名仕领袖学院专供-管理创新讲义

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1、绪论：管理创新绪论：管理创新 创新是指人为了一定的目的，遵循事物开展的规律，对事物的整体或其中的某些局部进行变革，从而使其得以更新与开展的活动。一管理观念创新一管理观念创新二管理方法创新二管理方法创新三管理工具创新三管理工具创新一向社会提供一流的产品一流的效劳一向社会提供一流的产品一流的效劳二追求企业利益的最大化二追求企业利益的最大化三追求比较高的经济效益和社会效益三追求比较高的经济效益和社会效益四实现战略目标四实现战略目标五用积极向上的企业文化打造企业的软实力五用积极向上的企业文化打造企业的软实力 并用企业文化塑造员工的价值观并用企业文化塑造员工的价值观一企业对部门的要求一企业对部门的要求

2、1.1.企业战略转化为部门财务指标企业战略转化为部门财务指标-KPI-KPI 2.2.企业职责转化为部门非财务性指标的工作企业职责转化为部门非财务性指标的工作 3.3.企业流程转化为部门之间协作性质的工作企业流程转化为部门之间协作性质的工作二企业对员工的要求二企业对员工的要求 1.1.完成工作数量方面的要求完成工作数量方面的要求 2.2.完成工作质量方面的要求完成工作质量方面的要求 3.3.完成工作时间方面的要求完成工作时间方面的要求一生存方面的追求一生存方面的追求二实现自身价值方面的追求二实现自身价值方面的追求一二者之间追求的差异性一二者之间追求的差异性二二者之间利益的结合点在哪里二二者之间

3、利益的结合点在哪里1.生存生存2.价值实现开展价值实现开展愿景1.职业期许2.开展的可能性和职业成长的空间3.共享的价值观体系生理生理心理失衡心理失衡需要需要心理心理紧张紧张动机动机行为行为需要需要满足满足外界存在物外界存在物1.生存生存2.价值实现开展价值实现开展愿景1.职业期许2.开展的可能性和职业成长的空间3.共享的价值观体系生理生理心理失衡心理失衡需要需要心理心理紧张紧张动机动机行为行为需要需要满足满足外界存在物外界存在物领导一何为工程利益相关人一何为工程利益相关人 影响工程成败的个人或组织；影响工程成败的个人或组织；受工程成败影响的组织或个人。受工程成败影响的组织或个人。二工程利益相

4、关人构成二工程利益相关人构成开发商开发商投资方投资方股东股东贷款方贷款方银行银行咨询参谋咨询参谋设计师设计师监理工程师监理工程师供货商供货商承包商承包商咨询合同咨询合同设计合同设计合同投资协议投资协议贷款协议贷款协议承包合同承包合同供货合同供货合同监理合同监理合同三工程利益相关人需求分析三工程利益相关人需求分析 1.1.市场经济是市场经济是“利他的经济，利他的经济，2.2.谁能够最大限度地满足他人的需要，那么他谁能够最大限度地满足他人的需要，那么他 的需要就能够得到满足。的需要就能够得到满足。3.3.任何伤害利益相关人的行为，最终都会伤害任何伤害利益相关人的行为，最终都会伤害 自己。自己。四工

5、程成功的智慧四工程成功的智慧 1.1.满足利益相关人的需要满足利益相关人的需要 2.2.诚信而不伤害他人诚信而不伤害他人 3.3.清晰自己应该得到什么？清晰自己应该得到什么？能够得到什么？能够得到什么？用什么方法得到？用什么方法得到？4.4.在利益面前保持冷静的理智用以抵御诱惑在利益面前保持冷静的理智用以抵御诱惑 5.5.世界永远是共赢的世界永远是共赢的一何为战略利益相关人一何为战略利益相关人 影响企业战略成败的个人或组织；影响企业战略成败的个人或组织；受企业战略成败影响的组织或个人。受企业战略成败影响的组织或个人。二战略利益相关人构成二战略利益相关人构成 1.1.客户客户 2.2.股东股东

6、3.3.供给商供给商 4.4.管理者和员工管理者和员工 5.5.社会社会三战略利益相关人需求分析三战略利益相关人需求分析 1.1.建立以建立以“客户利益第一为导向的经营理念客户利益第一为导向的经营理念 2.2.分析分析“干系人的需求，建立满足干系人的需求，建立满足“战略干战略干 系人需求的机制。系人需求的机制。3.3.要立足长远，立足大局平衡好要立足长远，立足大局平衡好“干系人之干系人之 间的利益关系。间的利益关系。四战略利益相关人需求分析图表：四战略利益相关人需求分析图表：战略利益战略利益相关人序相关人序号号战略相关战略相关人称谓人称谓战略利益战略利益相关人对相关人对你的影响你的影响程度程度

7、你对战略你对战略利益相关利益相关人的影响人的影响程度程度战略利益相战略利益相关人的基本关人的基本需求和期望需求和期望为满足战略为满足战略利益相关人利益相关人需求你应采需求你应采取的行为取的行为相关思考相关思考及建议及建议五战略成功的智慧五战略成功的智慧 1.1.企业有五大利益相关者：顾客、供给商、股东企业有五大利益相关者：顾客、供给商、股东、员工及管理者、社会，五大利益相关者。五大员工及管理者、社会，五大利益相关者。五大利益相利益相 关者形成价值共识，企业才能无内耗而凝聚，关者形成价值共识，企业才能无内耗而凝聚，不分心而有追求。不分心而有追求。2.2.人的价值高于物的价值；共同价值高于个人价人

8、的价值高于物的价值；共同价值高于个人价值；值；社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值。值。案例分析：案例分析：“能源是经济开展的瓶颈能源是经济开展的瓶颈分享之一：分享之一：“在世界在世界 在中国在中国 在企业在企业 在家里在家里 分享之二：股东中共中央、省委省政府、国资委、分享之二：股东中共中央、省委省政府、国资委、电监会电监会 客户客户 供给商供给商 居民居民 南网干部员工南网干部员工一何为成功利益相关人一何为成功利益相关人 影响一个人事业成败的组织或个人；影响一个人事业成败的组织或个人；受这个人事业成败影响的个人或组织。受这个人事业成败影响的个人

9、或组织。二成功利益相关人构成二成功利益相关人构成 1.1.企业内部：上级；下级；平级。企业内部：上级；下级；平级。2.2.企业外部：客户；供给商；监管机构。企业外部：客户；供给商；监管机构。3.3.家庭：夫妻；父母；儿女；兄弟姐妹。家庭：夫妻；父母；儿女；兄弟姐妹。4.4.社会：老师；朋友；同学等。社会：老师；朋友；同学等。三人生成功利益相关人需求分析三人生成功利益相关人需求分析序号序号利益相关人利益相关人称谓称谓利益相关人利益相关人对你成败的对你成败的影响程度影响程度（用百分比表（用百分比表示）示）你的成败对你的成败对利益相关人利益相关人影响程度影响程度（用百分比表（用百分比表示）示）利益相

10、关利益相关人对你的人对你的要求或希要求或希望望对应利益相对应利益相关人的需要关人的需要你应该采取你应该采取的行为的行为相关思考相关思考及建议及建议四成功的智慧四成功的智慧 1.1.市场经济是利益相关人联系在一起的经济市场经济是利益相关人联系在一起的经济 2.2.市场经济是满足利益相关人需求的经济市场经济是满足利益相关人需求的经济 3.3.在市场经济中人们通过帮助他人获得收入在市场经济中人们通过帮助他人获得收入 4.4.任何伤害利益相关人的行为都是伤害自己任何伤害利益相关人的行为都是伤害自己 5.5.市场经济通过利他而获得自己利益的最大化市场经济通过利他而获得自己利益的最大化 课堂训练：课堂训练

11、：1010分钟分钟 1.1.写出影响你成败的写出影响你成败的3 3个利益相关人。个利益相关人。2.2.用百分比确定利益相关人对你的影响程度。用百分比确定利益相关人对你的影响程度。3.3.用百分比确定你对利益相关人的影响程度。用百分比确定你对利益相关人的影响程度。4.4.列出利益相关人对你的需求要求列出利益相关人对你的需求要求(尽量详细尽量详细)5.5.对应利益相关人的需求一一列出你应该采取对应利益相关人的需求一一列出你应该采取 的行为或做法。的行为或做法。分享：每一小组一人发言分享：每一小组一人发言讨论讨论:“:“利益相关人理论对沟通的启发利益相关人理论对沟通的启发一针对客户的工作产出法是什么

12、？一针对客户的工作产出法是什么？我们通常将某个个体或团队工作产出提供的我们通常将某个个体或团队工作产出提供的对象当作是客户，这样的客户通常包括内部客户对象当作是客户，这样的客户通常包括内部客户和外部客户。和外部客户。工作产出法是通过客户关系图的方式表现工作产出法是通过客户关系图的方式表现个体或团队对组织内外客户的工作产出。个体或团队对组织内外客户的工作产出。二解释二解释 1.1.外部客户：购置我们产品或效劳的企业和个外部客户：购置我们产品或效劳的企业和个人。人。2.2.内部客户：在企业价值链中谁距离外部客户内部客户：在企业价值链中谁距离外部客户近谁就是近谁就是 内部客户。内部客户。一为谁提供效

13、劳。一为谁提供效劳。二具体到每一个效劳对象提供哪些具体的服二具体到每一个效劳对象提供哪些具体的服 务内容。务内容。案例分析：案例分析：案例之一：案例之一：“销售秘书工作产出示图销售秘书工作产出示图案例之二：案例之二：“礼品小组工作产出示图礼品小组工作产出示图见下一页图表见下一页图表:秘书经理业务人员财务部起草日常信件、通知等，录入、打印文件,收发 、信件,接待来客差旅安排会议后勤其他日常效劳财务所需数据以及相应票据销售秘书客户关系图：销售秘书客户一：部门经理提供工作产出：1.起草日常信件2.录入、打印文件3.收发 、信件4.接待来客评价标准：质量数量实效性销售秘书客户二：部内业务人员提供工作产

14、出：1.差旅安排2.会议后勤3.其他日常效劳业务的辅助工作评价标准：业务人员对效劳的满意度销售秘书客户三：财务部提供工作产出：1.提供相关数据和票据评价标准：及时、准确、标准礼品小组客户关系图示：礼品小组客户关系图示：礼品小组礼品小组销售部经理销售部经理最终客户最终客户 专卖店专卖店生产厂家生产厂家财务部财务部礼品贺卡礼品贺卡销售数据销售数据相关票据相关票据礼品设计方案礼品设计方案礼品需求数量礼品需求数量销售额利润销售额利润促销方案促销方案供货供货产品价格信息产品价格信息促销活动促销活动促销品特殊问题解答与解决促销品特殊问题解答与解决方案方案一用工作产出的方式将个体或团队的绩效与一用工作产出的

15、方式将个体或团队的绩效与 组织内外连系起来，增强每个个体和团队组织内外连系起来，增强每个个体和团队 的用户意识。的用户意识。二工作产出法能够使我们更加清晰的看到个人二工作产出法能够使我们更加清晰的看到个人 和团队对整个组织的奉献。和团队对整个组织的奉献。三工作产出法这种直观的方式使我们全面的了三工作产出法这种直观的方式使我们全面的了 解到个体和团队的工作产出，不会产生大的解到个体和团队的工作产出，不会产生大的 遗漏。遗漏。一时间：一时间：1010分钟。分钟。二以礼品小组客户关系图为模板绘制自己岗位的客户关二以礼品小组客户关系图为模板绘制自己岗位的客户关 系图。系图。三中间是自己职务的名称，周围

16、使自己的效劳对象。三中间是自己职务的名称，周围使自己的效劳对象。四详细写出其中两个为之效劳的客户的工作内容四详细写出其中两个为之效劳的客户的工作内容一模式图一模式图部门部门部门部门部门部门员工员工员工员工员工员工部门部门员工员工员工1.公司战略目标落实到部门、部门的目标落实到员工；2.员工的工作支撑着部门的工作、部门的工作支撑着公司的工作。一作业指导书一作业指导书 作业指导书是针对某个岗位的作业活动的文作业指导书是针对某个岗位的作业活动的文件，侧重描述如何进行操作，是管理最根底的文件，侧重描述如何进行操作，是管理最根底的文件。件。二作业指导书形式内容二作业指导书形式内容 1.1.工作内容做什么

17、？工作内容做什么？2.2.工作流程怎么做？工作流程怎么做？3.3.工作标准标准？工作标准标准？案例分析：案例分析：案例之一：案例之一：“IT“IT系统工程作业指导书系统工程作业指导书案例之二：案例之二：“编制营销战略作业指导书编制营销战略作业指导书见下一页图表见下一页图表:工作内容：工作内容：ITIT系统工程系统工程工作流程：工作流程：工作标准：工作标准：1.1.该工程能够解决目前存在的所有问题该工程能够解决目前存在的所有问题2.2.该工程能扩展到其他应用系统该工程能扩展到其他应用系统3.3.该工程本钱控制在预算范围之内该工程本钱控制在预算范围之内确定工程分析工程需求制定工程需求说明书选择工程

18、供给实施方案选择性测试确定工程可行和优缺点上报工程详细分析测试报告制定实施方案一作业指导书第一项工作：一工作内容：编制营销战略二工作流程三工作标准第二项工作：外部环境市场变化情况竞争对手情况新技术开展价格战略销售渠道规划产品战略销 售 副 总制 定 企 业营销战略企业开展现状经济实力设备数量质量员工技术水平研发能力序号工作内容工作结果标准流程接口标准1编制营销战略（1）每年12月31日完成（2）可操作，可行。（1）总经理春节前三天批准（2）新一年正月初八推行一从上一个练习客户关系图中找出一件工作内容。一从上一个练习客户关系图中找出一件工作内容。二针对这一件工作绘制工作流程图二针对这一件工作绘制

19、工作流程图三做出工作标准三做出工作标准一列出所有效劳对象的名称一列出所有效劳对象的名称二按重要性给效劳对象排序二按重要性给效劳对象排序三针对每一个效劳对象列出要为他提供的工三针对每一个效劳对象列出要为他提供的工 作内容是什么作内容是什么?(?(可能是一件工作也可能是几可能是一件工作也可能是几件工作件工作)四描绘出做这件工作的流程图四描绘出做这件工作的流程图五再注明这件工作的工作标准五再注明这件工作的工作标准 一作业指导书一作业指导书二考核标准文件二考核标准文件三胜任力素质模型录用标准文件三胜任力素质模型录用标准文件四该岗位需要的培训内容四该岗位需要的培训内容五岗位的难度系数五岗位的难度系数第二

20、节管理方法创新之二：第二节管理方法创新之二：打造可以复制的管理模式打造可以复制的管理模式“流程管理与流程再造流程管理与流程再造一牛津词典定义一牛津词典定义 流程是指一个或一系列连续有规律的行动，这流程是指一个或一系列连续有规律的行动，这 些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结 果的实现。果的实现。解释：流程就是管理行动的路线，包括做事解释：流程就是管理行动的路线，包括做事 情的内容、顺序、方法、标准。情的内容、顺序、方法、标准。二案例分析二案例分析 望：望：观察观察 闻：闻：听主述听主述 问：问：澄清要点澄清要点 理清思路理清思路 切：切：理化检测理化

21、检测就医流程：就医流程：先预习：先预习：发现问题发现问题 再听课：再听课：带着问题学习带着问题学习 先复习：先复习：检验听课效果检验听课效果 发现薄弱环节发现薄弱环节 弥补薄弱环节弥补薄弱环节学生学习流程：学生学习流程：确诊确诊 再做作业：稳固知识一流程管理含义：一流程管理含义：一般认为，流程管理一般认为，流程管理process process managementmanagement，是一种以标准化的构造端到端的卓越业务流是一种以标准化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。系统化方法。它应该是一个操作性的定位描

22、述，指的是流它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。会随着内外环境的变化而需要被优化。二案例分析二案例分析 部门名称部门名称 公司公司 流程名称流程名称 流程经营决策流程经营决策 层次层次 1 任务概要任务概要 公司经营的决策管理公司经营的决策管理部门部门 董事会董事会 总裁总裁 运营总监运营总监 企业管理部企业管

23、理部各部门、各子公司（工厂）各部门、各子公司（工厂）节点节点 A A B B C C D D E E开始提出需要决策的问题拟写决策请求报告审核补充审 核审批审批批示意见成文权限外召开董事会会议权限内召开总裁办公会议按决策批示意见执行执行中发现问题反响意见执 行执行情况总结总结成文结束汇总反响意见审 核审批审批权限外召开董事会会议权限内召开总裁办公会议公司名称公司名称 密级密级 第第 页（共页（共 页）页）编制单位编制单位 签发人签发人 签发日期签发日期一流程的层次性一流程的层次性二流程可划分为价值流程和非价值流程二流程可划分为价值流程和非价值流程禽类加工企业业务运作流程：禽类加工企业业务运作流

24、程：屠宰环节工作流程：屠宰环节工作流程：屠宰环节作业操作流程：屠宰环节作业操作流程：子鸡肉鸡 屠宰冷藏运输去毛开膛取鸡尖取鸡爪取鸡腿取鸡翅取鸡胸取鸡脖取鸡头左手抓住鸡爪掰一下鸡爪右手持刀切下鸡爪种鸡出口屠宰取鸡爪取鸡架左手将鸡爪放入盘中禽类加工企业公司、部门、员工路程禽类加工企业公司、部门、员工路程-三个层次：三个层次：价值流程：价值流程：非价值流程：非价值流程：种鸡子鸡肉鸡 屠宰冷藏运输出口制定考核方案组织指导考核工作汇总考核结果兑现考核结果提出改善建议制定考核标准编制职务说明书收集汇总问题一管理中的控制作用一管理中的控制作用二为解决管理问题提供追溯的思路二为解决管理问题提供追溯的思路三管理

25、的本质是加速流程运行速度三管理的本质是加速流程运行速度四改善的本质是拓宽流程运行的瓶颈环节四改善的本质是拓宽流程运行的瓶颈环节五打通协作瓶颈五打通协作瓶颈六复制管理系统的关键所在六复制管理系统的关键所在案例：案例：“飞往昆明的航班上飞往昆明的航班上一蓝色一蓝色-梦想家梦想家点子点子二灰色二灰色-批评家批评家现实现实三橙色三橙色-实干家实干家行动行动程序：程序：1.聚焦一个目标聚焦一个目标 2.思维同步思维同步3.行为一直行为一直十一存放的过多十一存放的过多十二不合格品重修得多十二不合格品重修得多十三没有专业设备维修部门和专业维修工人十三没有专业设备维修部门和专业维修工人十四员工不会保养设备十四

26、员工不会保养设备十五搬运不及时十五搬运不及时十六员工违规操作设备十六员工违规操作设备十七原材料半成品成品混放十七原材料半成品成品混放十八东西摆放无规那么十八东西摆放无规那么十九油封漏油的问题迟迟不解决造成设备故障十九油封漏油的问题迟迟不解决造成设备故障二十员工没有作业指导书二十员工没有作业指导书二十一方案不科学二十一方案不科学一案例一案例-某公司流失率超过某公司流失率超过20%20%，人才流动原因如下，人才流动原因如下:缺少晋升的时机缺少晋升的时机6 6人人 缺少上级信任缺少上级信任1 1人人)工作与职业追求不苻工作与职业追求不苻1010人人 缺少提高技能的时机缺少提高技能的时机8 8人人 与

27、上级关系紧张与上级关系紧张1 1人人 无决策权无决策权2 2人人 缺少培训进修时机缺少培训进修时机1818人人 对整体工资待遇不满意对整体工资待遇不满意6 6人人 自己创业自己创业2 2人人 健康原因健康原因3 3人人 上下班交通太耗时上下班交通太耗时2121人人 对福利不满意对福利不满意2 2人人 与下级关系紧张与下级关系紧张1 1人人 直接上级无能直接上级无能2 2人人 工作责任过重工作责任过重2 2人人 技能无法发挥技能无法发挥1212人人 工作职责不清工作职责不清6 6人人二提示：问题应该如何解决呢？二提示：问题应该如何解决呢？提示提示1 1：以下：以下1616个词讲的是什么：个词讲的

28、是什么：桌子、计算机、苹果、白菜、椅子、菠菜、桌子、计算机、苹果、白菜、椅子、菠菜、鼠标、梨、硬盘、鼠标、梨、硬盘、沙发、洋葱、榴莲、书柜、光驱、胡萝卜、沙发、洋葱、榴莲、书柜、光驱、胡萝卜、桃。桃。讲了讲了4 4类物质：类物质：1.1.家家 具桌子、椅具桌子、椅子、沙发、书柜子、沙发、书柜 2.2.电子产品计算机、电子产品计算机、鼠标、硬盘、光驱鼠标、硬盘、光驱 3.3.水水 果苹果、梨、果苹果、梨、榴莲、桃榴莲、桃 4.4.蔬蔬 菜白菜、菠菜白菜、菠菜、洋葱、胡萝卜菜、洋葱、胡萝卜 提示提示2 2：4m+8a+8m+4a 4m+8a+8m+4a =(4m+8m)+(8a+4a)=(4m+8

29、m)+(8a+4a)=12m+12a =12m+12a =12(m+a)=12(m+a)用具用具食品食品三人才流动原因归类分析：三人才流动原因归类分析：1.1.职业开展原因缺少晋升时机职业开展原因缺少晋升时机6 6人、工作与职人、工作与职业追求不业追求不 相符相符1010人、技能无法发挥人、技能无法发挥1212人人 2828人人 2.2.能力开展和成长原因缺少技能提高时机能力开展和成长原因缺少技能提高时机8 8人、缺少培人、缺少培 训进时机训进时机1818人人 2626人人 3.3.人际关系原因与上级关系紧张人际关系原因与上级关系紧张1 1人、与下级人、与下级关系紧张关系紧张 1 1人、缺少上

30、级信任人、缺少上级信任1 1人人 3 3人人 4.4.员工个人原因自己创业员工个人原因自己创业2 2人、健康原因人、健康原因3 3人、人、配偶工配偶工 作地点变化作地点变化1 1人、上下班交通耗时人、上下班交通耗时2121人人 2727人人 5.5.薪酬原因对整体工资待遇不满意薪酬原因对整体工资待遇不满意6 6人、对福人、对福利不满意利不满意 2 2人人 8 8人人 6.6.工作制度等原因工作职责过重工作制度等原因工作职责过重2 2人、工作人、工作职责不清职责不清6 6 人、无决策权人、无决策权2 2人人 1010人人四人才流动原因统计分析四人才流动原因统计分析流动原因流动原因频次频次百分比百

31、分比排序排序职业发展原因职业发展原因28次次27.45.451员工个人原因员工个人原因27次次26.47.472能力发展和成长原因能力发展和成长原因2625.49.493工作制度等原因工作制度等原因109.80.804薪酬原因薪酬原因87.84.845人际关系原因人际关系原因32.94.946五找出影响问题解决的五找出影响问题解决的80%80%因素因素 1.1.职业开展原因职业开展原因2828人占总体的人占总体的27.45%27.45%2.2.员工个人原因员工个人原因2727人占总体的人占总体的26.47%26.47%3.3.能力不能成长原因能力不能成长原因2626人占总体的人占总体的25.4

32、9%25.49%三种原因累计占整体的三种原因累计占整体的79.47%79.47%80/2080/20法那么法那么六分析原因找出解决问题的对策六分析原因找出解决问题的对策 1.1.问题集中在三个领域问题集中在三个领域 2.2.职业开展原因、能力开展和成长展原因近职业开展原因、能力开展和成长展原因近似似.宜从年轻人中提拔干部；宜从年轻人中提拔干部；进行职业生涯设计；进行职业生涯设计；送年轻骨干员工学习深造等方面解决问题送年轻骨干员工学习深造等方面解决问题 3.3.员工个人原因中生活因素占主要成分，宜员工个人原因中生活因素占主要成分，宜从班车、从班车、职工宿舍和招聘角度解决。职工宿舍和招聘角度解决。

33、4.4.解决问题的思路也可以从领导者、被领导解决问题的思路也可以从领导者、被领导者、环境者、环境 三因素分析三因素分析七制定一个解决问题的方案七制定一个解决问题的方案 1.1.责任人责任人 2.2.解决问题的时限解决问题的时限 3.3.财务支出明细方案财务支出明细方案 4.4.一个有时间进度表的解决问题的方案一个有时间进度表的解决问题的方案甘特图甘特图Gantt chart Gantt chart 甘特图，也称为条状图甘特图，也称为条状图(Bar chart)(Bar chart)。是在。是在19171917年由亨利年由亨利甘特开发的，甘特开发的，其内在思想简单，根本是一条线条图，横轴表示时间

34、，纵轴表示活动其内在思想简单，根本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动(工程工程)，线条表示在整个期间上方案和实际的活动完成情况。它直观地说明任务方案线条表示在整个期间上方案和实际的活动完成情况。它直观地说明任务方案在什么时候进行，及实际进展与方案要求的比照。在什么时候进行，及实际进展与方案要求的比照。管理者由此极为便利地弄清一项任务管理者由此极为便利地弄清一项任务(工程工程)还剩下哪些工作要做，并可评估还剩下哪些工作要做，并可评估工作是提前还是滞后，亦或正常进行。是一种理想的控制工具。工作是提前还是滞后，亦或正常进行。是一种理想的控制工具。甘特图包含以下三个含义：甘特图包含以下三个含义：

35、1 1、以图形或表格的形式显示活动；、以图形或表格的形式显示活动；2 2、是一种通用的显示进度的方法；、是一种通用的显示进度的方法；3 3、构造时应包括实际日历天和持续时间，并且不要将周末和节假日算、构造时应包括实际日历天和持续时间，并且不要将周末和节假日算 在进度之内。在进度之内。甘特图绘制：甘特图绘制：1 1、计算单项活动任务的工时量。、计算单项活动任务的工时量。2 2、确定活动任务的执行人员及适时按需调整工时。、确定活动任务的执行人员及适时按需调整工时。3 3、计算整个工程时间、计算整个工程时间一确定解决的问题一确定解决的问题二列出影响该问题的现象二列出影响该问题的现象(全面不遗漏全面不

36、遗漏三合并同类项三合并同类项四进行数量分析四进行数量分析五找出影响问题解决的五找出影响问题解决的80%80%要素要素六从以上问题中找出能解决的问题六从以上问题中找出能解决的问题七七 从能解决的问题中找出投资少效果显著的问题从能解决的问题中找出投资少效果显著的问题八从效果显著的问题中找出见效快的问题八从效果显著的问题中找出见效快的问题九分析原因九分析原因,找要因找要因,验证要因验证要因,基于要因找措施基于要因找措施十十 制定一个解决问题的方案制定一个解决问题的方案(责任人、完成时间限责任人、完成时间限.、财务支出明细方案、一个有时间进度表的详细方案财务支出明细方案、一个有时间进度表的详细方案.)

37、.)一综合是把对于事务的各个局部的认识结合成一综合是把对于事务的各个局部的认识结合成 整体来认识的方法。整体来认识的方法。二通过由局部到整体的综合发现事物的规律，二通过由局部到整体的综合发现事物的规律，进而提出解决额问题的方案。进而提出解决额问题的方案。三该方法适用于决策之外的几乎所有问题三该方法适用于决策之外的几乎所有问题一综合的思维方式应用的范围一综合的思维方式应用的范围二可解决决策之外的大多数问题二可解决决策之外的大多数问题三研讨三研讨 略：分解与辩证逻辑局部内容略：分解与辩证逻辑局部内容一金字塔原理一金字塔原理 1.“1.“金字塔原理旨在阐述写作过程的组织原理，提倡金字塔原理旨在阐述写

38、作过程的组织原理，提倡 按照读者的阅读习惯改善写作效果。按照读者的阅读习惯改善写作效果。2.2.因为主要思想总是从次要思想中概括出来的，因为主要思想总是从次要思想中概括出来的，文章中所有思想的理想组织结构也就必定是一个金字文章中所有思想的理想组织结构也就必定是一个金字 塔结构塔结构由一个总的思想统领多组思想。由一个总的思想统领多组思想。3.3.在这种金字塔结构中，思想之间的联系方式可以是纵在这种金字塔结构中，思想之间的联系方式可以是纵 向的向的即任何一个层次的思想都是对其下面一个层即任何一个层次的思想都是对其下面一个层 次上的思想的总结；次上的思想的总结；也可以是横向的也可以是横向的即多个思想

39、因共同组成一个逻辑即多个思想因共同组成一个逻辑 推断式，而被并列组织在一起。推断式，而被并列组织在一起。中心思想中心思想主要论据主要论据论据论据论据论据结果，我们看到的就是结果，我们看到的就是金字塔型的文章结构！金字塔型的文章结构！这就是这就是“金字塔原理金字塔原理的本质的本质ABCA1A2B1B2A11A12 A21A22二文章结构的规那么二文章结构的规那么三金字塔原理本质三金字塔原理本质 1.1.系统的思想、逻辑关系系统的思想、逻辑关系 2.2.结构主义结构主义 3.3.应用应用一思维导图一思维导图 1.1.思维导图是一种放射状的辐射性的思维表达方式思维导图是一种放射状的辐射性的思维表达方

40、式 ，是一种将放射性思考具体化的方法，是一种将放射性思考具体化的方法，是一种非常有用的图形技术，是翻开大脑潜能的万能钥匙，是一种非常有用的图形技术，是翻开大脑潜能的万能钥匙，可以应用于生活的各个方面，其清晰的思维方式会改善人的行为可以应用于生活的各个方面，其清晰的思维方式会改善人的行为 表现。表现。2.2.思维导图提供一个有效的工具，运用图文并重的技巧，开启人类思维导图提供一个有效的工具，运用图文并重的技巧，开启人类 大脑的无限潜能。大脑的无限潜能。思维导图充分运用左右脑的机能，协助人们在科学与艺术、逻辑思维导图充分运用左右脑的机能，协助人们在科学与艺术、逻辑 与想象之间平衡开展。与想象之间平

41、衡开展。思维导图完整的逻辑架构及全脑思考的方法更被广泛应用在学习思维导图完整的逻辑架构及全脑思考的方法更被广泛应用在学习 及工作方面，大量降低所需消耗的时间，对于绩效的提升，产生及工作方面，大量降低所需消耗的时间，对于绩效的提升，产生 令人无法无视的成效。令人无法无视的成效。二案例二案例三思维导图绘制原那么三思维导图绘制原那么一欣赏式探寻一欣赏式探寻二世界咖啡二世界咖啡总结：国际管理新工具简介总结：国际管理新工具简介1.1.强势文化场理论强势文化场理论2.NASA4D2.NASA4D3.3.知识管理知识管理C l i c k t o e d i t c o m p a n y s l o g a n .