餐饮酒店非HR管理者的人力资源管理-hugan7021

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1、 每天提供大量企业管理资料下载课程目的1、了解部门主管在企业人力资源管理中所扮、了解部门主管在企业人力资源管理中所扮演的角色演的角色2、学会处理日常人事问题的重要方法、学会处理日常人事问题的重要方法3、掌握高效率运用人力资源的技巧、掌握高效率运用人力资源的技巧4、学会招聘、甑选、留用人才的技巧、学会招聘、甑选、留用人才的技巧5、获得有效培训、指导在职员工的方法、获得有效培训、指导在职员工的方法6、把握绩效评估和公平薪酬设计的要领、把握绩效评估和公平薪酬设计的要领课程目录课程目录o第一部分：部门主管常有的人事难题第一部分：部门主管常有的人事难题o第第1 1讲、成为部门主管的心态及形势变更讲、成为

2、部门主管的心态及形势变更o第第2 2讲、部门主管如何与人事人员配合讲、部门主管如何与人事人员配合o第第3 3讲、部门主管的日常人力资源管理讲、部门主管的日常人力资源管理o第二部门：部门主管人力资源专业教育第二部门：部门主管人力资源专业教育o第第4 4讲、如何做好人力运用讲、如何做好人力运用o第第5 5讲、高效率人力资源运用讲、高效率人力资源运用o第第6 6讲、招聘人员需求及时间表讲、招聘人员需求及时间表o第第7 7讲、面谈甑选技巧讲、面谈甑选技巧o第第8 8讲、在职培训的安排讲、在职培训的安排o第第9 9讲、在职培训的指导方法讲、在职培训的指导方法o第第1010讲、如何做好绩效评估讲、如何做好

3、绩效评估o第第1111讲、公平薪酬的建立讲、公平薪酬的建立o第第1212讲、留住员工或分离讲、留住员工或分离序言：酒店经理人的酒店经理人的zisu!满腔热血投身酒店满腔热血投身酒店,西装革履貌似高贵西装革履貌似高贵.其实生活极其琐碎其实生活极其琐碎,为了生计吃苦受累为了生计吃苦受累,鞍前马后终日疲惫鞍前马后终日疲惫,点头哈腰就差下跪点头哈腰就差下跪,日不能息夜不得昧日不能息夜不得昧,老板一叫立即就位老板一叫立即就位.一年到头加班受罪一年到头加班受罪,劳动法规统统作废劳动法规统统作废.浑身上下伤痕累累浑身上下伤痕累累,屁大点事反复开会屁大点事反复开会.逢年过节家不能回逢年过节家不能回,分分秒秒不

4、敢离位分分秒秒不敢离位,迎接检查让人崩溃迎接检查让人崩溃,接待应酬天天喝醉接待应酬天天喝醉,不伤感情只好伤胃不伤感情只好伤胃,工资不高自己交税工资不高自己交税.亲朋好友还得破费亲朋好友还得破费,抛家舍业愧对长辈抛家舍业愧对长辈.企业的资源企业的资源长期长期人员人员继续生存继续生存中期中期技术技术生产力生产力短期短期财务财务利益利益企业管理的人才要点企业管理的人才要点留才求才揽才容才爱才量才育才用才知才励才什麽是人力资源？什麽是人力资源？与其他资源相比，唯一的区别就与其他资源相比，唯一的区别就是它是人，具有其他资源所没有的协调能力，融合能力，是它是人，具有其他资源所没有的协调能力，融合能力，判断

5、能力和想象能力。判断能力和想象能力。-德鲁克德鲁克1919世世纪中纪中2020世世纪初纪初2020世纪世纪60 60 年代年代7070年年代代8080年年代代9090年年代代年代年代一般员工一般员工工头工头普通管理者普通管理者中层经理中层经理高层管理者高层管理者企业最高企业最高领导层领导层管理者层次管理者层次人力资源管理的功能人力资源管理的功能档案档案记载记载制度制度管理管理人事人事管理管理人事与人事与员工关员工关系系人力人力资源资源管理管理人力人力资源资源战略战略HRHR管理工作的分工管理工作的分工HRHR专业人员专业人员o 建立建立HRHR管理程序管理程序 开发或选择开发或选择HRHR管理

6、管理 的方法的方法 监控或评价监控或评价HRHR实践实践 在涉及在涉及HRMHRM的事物上的事物上 劝告或协助经理们劝告或协助经理们一线经理一线经理o 贯彻贯彻HRHR管理的实践管理的实践 面试、培训、绩效评面试、培训、绩效评估、薪酬确定、奖惩、估、薪酬确定、奖惩、事故调查、解决投诉等。事故调查、解决投诉等。为为HRHR专业人员提供专业人员提供 必要的投入必要的投入管理者的角色定位管理者的角色定位 管事管事一心只在工作上一心只在工作上不关心员工的情绪不关心员工的情绪经理是老板经理是老板经理发号施令经理发号施令全部精力在做事全部精力在做事负责事物的好坏负责事物的好坏技能单一技能单一只管用人只管用

7、人无权力解聘员工无权力解聘员工自己动手干自己动手干无权组建团队无权组建团队 管人管人经理依靠凝聚力管理经理依靠凝聚力管理经理修炼人格魅力经理修炼人格魅力经理是良师益友经理是良师益友经理要求员工参与经理要求员工参与主要精力关注员工主要精力关注员工负责员工的培养负责员工的培养技能复杂技能复杂负责招聘优秀人材负责招聘优秀人材解聘不符合要求员工解聘不符合要求员工依靠员工干依靠员工干自己挑选团队自己挑选团队做人与做事的关联现代企业经理的管人职责现代企业经理的管人职责员工招聘员工招聘辞退员工辞退员工职业生涯职业生涯授权员工授权员工绩效管理绩效管理薪资管理薪资管理激励下属激励下属员工培训员工培训HR管理可使

8、股东价值增加两倍提问：o你怎样看待管事和管人的区别？你怎样看待管事和管人的区别？o人力资源与您有关吗？人力资源与您有关吗？ 每天提供大量企业管理资料下载第一部分第一部分部门主管常有的人事难题部门主管常有的人事难题第一讲：成为主管的心态及角色变更第一讲：成为主管的心态及角色变更1、由属下变成主管、由属下变成主管提问：对公司人力资源部门的理解提问：对公司人力资源部门的理解主管对属下所作所为负责主管对属下所作所为负责2、心态转变的心结、心态转变的心结一般的企业没有对新晋升的主管进行培训的机制一般的企业没有对新晋升的主管进行培训的机制酒店提升主管的途径：酒店提升主管的途径：A 能力（很）强能力（很）强

9、 B工龄（很）长工龄（很）长员工升迁主管的误区：员工升迁主管的误区：A立刻具备管理的能力（举例：明星变主管）立刻具备管理的能力（举例：明星变主管）B管理能力随工龄增长（举例：销售管理能力随工龄增长（举例：销售SALES变经理）变经理）在所有的企业里面都有优秀的员工，但是优秀并不代表合适（做主管）在所有的企业里面都有优秀的员工，但是优秀并不代表合适（做主管）企业设置双职能位置：企业设置双职能位置：1、主管制、主管制、2、专业制、专业制3、懂得人力资源的好处、懂得人力资源的好处举例：品质管理主管（举例：品质管理主管（QC）的转变）的转变1、有能力招聘好的员工、有能力招聘好的员工2、营造良好的工作氛

10、围、营造良好的工作氛围3、能提升整个部门士气、能提升整个部门士气举例：一个一线人员的转变举例：一个一线人员的转变人缘好的服务员人缘好的服务员第二讲：部门主管如何与人事人员配合第二讲：部门主管如何与人事人员配合o1、了解酒店的人事规章、了解酒店的人事规章o2、遵照现行的人事作业流程、遵照现行的人事作业流程o3、明白人力资源部门的功能、明白人力资源部门的功能o4、酒店对部门人力资源管理的要求、酒店对部门人力资源管理的要求o5、确定人力资源部门可给予的资源、确定人力资源部门可给予的资源o一、了解酒店的人事规章一、了解酒店的人事规章o举例：举例：A人事招聘的流程人事招聘的流程o B薪资的上限薪资的上限

11、o二、遵照现行的人事作业流程二、遵照现行的人事作业流程o1、明白自己在流程里的顺序、明白自己在流程里的顺序o举例：在招聘、培训、绩效评估中的角色举例：在招聘、培训、绩效评估中的角色o2、掌握各项工作的时间期限、掌握各项工作的时间期限o3、督促员工配合人事的流程、督促员工配合人事的流程o三、明白人力资源部门的功能三、明白人力资源部门的功能o首先要确定公司是否有正式的人力资源管理首先要确定公司是否有正式的人力资源管理的专业部门，根据我们掌握的资料分析一般的专业部门，根据我们掌握的资料分析一般在在500人以下的企业是没有完整的人力资源人以下的企业是没有完整的人力资源管理部门，重点是有的但不全面管理部

12、门，重点是有的但不全面人力资源部门的主要功能o1、招聘任用o2、培训训练o3、薪资福利o4、绩效评核o5、劳资关系强项需要强化的地方人力资源管理的内容员工档案管理人力资源规划职务分析与说明招聘与录用培训与开发薪资管理员工福利绩效管理员工激励人事调整劳动关系o相比较而言：人力资源的重点在于招聘、任用、培训与相比较而言：人力资源的重点在于招聘、任用、培训与发展这几个面上，这并不是说绩效考评不重要，关键是发展这几个面上，这并不是说绩效考评不重要，关键是建立在前面的四个面的基础上，没有四个面的规范绩效建立在前面的四个面的基础上，没有四个面的规范绩效考评非常难做。所以我也期待人力资源部门会发展的越考评非

13、常难做。所以我也期待人力资源部门会发展的越来越好。来越好。o对于在座的各位管理者来，您没有不要去全面掌握，关对于在座的各位管理者来，您没有不要去全面掌握，关键是您怎么去跟人力资源部门去配合或者您了解这些功键是您怎么去跟人力资源部门去配合或者您了解这些功能的状况，然后在您部门怎么去做能的状况，然后在您部门怎么去做o您不需要全面人力资源管理太专业的知识。您不需要全面人力资源管理太专业的知识。o举例：招聘：您大致需要知道我到哪里招到人，怎么去举例：招聘：您大致需要知道我到哪里招到人，怎么去面谈，面谈需要注意什么，确保所找的人符合部门的需面谈，面谈需要注意什么，确保所找的人符合部门的需要，为企业把好人

14、才关要，为企业把好人才关o薪酬：并不是要您确定，而是通过在外部招聘了解同行薪酬：并不是要您确定，而是通过在外部招聘了解同行的一些薪资情况，然后把这些信息带回来提供给人力资的一些薪资情况，然后把这些信息带回来提供给人力资源部门源部门四、酒店对部门人力资源管理（非四、酒店对部门人力资源管理（非HR）的要求）的要求1、对您要选、育、用、留、训人即资产交到部门经理（资产管理人）手中后，您如何让他增值，并且能长期增值。2、要尊重人力资源管理专业密切配合、减少冲突（举例：请假的规定）3、要呈现出团队的高昂士气融洽、合作、士气高昂o五、确定人力资源部门可给予的资源五、确定人力资源部门可给予的资源o提问：在公

15、司里您到底有那些人力资源可用？部门主管与人力资源部门整合的方法部门主管与人力资源部门整合的方法o1、双方通过会议交流o2、心平气和处理问题o3、清楚规范分工制度第三讲：部门主管的日常人力资源管理第三讲：部门主管的日常人力资源管理o1、创造良好环境o2、确切了解员工o3、经常教导员工o4、及时纠正员工o5、公平合理分工o6、保持双向沟通创造良好环境的做法创造良好环境的做法o1、部门主管创造工作环境o2、主管风格影响工作环境o3、可以人性化但强调纪律确实了解员工的状况确实了解员工的状况o1、掌握员工的基本资料o2、注意其日常交往情况o3、注意员工个性和喜好经常教导员工的方法经常教导员工的方法o1、

16、在内部会议上教导o2、在日常工作中教导o3、用爱心和耐心教导及时纠正员工及时纠正员工o您用什么态度去纠正？o纠错并不重要，关键是问题的解决方法。o纠正后，主管与当事人如何预控？o纠正是件长期的事情，涉及酒店长期的利益o纠正必要时要惩罚，不能护短，坚持公平原则公平合理分工公平合理分工o前提：对每个人的专业技能、工作效率、特长比较清楚。o1、了解员工的能力o2、进行轮流学习保持双向沟通保持双向沟通o除了在正常工作中的辅导是一种沟通之外，我们有没有其他的沟通渠道去与员工进行心情沟通。o学员提问不明白的问题 每天提供大量企业管理资料下载第二部分第二部分部门主管人力资源专业技能培育部门主管人力资源专业技

17、能培育第四讲：如何做好人力运用o1、部门人力分析o2、未来人力需求规划o3、未来目标与人力规划的整合o4、人力规划的阶段论o5、人力规划常见问题分析o6、实例的互动讨论部门人力分析o1、先确定自己部门人力状况o2、划分部门人力的三个等级（高、中、低）o3、确定人员配备与任务关系o举例：o营销部的任务与人员的配备关系（10人）未来人力需求规划的步骤o1、企业未来需求带出部门人力需求o2、企业订立发展目标下发给各部门o3、各部门整体考量确定人力需求计划o继续以营销部举例未来目标与人力规划的整合o1、透过学习人力技能年增长速度在25%以上o2、能力的增加可以替代很多事情o继续以营销部举例人力规划的阶

18、段论o在人力规划上是一个怎样的流程？o1、开创期为求生存，人力弹性o2、成长期循序渐进，计划完整o3、成熟期稳定建立，调整改善o4、衰退期人力过剩，进行重整人力资源规划常见问题的分析o举例：筹建一家企业的计划第五讲：高效率的人力资源运用o1、核心人力与非核心人力o2、工作时段与生产时段人力运用o3、弹性人力运用的方法核心人力与非核心人力的区别o核心人力的内涵：对企业整个部门发展有关键性指标意义的一群人。o核心是少数的能完成最重要任务的人o核心部门的内涵：企业赖以生存与发展的重要核心部门o在企业中间一般认定生产部门与营销部门为核心部门o在企业和部门内部，核心人力必须占整个公司或整个部门50%以上

19、的比例o做为部门经理，要能分辨出部门的核心人力与非核心能力o做为部门经理，您要在核心人力与非核心人力中间扮演一个中间协调者的角色，要重视二者之间的互动。o提问：肯德基的核心人力是谁：工作时段与生产时段人力运用的设计o1、从年份看，是否有旺季、淡季o建议：在淡季的时候让员工去休息或培训、练兵建议：在淡季的时候让员工去休息或培训、练兵o2、从月份看，什么时间比较忙，什么时间比较清闲o建议：把一些固定的工作临时拉前来做（拉长作业法比如：财会建议：把一些固定的工作临时拉前来做（拉长作业法比如：财会o3、从每天看，什么时间是高峰、什么时间是低潮o建议：在假日如何用弹性人力建议：在假日如何用弹性人力o在每

20、个时间段您的人力怎么搭配，争取最高最好的效果弹性人力运用的方法o1、租赁人才o2、计时或计日的薪水o弹性人力运用最根本的关键是节省成本，主要集中在A短期需要的人力 B临时需要的专业人才 C长期需要的而酒店目前不具备的专业项目相关的人才第六讲：招聘人员需求及时间表o1、确认人员需求及时间表o2、配合人事行政流程o3、如何看履历表确认人员需求及时间表o1、根据部门情况确定人员需求o建议一般以季度为一个单位提需求（举例：春节后是人员流动的建议一般以季度为一个单位提需求（举例：春节后是人员流动的重点，是否有必要储备，需要重点，是否有必要储备，需要告知人力资源部门做准备）告知人力资源部门做准备）o2、根

21、据职务说明书提需求标准o建议：部门经理提供所需岗位的重点标准，把它订立出来，让人建议：部门经理提供所需岗位的重点标准，把它订立出来，让人力资源部门好做事（举例：招聘营销人员的要求范围的标准）力资源部门好做事（举例：招聘营销人员的要求范围的标准）o3、关于需求人员的到位时间点的把控o建议：从技能的要求与市场总需求量来对照市场拥有量来确定招建议：从技能的要求与市场总需求量来对照市场拥有量来确定招聘的时间和渠道聘的时间和渠道重点分析自身在市场的竞争优势重点分析自身在市场的竞争优势配合人事行政流程o当您已确定好您的需求规格、招聘渠道已经实施后，后面的作业大部分由人力资源部门来做，您做什么？o1、探询广

22、告上报的时间o2、让部门同事知道信息o3、面谈次数不超过两次o4、向人事部门通报结果如何看履历表o1、对照岗位说明书审查o履历表与岗位说明书对照确定是否需要面试履历表与岗位说明书对照确定是否需要面试o2、标明工作经验和学历o大学生没有工作经验怎么办：（学校的工作经验）大学生没有工作经验怎么办：（学校的工作经验）o3、标明其个性以及喜好o4、建议由人力资源部门做第一次的履历筛选o5、用人部门在筛选履历表的重心是：核对专长经验值o6、招聘人员未到位前部门经理如何对本部门工作调配？（怪象：部门人员知道有新人快来，往往把自己不愿意做的事情留待给新人做）人才技能四象限人才技能四象限环境任务其他自身环境技

23、能环境技能预见问题，直接解决问题，识别问题主导因素，明确解决方法，解决问题及评估所做决定的影响其他技能其他技能明白他人的想法和动机，不论身份地位、身处顺境逆境，都可以意志饱满地提出自己观点。任务技能任务技能要达到目标，表现创造力和毅力，工作有效率，能优化组合工作计划，最终还能记下笔录自身技能自身技能需要在面对外部压力时仍保持自信，在环境现状不明朗时能够随时做出正确决定。4.语言表达5.明断6.活力与精力7.制度和程序8.警觉9.分析问题14.洞察力 10.目标设定11.文字表达12.承诺任务16.创造力15.组织与计划13.人际关系18.解读体系 20.解决问题与决策19.团队建设17.适应性

24、21.领导力1 处理冲突2 审慎行事3 决定果断自身自身环境环境其他其他任务任务人才潜质人才潜质21要素要素管理者的知人善任管理者的知人善任意愿能力个人效能个人效能=意愿意愿 X X 能力能力意愿意愿 ：兴趣：兴趣+专注专注+热情热情能力能力 ：知识：知识+经验经验+技巧技巧第七讲：面试甑选的技巧o1、如何确定面谈对象o2、如何准备面谈工作o3、如何展开面谈步骤o4、面谈问题案例分析如何确定面谈对象o确定面谈对象的注意事项：o1、确定面谈对象的比例为一比三o2、由部门主任进行第一次面谈如何准备面谈工作o1、熟悉应征者履历表o2、选择面谈问题o3、确定面谈目的o4、预估面谈时间如何展开面谈步骤o

25、人力资源部门先让应征者了解一下公司情况和我们所须岗位说明书，了解一下岗位责任和需要的技能如何展开面谈步骤o1、先向对方致欢迎词o2、请对方做自我介绍o3、向对方提专业问题o4、允许对方提出问题o5、要确定通知的时间o6、再次感谢圆满结束面谈问题案例分析o1、面谈过程中少问封闭式的问题，多问开放式的问题oA举例：工作经验方面：o几年？三年o在曾经的工作中您个人认为比较成功的事情有那些？。o想问得更仔细您认为刚才讲的成功事情能够达成的因素是什么？oB怎样了解应征者与我们有很强的合作意愿？o您了解我们是一家怎样的公司o您认为理想的酒店营销应该怎么做，我们应该怎么做？o2、面谈中最好还能提出情境模拟性

26、问题o案例分析案例哪里来？o模拟情境性问题的目的：是测试应征者的反应和专业能力o面谈确定后尽快反馈到人力资源部门确定通知的时间（注意：一般优秀的人才会同时在几家公司应聘。）对应聘同一岗位人员要排序：正位、备位123。管理者如何内部选才管理者如何内部选才o观察本部门，其他部门员工观察本部门，其他部门员工o多与各个部门员工接触多与各个部门员工接触o委托其他部门员工帮忙委托其他部门员工帮忙o观察小工作结果观察小工作结果o观察员工意识观察员工意识o内部张榜内部张榜讨论讨论o1，你在面试技能中学到哪些技能？，你在面试技能中学到哪些技能？o 今后准备如何应用？今后准备如何应用？o2，你准备以何标准选拔内部

27、人材？，你准备以何标准选拔内部人材？o3，你是否开始留意身边的员工了？，你是否开始留意身边的员工了？o 凭他的什麽特点？凭他的什麽特点？第八讲：在职培训安排o1、新进人员的前期培训o2、在职培训项目的选择o3、建立岗位培训的体系企业需要培训员工吗？企业需要培训员工吗？o松下幸之助论培训松下幸之助论培训o一个天才的企业家总是不失时机地把对职员一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的现代经济社会大背景下的“杀手锏杀手锏”，谁拥，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿

28、把自己的企业推向悬崖峭壁的人才会对教育置若己的企业推向悬崖峭壁的人才会对教育置若罔闻。罔闻。我国企业员工培训实践的我国企业员工培训实践的迷思之一迷思之一n企业中人才的高流失率使管理培训工作的人面企业中人才的高流失率使管理培训工作的人面临这样一种困境：花费很多的人力、物力、财临这样一种困境：花费很多的人力、物力、财力在培训上，培养了需要的人员，最后却成了力在培训上，培养了需要的人员，最后却成了为别人做嫁衣，得不偿失。就这样，即使认识为别人做嫁衣，得不偿失。就这样，即使认识到培训对企业的特殊意义也会减少对培训工作到培训对企业的特殊意义也会减少对培训工作的投入。因此有的企业干脆对员工不进行任何的投入

29、。因此有的企业干脆对员工不进行任何培训。培训到底是为本企业还是别的企业或社培训。培训到底是为本企业还是别的企业或社会，很多企业不清楚这一问题。会，很多企业不清楚这一问题。我国企业员工培训实践的我国企业员工培训实践的迷思之二迷思之二n企业中往往存在这样一个困惑：是否人人需要企业中往往存在这样一个困惑：是否人人需要培训？不这样就不公平。还有一些企业只对低培训？不这样就不公平。还有一些企业只对低学历、低水平的员工培训，而不对中高层管理学历、低水平的员工培训，而不对中高层管理者或是一线经理进行培训，导致中高层管理者者或是一线经理进行培训，导致中高层管理者的大量流失，主要原因在于培训对象不清晰。的大量流

30、失，主要原因在于培训对象不清晰。我国企业员工培训实践的我国企业员工培训实践的迷思之三迷思之三n有些企业处于短期成本收益的考虑，往往在出有些企业处于短期成本收益的考虑，往往在出现问题或企业停滞不前时才被动地去找培训，现问题或企业停滞不前时才被动地去找培训，使企业培训工作成了间歇性的整风运动。这些使企业培训工作成了间歇性的整风运动。这些培训仅限于岗位培训，常着眼于当前，没有与培训仅限于岗位培训，常着眼于当前，没有与企业的长期发展目标联系起来，使得原本优秀企业的长期发展目标联系起来，使得原本优秀的员工正逐步退化成不适应企业发展需求的员的员工正逐步退化成不适应企业发展需求的员工，人才得不到有效发掘。工

31、，人才得不到有效发掘。我国企业员工培训实践的我国企业员工培训实践的迷思之四迷思之四n对许多企业的管理者来说，培训工作对许多企业的管理者来说，培训工作“既重要既重要也茫然也茫然”，企业对员工的培训需求缺乏科学、，企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企业培训工作带有很大的盲细致的分析，使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性。例如，社会上流行电子商务、目性和随意性。例如，社会上流行电子商务、第三方物流等热门培训，有些企业就不管这些第三方物流等热门培训，有些企业就不管这些培训是否是企业所需的就盲目跟随，导致培训培训是否是企业所需的就盲目跟随，导致培训资源的浪费。资源的浪费。新进人员的前期培

32、训o根据我们的调查：根据我们的调查：50%左右的企业没有建立新进左右的企业没有建立新进人员的岗前培训规划人员的岗前培训规划o一个新人进入一家公司后有一段危险期一个新人进入一家公司后有一段危险期o第一天的感觉如何？一周以后的感觉如何？一个月第一天的感觉如何？一周以后的感觉如何？一个月后的感觉如何？这三个时期都是非常危险的环境。后的感觉如何？这三个时期都是非常危险的环境。o举例：新人与人力资源部门签定合约后经由人力资举例：新人与人力资源部门签定合约后经由人力资源部门带到需要工作的部门：源部门带到需要工作的部门：o大家给他的感觉如何？我的位置在哪？我要做什么？大家给他的感觉如何？我的位置在哪？我要做

33、什么？o作为部门非人力资源经理要做怎样的准备？作为部门非人力资源经理要做怎样的准备？对新员工的引导对新员工的引导跨部门走动企业文化团队文化政策/制度作业/管理流程部门团队文化观望/耐心对员工培训责任对员工培训责任分析业绩差距回顾管理业绩检讨员工技能检讨团队能力确认培训需求确认发展方向讨论执行能力的对策迎接新人前应做的准备o1、开会介绍新进人员情况o2、确定新人工作的指导员o3、排定新人第一周行程表o4、给新人与同事沟通机会在职培训项目的选择o在职在岗培训的涵义是什么？o在工作中直接对员工的培训活动o在职培训的优点：o1、不需要花太多的时间o2、不需要花太多的成本o3、可以作到教学相长o4、可以

34、快速让新进员工整合出来在职培训项目的选择的要领o1、选复杂性较高的项目o2、选补充性知识的项目o3、选周期比较长的项目o举例：现在一些比较年轻的人在一段时间内接受一个项举例：现在一些比较年轻的人在一段时间内接受一个项目培训后觉得懂了，一有机会就想跳槽。怎么办？我们目培训后觉得懂了，一有机会就想跳槽。怎么办？我们在设计培训体系的时候就会设计阶段性提升型的培训体在设计培训体系的时候就会设计阶段性提升型的培训体系（让他不会有满足感），把一个培训体系设计成二、系（让他不会有满足感），把一个培训体系设计成二、三年来完成。第一年学第一阶段，到第二年强化后在学三年来完成。第一年学第一阶段，到第二年强化后在学

35、第二阶段，依次类推，当一名员工在企业完成三年的积第二阶段，依次类推，当一名员工在企业完成三年的积累后正常情况下大部分员工已离不开企业了累后正常情况下大部分员工已离不开企业了建立岗位培训的体系o1、提出岗位需要的专业技能o2、由人力资源部门进行规划o3、以年度为单位来确定课程o4、从内部或外部培养培训师经理头痛的事：怎样调动员工的意愿o不要把培训仅仅是福利来看待，把它跟绩效考核连在一起（培训的表现与工作的表现连接，培训跟他个人的职业生涯规划有相当的关系让员工清楚在企业的发展途径，每个途径都有相关的学习考核）员工培训方式员工培训方式o示范和辅导：有经验的员工对受训者示范和辅导示范和辅导：有经验的员

36、工对受训者示范和辅导o指导：受训者观察到指导者宣示的技能并模仿指导：受训者观察到指导者宣示的技能并模仿o岗位轮换：丰富员工的经历，强化协作性岗位轮换：丰富员工的经历，强化协作性o正规培训：讲座、讨论、案例分析、模拟训练等正规培训：讲座、讨论、案例分析、模拟训练等o自我发展：员工个人从经验中学习自我发展：员工个人从经验中学习o团队学习：员工学习小组团队学习：员工学习小组o外部课程：专业培训、素质培训、个人成长等外部课程：专业培训、素质培训、个人成长等对员工培训责任对员工培训责任o新人对岗位的陌生度新人对岗位的陌生度o了解该部门的相关流程了解该部门的相关流程o告知相关知识告知相关知识o告知相关信息

37、告知相关信息o传授技能传授技能o制定师父的传授标准制定师父的传授标准o考核标准考核标准做合格的教练做合格的教练o告知标准告知标准o先教授先教授,后观察后观察o指导下属指导下属o剖析下属的工作剖析下属的工作o有问题时亲自操刀示范有问题时亲自操刀示范o让下属观察让下属观察o申明标准申明标准o下属动手下属动手讨论o1，今后你怎样让新员工迅速进入角色？，今后你怎样让新员工迅速进入角色？o2，你从学习风格的练习中学到了什么？，你从学习风格的练习中学到了什么？o3，你今后应用哪些扩大培训效果的技能？，你今后应用哪些扩大培训效果的技能？o4，你今后怎样当员工的教练？让下属尽快，你今后怎样当员工的教练？让下属

38、尽快成长起来？成长起来？第九讲：在职培训的指导方法o1、在职培训的五个步骤o2、工作记录的指导方法o3、集会学习的指导方法o4、要激励员工自我学习o5、帮员工建立学习体系在职培训的步骤o1、让受训者做好培训准备o2、确认和划分指导的重点o3、指导其学中做、做中学o4、检查受训者的执行情况o5、对培训结果追踪和辅导工作记录的指导方法o举例说明：营销员工作有效性提升。o让记录成为一个传成的工具，培训的教材o经验传成在内部培训中扮演很好的角色。集会学习的指导方法o1、透过案例讨论作为学习的方法o2、参加公司内外举办的培训课程o3、回到部门要做自我分享和转化要激励员工自我学习的方法o1、管理者首先成为

39、榜样o2、提供自我学习的工具o3、从相关的网站获取知识o4、向行业优秀典范学习帮员工建立学习体系的步骤o1、第一年以熟悉本身的业务为主2、第二到三年以熟悉上下游关系为主3、第四年以后以教导新人及升迁为主第十讲：如何做好绩效评估o1、与员工共同订立目标o2、确定目标顺序和可行性o3、协助、激励员工达成目标与员工共同订立目标的要点o1、目标的需求由上至下o总目标确定、部门目标确定，然后为员工依照各自的岗位订立分总目标确定、部门目标确定，然后为员工依照各自的岗位订立分目标目标o2、控制员工的工作进度确定目标顺序和可行性的要点o1、以六个目标为上限o2、必须要有先后顺序o3、确定目标有可行性oA A部

40、门经理部门经理-您的部门目标设定的方法只有您知道，您的部门目标设定的方法只有您知道，HRMHRM部门只是提部门只是提供一个工具供一个工具-部门的业绩指标、相关的项目、评估的标准给您。部门的业绩指标、相关的项目、评估的标准给您。oB B绩效评估表格的设计或是项目的规划要绩效评估表格的设计或是项目的规划要HRHR与非与非HRHR做下来商定做下来商定oC C建议整个行政流程由人力资源部门主导，绩效评估内容由各个部建议整个行政流程由人力资源部门主导，绩效评估内容由各个部门作为主导门作为主导oD D如果总目标变动，部门目标也可以变动，员工目标也可以变动如果总目标变动，部门目标也可以变动，员工目标也可以变

41、动oE E部门经理不能光重视结果，还要重视过程中的正当性。部门经理不能光重视结果，还要重视过程中的正当性。协助、激励员工达成目标o1、员工遇到困难时要给予协助o注意点：员工说达成了有什么奖励，不要轻易承诺，这不是您能确定的，您只能建议给人力资源部门o2、要量化绩效考评标准o注意点：您是要培养一个超级明星还是要培养一个超级团队o3、与员工一起分析绩效评估的结果激励的工具-反面激励工具的设计激励工具的设计Thank You LetterDay OffSouvenirsHotelRecreationBonusFamilyDinnerSalary IncreasePromotionStock Opti

42、onTravel感谢信感谢信放假放假纪念品纪念品家庭家庭聚餐聚餐旅游旅游酒店酒店消遣消遣奖金奖金加薪加薪晋升晋升股权股权行政人员怎么进行绩效考评？o由于行政人员的工作很难量化，怎么考评？o建议；1、根据他所做工作或项目的内容的达成流程的正确性的百分比计算准确度（质量）。2、工作的时效考评（时间掌控度）。3、行政人员与非行政人员的互动当作考评指标。（透过服务对象的评价来决定行政人员的绩效考评。第十一讲：公平薪酬的建立o1、收集并提供资料o2、建立部门内部的薪资公平o3、业绩奖金的设计技巧收集并提供资料o薪资的设立是敏感的话题，涉及国家政策、劳薪资的设立是敏感的话题，涉及国家政策、劳动法规及同行的

43、状况，作为非动法规及同行的状况，作为非HRHR部门经理您关部门经理您关注的是部门岗位的薪资公不公平，会不会造成注的是部门岗位的薪资公不公平，会不会造成员工的流失，您要收集市场同行的信息做个比员工的流失，您要收集市场同行的信息做个比较，但您必须明白较，但您必须明白薪资政策由公司决定，薪资政策由公司决定，您只有建议权，没有决定权。因为成本是公司您只有建议权，没有决定权。因为成本是公司整体考量的。什么是薪资政策？员工流失的原整体考量的。什么是薪资政策？员工流失的原因因为薪资的占比有多少？因因为薪资的占比有多少？建立部门内部的薪资公平o部门经理有必要知道部门内薪资的具体情况，了解薪资的合理性，相对可以

44、对员工提一些要求，同时避免以后招聘时的麻烦o薪酬的整体规划属于每个部门的固定成本，涉及一个问题：您是依工龄来计算薪资还是依能力来计算薪资？（工龄比10%左右，80-90%比考证能力）o调薪注意：对老员工，在调薪百分比上做补偿；对新员工要慎重考虑并适当调薪。o调薪是一个长期的成本付出，奖金是一个一次性的作业处理，不要把两者混为一谈。业绩奖金的设计技巧o1、要确定达标率的百分比o2、要包含与其他部门协调合作的评级标准o3、要确定回款率的百分比第十二讲：留驻或分离员工o1、倾听与沟通o2、传达与协调o3、面谈离职的方法思考员工流失的损失思考员工流失的损失o人材与企业谁的损失大人材与企业谁的损失大?o

45、企业招人的周期企业招人的周期?o企业招人的成本企业招人的成本?o企业隐性知识的丢失企业隐性知识的丢失?o企业新人入职后的上手时间企业新人入职后的上手时间?o自己管人不善的影响自己管人不善的影响?o为竞争对手输送人材为竞争对手输送人材如何控制员工流失率如何控制员工流失率o了解员工的工作满意度了解员工的工作满意度o掌握员工的工作动态掌握员工的工作动态o不要对员工只谈工作不要对员工只谈工作o帮助员工保持工作兴趣帮助员工保持工作兴趣o为员工的发展提供支持为员工的发展提供支持不称职的员工行为不称职的员工行为o不积极主动不积极主动o遇事逃避遇事逃避o不承担责任不承担责任o归罪于他人归罪于他人o寻找借口寻找

46、借口o不肯多付出不肯多付出o思维守旧思维守旧o不愿学习不愿学习o不肯与他人合作不肯与他人合作o孤独，不交朋友孤独，不交朋友o嫉妒他人成绩嫉妒他人成绩倾听与沟通倾听与沟通o1、管理者的心态：生而平等不官僚o2、工作中扮演指导者与教练的角色o3、非工作中扮演照顾者协助者角色o有效倾听与沟通的方法：o强化沟通协调管理o建立良好申诉系统o有效处理问题员工（末位淘汰-辅导制度-证据说话）传达与协调传达与协调o传达公司政策的原则：o1、明白明确地传达（最好用书面）o2、传达到每一个员工o部门主管在传达公司政策的任务：o1、公司政策的说明者o2、公司政策的拥护者o3、公司政策的沟通者面谈离职的方法面谈离职的

47、方法o员工提出要离职的面谈方法o1、对离职要用健康、正面的态度去看o2、心平气和交流了解我们自身的不足o3、离职面谈最好不要在公司内部去谈o4、在外不顺心可以随时回来，大门为您敞开o5、做好记录o部门要辞退员工的面谈方法o1、不谈细节、冷静传达公司的决定与理由o2、针对理由，您只能用倾听而不是争辩o3、做顺水人情：A我们还有合作的机会B如何他要找第二个工作需要你帮助-可以帮助他o4、期望他能把在这而所学的能力能在其他地方发挥得更好（祝福）o5、做好记录辞退员工时的要点辞退员工时的要点简短而简短而果断果断不要不要导致难堪导致难堪多谈未来多谈未来回避回避特殊问题特殊问题选择时间选择时间和环境和环境

48、不要和对方商量！不要和对方商量！强调：彼此不太合适，而不是他不行缓和解雇的紧张情绪，缓和解雇的紧张情绪，不要引起过去敏感话题不要引起过去敏感话题不要证明自己的解雇多正确，注意对方的敏感话题最好是下班时间其他人都不在场多留意有倾向的人多留意有倾向的人没有弹性没有弹性性格忧郁性格忧郁凡事悲观凡事悲观认同暴力认同暴力疑心重重疑心重重纠缠不休纠缠不休推脱逃避推脱逃避批评过敏批评过敏过度警觉过度警觉谢谢观看/欢迎下载BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES.BY FAITH I BY FAITH