销速度以顾客满意为奖励的基础以顾客满意为奖励的基础由顾客进行工作或技能评价由顾客进行工作或技能评价2023-1-3125薪薪酬酬组组合合组织生命组织生命周期周期开创开创成长成长成熟成熟稳定稳定消退消退再次再次创新创新 基本薪酬基本薪酬低低有竞争

13、有竞争力力 有竞争有竞争力力高高高高有竞有竞争力争力 激励薪酬激励薪酬高高高高 有竞争有竞争力力低低无无高高 间接薪酬间接薪酬低低低低 有竞争有竞争力力高高高高低低时间时间收益和市收益和市场份额场份额2023-1-3126六、薪酬结构确定的方法工作导向法：以工作为依据设计薪酬结构。实施岗位工资制。技能导向法：根据员工掌握的技能来确定工资。实施技能工资制。市场导向法：根据企业的市场竞争对手的工资水平来确定企业内部的工资结构。注重市场调查。2023-1-3127不同工资结构的比较工作导向工作导向技能导向技能导向薪酬结构薪酬结构以承担的工作为基础以承担的工作为基础以员工掌握的技能为基础以员工掌握的技

14、能为基础管理者重点管理者重点工作对应工资，员工与工作匹配工作对应工资，员工与工作匹配员工对应工资，员工与技能员工对应工资，员工与技能相连相连员工重点员工重点追求工作晋升以获得更高的报酬追求工作晋升以获得更高的报酬追求更多技能以获得更高的追求更多技能以获得更高的报酬报酬薪酬增长薪酬增长以年资、业绩考核结果和实际产以年资、业绩考核结果和实际产出为依据出为依据以技能测试中表现的技能提以技能测试中表现的技能提高为依据高为依据优点优点薪酬以完成工作的价值为基础薪酬以完成工作的价值为基础调配弹性，减少员工的数量调配弹性，减少员工的数量局限性局限性潜在的人事官僚主义，缺乏弹性潜在的人事官僚主义，缺乏弹性潜在

15、的人事官僚主义，需要潜在的人事官僚主义，需要成本控制成本控制2023-1-3128三种薪酬模式的比较表薪酬结构分类薪酬结构分类特点特点举例举例高弹性高弹性员工薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效员工薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金比重大工资与奖金比重大以绩效为导向薪酬以绩效为导向薪酬高稳定高稳定基本工资比重大，员工薪酬与实际绩效关系不基本工资比重大，员工薪酬与实际绩效关系不大，而主要取决于年功及企业整体经营状况，大，而主要取决于年功及企业整体经营状况，薪酬稳定，给人以安全感。薪酬稳定，给人以安全感。年功工资年功工资调和型调和型既激励员工提高绩效（高弹性成分），又促使既激励员工提高

16、绩效（高弹性成分），又促使员工注意长远目标（高稳定成分）员工注意长远目标（高稳定成分）以能力为导向以能力为导向以岗位为导向以岗位为导向组合薪酬组合薪酬2023-1-3129工资结构设计工资结构设计1.1.确定不同员工薪酬构成项目确定不同员工薪酬构成项目2.2.确定不同员工各等级的比例结构确定不同员工各等级的比例结构不同性质的员工不同性质的员工不同等级的员工不同等级的员工2023-1-3130工资工资年终奖年终奖福利福利一般员工一般员工中层管理者中层管理者高层领导高层领导岗位工资、基础素质津贴、职务津贴、月奖金等社会保险、商业保险、车辆积累金、住房基金误餐费等不同层级员工的薪酬结构不同层级员工的

17、薪酬结构2023-1-313170%30%70%30%40%60%70%30%40%60%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%作业类技术类市场类专业类管理类固定工资浮动工资不同类型员工的薪酬结构不同类型员工的薪酬结构2023-1-31321 1、一般员工；基薪比例大、一般员工；基薪比例大2 2、中级管理人员；基薪比例中、中级管理人员；基薪比例中3 3、高级管理人员；基薪比例小、高级管理人员；基薪比例小企业不同人员的薪酬结构企业不同人员的薪酬结构2023-1-3133薪酬设计的流程确定企业确定企业员工的工资员工的工资原则与策略原则与策略岗位分析与评价岗位分析与评价工

18、资的市场调查工资的市场调查确定工资制度确定工资制度工资水平工资水平工资结构工资结构工资等级工资等级企业工资企业工资制度的贯彻制度的贯彻实施与修正实施与修正2023-1-3134确定工资策略薪酬结构分类薪酬结构分类特点特点举例举例高弹性类高弹性类员工薪酬在不同时期个人收入起伏较大，员工薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金比重大绩效工资与奖金比重大以绩效为导向以绩效为导向薪酬薪酬高稳定类高稳定类基本工资比重大，员工薪酬与实际绩效关基本工资比重大，员工薪酬与实际绩效关系不大，而主要取决于年功及企业整体经系不大，而主要取决于年功及企业整体经营状况，薪酬稳定，给人以安全感。营状况，薪酬稳定，给

19、人以安全感。年功工资年功工资折衷类折衷类既激励员工提高绩效（高弹性成分），又既激励员工提高绩效（高弹性成分），又促使员工注意长远目标（高稳定成分）促使员工注意长远目标（高稳定成分）以能力为导向以能力为导向以岗位为导向以岗位为导向组合薪酬组合薪酬2023-1-3135企业薪酬策略与企业发展战略的关系发展战略发展战略 企业阶段企业阶段 薪酬策略薪酬策略 薪酬水平薪酬水平 薪酬性质薪酬性质 薪酬结构薪酬结构以投资以投资 合并或迅速合并或迅速 以业绩为以业绩为 高于平均高于平均 高弹性高弹性 以绩效为导向以绩效为导向促发展促发展 发展阶段发展阶段 为主为主 水平水平保持利润保持利润 正常发展正常发展

20、薪酬管理薪酬管理 平均水平与平均水平与 高弹性高弹性 以绩效为导向以绩效为导向 保护市场保护市场 成熟阶段成熟阶段 技巧技巧 中等个人、中等个人、高稳定高稳定 年功工资年功工资 班组和企业班组和企业 折衷折衷 以能力、工作为以能力、工作为 绩效奖励绩效奖励 导向、组合薪酬导向、组合薪酬 争收利润争收利润 无发展或无发展或 着重成本着重成本 低于平均低于平均 高弹性高弹性 以绩效为导向以绩效为导向 向别处投向别处投 衰退阶段衰退阶段 控制控制 水平与成本水平与成本 折衷折衷 以能力、工作为以能力、工作为 资资 控制奖励控制奖励 导向、组合薪酬导向、组合薪酬 2023-1-31362 薪酬调查薪酬

21、福利是每个员工都关注的问题，也是提升员工满意度的关键因素之一。公平性和竞争性是维护员工对薪酬满意度的两大原则。目前企业面临的问题是如何能保证支付的工资在市场上具有竞争性，也就是如何根据薪酬策略，将本企业的薪酬与市场实际水平进行比较，以确定支付的薪酬的相应范围。熟人问讯、收集候选人薪资信息、个别职位非正规调研等方法了解薪酬信息，但缺乏系统性、全面性，因此引入薪酬调查。2023-1-31372007“中国十大城市经理人薪酬排行榜”2023-1-3138上海应届毕业生起薪调查1、2旗舰型月薪5000元以上 豪华型月薪30015000元 舒适型月薪20013000元 基本型月薪10002000元 年应

22、届毕业生中，在金融行业就业的平均起薪为元，其后分别是汽车行业、高科技行业、房地产行业、能源化工行业，起薪从元至元。2023-1-3139一、薪酬调查及目的薪酬调查是收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程。薪酬调查的目的是使用科学而系统的方法，通过合理的职位、组织结构、行业、竞争者和公司分类，在可以被接受的程度上最大限度接近真实值。2023-1-3140二、薪酬调查的实施确定用途确定调查职位确定调查范围确定调查内容确定调查渠道实际调查调查结果分析2023-1-3141调查用途帮助制定新参加工作人员的起点工资标准；帮助寻找企业内部工资水平不合理的职位；帮助了解同行业企业的

23、调薪时间、水平和范围等；了解当地薪酬水平，并与企业比较；了解薪酬动态与发展潮流。2023-1-3142调查内容同行业企业的薪酬水平；本地区的薪酬水平；薪酬结构：平均起薪、奖金形式、非货币报酬等。2023-1-3143调查渠道公开的信息中收集政府部门非赢利性的薪酬调查企业发布的招聘广告网站媒体赢利性薪酬调查委托第三方（或专业机构）调查企业之间的相互调查企业自行调查 2023-1-3144网站媒体的赢利性薪酬调查 2023-1-3145大规模跨国管理咨询公司翰威特（Hewitt）、美世（Mercer）、惠悦（WatsonWyatt）等跨国管理咨询机构在调查的形式和规模上，他们一般都采用国际通行的会

24、员制，即会员单位有义务按照咨询机构拟订的调查表提供本企业翔实的数据，同时有权利无偿享用最终的全部或大部分汇总、统计和分析结果。2023-1-3146国内管理咨询顾问公司上海信诚国际顾问有限公司上海交大正源企业咨询有限责任公司北京的外企太和企业管理顾问有限公司（TaiheConsulting）广州拓培人力资源咨询公司等 2023-1-3147薪资调查的使用要点 薪酬策略 薪资结构的调整 计算薪资总额标准 制定薪资政策 年度工资调整参考三个因素：物价指数、市场值和公司的营运状况。2023-1-3148S0（平均市场工资线）跟随型策略工资等级工资等级薪薪酬酬SH 领先型策略SL 拖后型策略25%25

25、%三、薪酬曲线2023-1-3149薪酬水平职位等级 10 11 12 13 14 15 16 17 18市场工资线本公司工资线薪酬等级基层中层高层四、薪酬等级2023-1-31501.2.3.薪酬层级结构的几种模式薪酬层级结构的几种模式2023-1-3151 基本工资对照表（参考）一档一档二档二档三档三档四档四档高管级职位（高管级职位（A A类）类）70007000550055004800480040004000部门经理级职位部门经理级职位(B(B类类)36003600300030002500250021002100主管级职位（主管级职位（C C类）类）2000200018001800150

26、0150012001200职员级职位（职员级职位（D D类）类）10001000800800600600500500领先策略是取得竞争优势、吸引优秀人才、领先策略是取得竞争优势、吸引优秀人才、迅速打造品牌美誉度的有效途径迅速打造品牌美誉度的有效途径薪酬定位：领先策略2023-1-3152任职资格的提升任职资格的提升绩效提升绩效提升工资结构工资结构三位一体三位一体的人力资源管理体系的人力资源管理体系2023-1-31533 薪酬体系类型薪酬体系类型翟老师的翟老师的薪酬结构薪酬结构2023-1-3154一、传统薪酬体系 以人为基础能力技能评估/总结工作 工作分析 技能分析 能力分析 工作描述决定评

27、估什么 等级或薪酬因素 技能模块 能力衡量相关价值 衡量薪酬因素或等级 技能等级 能力等级转换成薪酬结构 职位评估结果 资格 资格认证 反映薪酬结构 和市场定价 和市场定价与业务和工作相关的薪酬结构以职位为基础目的2023-1-3155岗位工资制岗位工资制1 1、岗位工资制的、岗位工资制的概念概念2 2、岗位工资制的、岗位工资制的特点特点 “对岗不对人对岗不对人”根据岗位支付工资根据岗位支付工资以岗位分析为基础以岗位分析为基础客观性较强客观性较强2023-1-3156岗位工资制岗位工资制岗位工资制岗位工资制一岗一薪制一岗一薪制一岗多薪制一岗多薪制2023-1-3157岗位等级工资制岗位等级工资

28、制一岗一薪制一岗一薪制适合于专业化、自动化程度高，适合于专业化、自动化程度高，流水作业、工种技术比较单一的工作岗位。流水作业、工种技术比较单一的工作岗位。员工上岗时采取员工上岗时采取“试用期试用期”或或“熟练期熟练期”的的办法办法一岗多薪制一岗多薪制适用于那些岗位划分较粗、岗位之间存在工适用于那些岗位划分较粗、岗位之间存在工作差别、岗位内部的员工之间存在技术作差别、岗位内部的员工之间存在技术熟练程度差异的企业或部门。企业在实熟练程度差异的企业或部门。企业在实行一岗多薪制时，基本的操作规范要求行一岗多薪制时，基本的操作规范要求一岗多薪制相同一岗多薪制相同 2023-1-3158岗级岗级岗位工资岗

29、位工资管理类职务管理类职务生产操作类职务生产操作类职务10级级3000总经理总经理9级级2500副总经理副总经理8级级2150各部门部长各部门部长7级级1800各部门副部长各部门副部长6级级1490各科科长各科科长职务职务65级级1220主管主管职务职务54级级990管理员管理员职务职务43级级800办事员办事员职务职务32级级650职务职务21级级500职务职务1一岗一薪制2023-1-3159技能工资制技能工资制 技能工资制的技能工资制的概念概念技能工资制的技能工资制的前提前提1.明确对员工的技能要求明确对员工的技能要求2.制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系制定实施与技能工资制度配套

30、的技能评估体系3.将工资计划与培训计划相结合将工资计划与培训计划相结合2023-1-3160工资等级工资等级12345678等级系数等级系数1.0001.1811.3951.6471.9452.2972.7313.204级差级差%-18.118.118.118.118.118.118.1工资标准工资标准100118140165195230271320技术等级技术等级初级初级中级中级高级高级等级档次等级档次12312312工资等级工资等级12345678技术等级工资表技术等级工资表工资等级表工资等级表2023-1-3161技能工资制技能工资制技能工资的技能工资的种类种类1.技术工资技术工资2.能

31、力工资能力工资p基础能力工资基础能力工资 p特殊能力工资特殊能力工资以特殊能力工资为基础的工资有以下两个特点：以特殊能力工资为基础的工资有以下两个特点：一是这种制度的设计、制定过程是一是这种制度的设计、制定过程是从上而下从上而下的；的；二是特殊能力工资的给予对象主要是企业的二是特殊能力工资的给予对象主要是企业的技术或经营管理技术或经营管理方面方面的专门人才。的专门人才。2023-1-3162二、新型的薪酬体系 1、绩效薪酬体系2、自助式整体薪酬体系3、宽带薪酬体系4、薪点工资制 5、经理人员薪酬设计：年薪制2023-1-3163（一）绩效工资制（一）绩效工资制 绩效工资制的绩效工资制的概念概念

32、绩效工资制的绩效工资制的特点特点1.注重个人绩效差异的评定注重个人绩效差异的评定2.个人绩效的信息主要来自于主管个人绩效的信息主要来自于主管3.反馈频率不会很高，每年绩效考核阶段出现反馈频率不会很高，每年绩效考核阶段出现2023-1-3164绩效工资制绩效工资制绩效矩阵绩效矩阵在绩效矩阵中，员工工资的增长的规模和频率取决于两个在绩效矩阵中，员工工资的增长的规模和频率取决于两个方面的因素：方面的因素：一是个人的绩效评价等级；一是个人的绩效评价等级；二是个人在工资浮动范围中的位置。二是个人在工资浮动范围中的位置。2023-1-3165-P%-P%-P%75%0007690%P5%P4%P3%911

33、04%P4%P3%P2%105114%P3%P2%P1%115%IIIIII其中：其中：III P2%P3%P4%P5%年度绩效年度绩效考核结果考核结果薪薪 级级范例范例2023-1-3166上限上限=6,200元元下限下限=4,700元元5,200元元工资级别：工资级别：7级级IIIIII115%15%12%9%105114%12%9%5%91104%9%5%2%7690%00075%-1%-1%-1%绩效绩效薪薪 级级 IIIIII原工资原工资60006000元元原工资原工资50005000元元绩效等级绩效等级=B调薪幅度调薪幅度5%12%62006200元元56005600元元2023-

34、1-3167绩效工资制的不足绩效工资制的不足1.绩效工资制的基础缺乏公平性绩效工资制的基础缺乏公平性 2.绩效工资过于强调个人的绩效绩效工资过于强调个人的绩效3.如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制就有崩溃的危险。精确的，整个绩效工资制就有崩溃的危险。2023-1-3168企业主要的绩效工资形式企业主要的绩效工资形式 1.计件工资制计件工资制2.佣金制（提成制）佣金制（提成制）两种不利后果：两种不利后果：一是企业创造的收入过多的依赖营销人员的工一是企业创造的收入过多的依赖营销人员的工作，从而造成企业生存和发展潜力的弱化；作，

35、从而造成企业生存和发展潜力的弱化；二是增大了企业生存和发展的不可控制性二是增大了企业生存和发展的不可控制性2023-1-3169（二）自助式整体薪酬体系 自助式整体薪酬体系又叫全面薪酬体系,这种薪酬体系具有自助式风格,弹性强,企业在与员工充分沟通的基础上,建立每个员工不同的薪酬组合系统,并定期根据员工的兴趣爱好和需要的变化作出相应调整。整体薪酬=(基本工资+附加工资+福利工资)+(工作用品津贴+额外津贴)+(晋升机会+发展机会)+(心理收入+生活质量)+个人因素2023-1-3170（三）宽带式工资结构设计宽带式工资结构的宽带式工资结构的内涵内涵 宽带式工资，又称工资宽带，它是对传统的宽带式工

36、资，又称工资宽带，它是对传统的垂直工资结构的改进，本质上也是一种工资垂直工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。结构。2023-1-3171能严格控制：工资内部一致性跟踪市场明确发展过程和晋升机会不足：限制了职位和个人增加价值的灵活性限制管理权限将人集中在职位和级别上窄带型窄带型宽带型宽带型特征：可以灵活地管理更多地关注个人的贡献与价值不足：需要信任文化、气氛、管理、能力失去了级别“晋升机会”需要良好的系统和管理能力2023-1-3172宽带式工资结构的作用1.宽带式工资结构支持宽带式工资结构支持扁平型组织结构扁平型组织结构，打破了传统工资结构，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制

37、，有利于企业提高效率以所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造及创造参与型和学习型参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。2.宽带式工资结构引导宽带式工资结构引导员工自我提高员工自我提高3.宽带式工资结构有利于宽带式工资结构有利于岗位的变动岗位的变动4.宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角角色转变色转变5.宽带式工资结构有利于宽带式工资结构有利于工作绩效的促进工作绩效的促进2

38、023-1-3173宽带式工资结构的设计程序 明确企业的要求明确企业的要求工资等级的划分工资等级的划分工资宽带的定价工资宽带的定价员工工资的调整员工工资的调整员工工资的定位员工工资的定位2023-1-3174（四）薪点工资制薪点工资制是以岗位为对象，以点数为标准，按照职工个人的实际贡献定系数，以单位经济效益获取的工资定点值，确定劳动报酬的一种弹性工资分配制度。2023-1-3175岗位薪点数的确定岗位薪点数的确定1、薪点数的确定、薪点数的确定员工的薪点数是员工所在的岗位薪点、员工个人员工的薪点数是员工所在的岗位薪点、员工个人的表现薪点以及企业或部门预先规定的增加薪点的表现薪点以及企业或部门预先

39、规定的增加薪点的三项点数之和的三项点数之和岗位薪点的确定岗位薪点的确定 个人薪点的确定个人薪点的确定加分薪点数加分薪点数 2、薪点值的确定：、薪点值的确定：基值和浮动值基值和浮动值2023-1-3176薪点工资制的优点薪点工资制的优点岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了相联系，体现了效率优先效率优先的原则，符合市场取向的要求的原则，符合市场取向的要求工资用薪点表示，比岗位等级工资制更容易做到将工资分配向工资用薪点表示，比岗位等级工资制更容易做到将工资分配向关键岗位，技术岗位倾斜关键岗位，技术岗位倾斜，通过规定

40、员工个人薪点点数的标准，通过规定员工个人薪点点数的标准，可以促进员工学习技术，提高其素质和业务水平，充分发挥了可以促进员工学习技术，提高其素质和业务水平，充分发挥了工资的激励作用工资的激励作用在薪点值的确定过程中，在薪点值的确定过程中，浮动值是按照部门的效益或业绩浮动值是按照部门的效益或业绩来确来确定的，这就要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于定的，这就要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神提高团队的协作精神2023-1-3177薪点工资表薪点工资表2023-1-3178（五）经理人员薪酬设计：年薪制 年薪制的设计一般有五种模式可以选择：（1）准公务员型模式：基

41、薪津贴养老金计划；（2）一揽子型模式：单一固定数量年薪；（3）非持股多元化型模式：基薪津贴风险收入（效益收入和奖金）养老金计划；（4）持股多元化型模式：基薪津贴含股权、股票期权等形式的风险收入养老金计划；(5)分配权型模式：基薪津贴以分配权、分配权期权形式体现的风险收入养老金计划。2023-1-31794 激励薪酬以员工、团队或者企业的绩效为依据而支付给员工个人的薪酬。“管理深处是激励”。哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行了专题性研究后提出，如果没有激励，一个人的能力仅能发挥2030，如果加以激励，则可发挥到8090。2023-1-3180一、个人激励薪酬绩效工资绩效加薪制计件制E=NXR（

42、薪酬=完成的工作量X工资率）差额计件制（泰勒、梅里克）佣金制（销售人员）直接佣金制工资佣金制基于职业曲线的奖励制度合理化建议奖励制度2023-1-3181二、团体或集体激励薪酬以团队的绩效为依据来支付薪酬。有利于整体绩效实现。适合团队工作方式。2023-1-31821、收益分享计划使企业与员工分享生产率收益的方法。常用的有斯坎隆计划和拉克计划2023-1-3183斯坎隆计划20世纪20年代中期由美国一位工会领袖约瑟夫斯坎隆提出的劳资合作计划。以成本节约的一定比例来给员工发放奖金。分配单价=可分配总额/工资总额具有与个人奖金一样的激励效果。2023-1-3184拉克计划1933年由Rucker提

43、出通过员工建议削减生产成本，实现财务收益，并与员工分享拉克比率=增加值/劳动成本其中，增加值=销售价值-原材料购买价值2023-1-31852、团队绩效激励以团队绩效标准为奖金基础，以效率、产品质量提高、成本节约为标准化奖金分配形式：团队内平均分配根据基本工资按比例分配根据成员在团队中的相对贡献分配2023-1-3186团队绩效激励的优缺点优点有利于构建团队文化；减少员工嫉妒和抱怨；增加团队成员新的能力。缺点搭便车；分配不公，影响团队的团结与合作。2023-1-3187三、组织整体激励参照整个组织的业绩给予组织内所有员工的奖励，促使员工目标与组织目标协调一致，形成良好的合作关系。2023-1-

44、31881、利润分享计划对代表企业绩效的利润指标进行衡量，并以衡量的结果为依据来对员工支付薪酬。潜在优势将员工薪酬与企业绩效联系起来，增强员工的责任感有助于灵活地调整薪酬水平形式现金现付制递延滚存制混合制2023-1-31892、员工持股计划（ESOP）员工持股计划（制度）是指由企业内部员工出资认购本公司部分股权，委托员工持股会作为社团法人托管运作，集中管理；员工持股管理委员会（或理事会）作为社团法人进入董事会参与按股分享红利的一种新型股权形式。2023-1-31903、股票所有权计划现股计划公司通过奖励的方式向员工直接赠与股票或者参照股票当前价格向员工出售公司的股票，员工立即获得现实的股权。

45、期股计划公司和员工约定在未来某一时期员工要以一定的价格购买一定数量的公司股票。期权计划公司给予员工在未来某一时期以一定价格购买一定数量公司股票的权利，员工到期后可自行决定是否行权。2023-1-31915 福利福利是指企业支付给员工的间接薪酬。优势不足形式灵活多样具有普遍性保健性质具有刚性合理避税规模效应2023-1-3192一、福利的特点针对性集体性补偿性均等性（准固定成本）2023-1-3193二、福利的优势与不足优势不足形式灵活多样具有普遍性保健性质具有刚性合理避税规模效应2023-1-3194三、福利的类型广义的福利：合法公民应享有的政府提供的公共福利和公共服务企业员工享有的企业兴办的

46、各种集体福利工资外的福利或劳动福利狭义的福利为了满足员工的生活需要，在工资收入之外，企业向员工本人和家庭提供的货币、实物及其他服务形式。2023-1-31951、集体福利和个人福利集体福利住宅性福利交通性福利饮食性福利医疗性福利集体生活设施福利带薪休假文体、旅游性福利教育培训个人福利额外现金收入购房补贴上下班交通费补贴生活困难补肋超时酬金探亲假等旅游津贴、婚丧假、年假等离退休福利2023-1-31962、强制性福利和自愿性福利强制性福利根据国家法律要求，所有企业必须向员工提供的福利。（养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公积金）自愿性福利企业根据自身的经济效益和企业的经营战略

47、目标，以及企业的经营理念和文化所确定的员工福利。2023-1-3197四、几种福利计划“五险一金”、节假日等法定福利等传统的福利制度已不能满足不同员工不同的需求和爱好，许多公司开始提供多样化的福利项目，目的是使福利的效用最大化，以最终实现薪酬管理的支持和激励功能，增强员工对企业的归属感。2023-1-31981、附加型弹性福利计划在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利措施或扩大原有福利项目的水准，让员工去选择。如提供国外休假补助，人寿保险等，但通常都会标上一个“金额”作为“售价”；每一个员工则根据自己的薪资水准、服务年资、职务高低或家眷数等因素，发给数目不等的福利限额，员工再以分配到的限额

48、去认购所需要的额外福利，有些公司甚至还规定，员工如未用完自己的限额，余额可折发现金如果员工购买的额外福利超过了限额，也可以从自己的税前薪资中扣抵。2023-1-31992、福利套餐型由企业同时推出不同的“福利组合”，每一个组合所包含的福利项目或优惠水准都不一样，员工只能选择其中一个弹性福利制。在规划此种弹性福利制时，企业依据员工群体的背景(如婚姻状况、年龄、有无眷属、住宅需求等)来设计。2023-1-311003、“核心选择型”弹性福利计划由“核心福利”和“弹性选择福利”组成。“核心福利”是每个员工都可以享有的基本福利，不能自由选择。“弹性选择福利”都附有价格，可以让员工选购。员工有一个福利限

49、额，福利总值超过了其所拥有的限额，差额由员工支付。2023-1-311014、积分型的弹性福利计划含业绩激励的福利制度。它是按福利项目不同、成本不同设立不同分数，然后结合业绩考核评价分数抵兑福利项目分，次年积分累计。员工随时可以根据抵对的福利分，享受抵对的福利项。不仅仅与业绩挂钩，同时也与企业贡献年限相关，增强企业的留人机制。2023-1-311025、弹性支用帐户 员工每一年可从其税前总收入中拨取一定数额的款项作为自己的“支用帐户”，并以此帐户去选择购买雇主所提供的各种福利措施。拨入支用帐户的金额不须扣缴所得税，不过帐户中的金额如未能于年度内用完，既不可在下一个年度中并用，亦不能够以现金的方式发放，余额就归公司所有。2023-1-311035、福利制度新趋势福利越趋弹性 一般员工福利倾向符合行业标准与法规即可 将非核心竞争力的福利事务委外处理 创新福利制度，树立“最佳雇主”的公司形象 感谢同学们一学期来的支持谢谢大家！祝大家学习进步！2023-1-31104