培训的专业化

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1、培训的专业化 知识经济时代，企业所面对的生存环境瞬息万变，员工所面临的挑战与日俱增。若要立于不败之地，创立“知识型”企业 已经成为不可逆的趋势，若要员工得到可持续发展，终身学习已经成为一种风尚，于是HR“培训发展”模块的重要性日 益凸显。但与之相矛盾的是，许多企业HR培训工作离“专业化”三个字相距甚远。为协助HR整理工作思路，网站推出 培训系列专题上下篇。上篇借助4个提问，帮助HR回归原点，梳理培训的基本理论，调整方向重新出发 全球化竞争态势愈演愈烈，商业环境的不确定也在动荡中放大，许多企业已经意识到，机会和资金往 往不是问题，人才才是制约企业战略能否成功的关键要素，正如杰克？韦尔奇所言：没有

2、对的人，就 没有对的战略。人才很重要，但全球的人才供应形势却不容乐观。DDI (Development Dimensions International) 和EIU (the Economist Intelligence Unit)最新的联合调查显示：来自欧洲、北美、亚洲和澳洲的412 名企业领导中，六成的高管担心自己的人才储备满足不了业务发展的需要。“失血”的在华企业实际上，相比欧美成熟市场，中国市场的人才储备问题更为严重。作为快速发展的新兴市场，中 国20 多年来的经济增长吸引了全球的眼光，在华企业的人才需求也日趋旺盛。一方面，在华企业的 业务发展速度非常迅猛，扩张的业务要求更多的优秀人才

3、走上关键岗位，而跨国企业人才本地化政策 的执行，也使得人才的需求更为迫切。另一方面，根据麦肯锡的一项调查显示：中国市场上高素质的 人才，远远不足以满足当前企业的需要。而人才市场的供不应求，则导致了人才的争夺战和人才的高 流失率，个别企业的关键员工流失率甚至高达 70。面对人才困境，许多中国企业的 CEO 常常感慨： “干部用时方恨少。”很多企业在人才的投资上 过于短视，将太多的精力投注到业务经营层面上，而忽视了人才的培养，当他们雄心勃勃地要实施“走 出去”战略时，常常会尴尬地发现：自己的中高级经理虽然对组织抱有很高的忠诚度，执行力也不错， 但就是缺乏更高层次的战略思维和领导能力，不堪大任。空降

4、兵的局限当然，面对商机和人才供应链断裂的矛盾，引进空降兵为组织输血，也不失为一个解决办法。但 这个方法并非适用于所有企业，它可能耗资高昂，短期内还未必能物色到合适的人选。而且，即便找 到了符合标准的外部人才，空降兵的引入也可能导致两个问题：一是空降兵未能成功融入企业，不能 发挥期望的功效；二是打击内部员工的士气。空降兵在原来企业的成功，不仅由于其出色的专业能力，也和原组织的企业文化、管理体系息息 相关。离开了原来的平台，空降兵是否能发挥同样的作用就是个未知数。而对于内部员工来说，企业 高薪引进空降兵的举措，挤压了他们内部发展的机会和空间，积极性就有可能受到较大的打击，不利 于内部人才的激励和保

5、留。空降兵也许可以为企业暂解燃眉之急，但如果企业自身缺乏健康的造血机 制而严重依赖输血，企业的生存发展是不可持续的，甚至是岌岌可危的。求诸己：人才培养的定位不足许多企业也意识到，求诸人，不若求诸己，人才培养也的确作为一项“千秋功业”被它们提到了重 要的议事日程。但是，由于人才培养没有系统化、机制化的流程保证，组织中的“人治”色彩太浓厚， 企业非但没有缓解人才“青黄不接”的局面，还产生了“马屁文化”和囤积人才的“山头主义”，不利于凝 聚士气。例如，人才的任用和选拔过多地依赖主管的主观判断，这就造成了员工惟命是从和讨好上级 的心态；而组织内部缺乏跨部门合作的气氛、各自为政，也容易阻碍人才的跨部门流

6、动与成长，不利 于组织整体绩效的增长。人才培养的不到位，可能会让一些有潜力的人才流失，他们会感觉到自己的能力无法在现有的组 织内充分施展；也可能会造成组织内的既有人才由于“拔苗助长”而夭折，这些较有能力的人才被不断 地委以重任，而没有得到循序渐进的管理培训，最终不堪重荷。此外，人才培养缺少高层领导的实质性重视，而只是成为人力资源部门的责任，也是造成人才管 理流于形式化和浅薄化的重要原因。许多企业高层领导在抱怨人力资源部门对于人才的培养不力时， 也许应该揽镜自照，看看自己对于人才管理倾注了多少时间和精力。市场波动加剧、业务发展惊人、人才供应短缺和流失率高企 如何应对这些挑战，同时医治组 织内“青

7、黄不接”、 “拔苗助长”、 “马屁文化”、 “山头主义”等顽疾，建立有效的人才培养机制来满足企 业持续发展的需要？通过对 21 家人才培养最佳实践企业的研究，我们认为，最成功的人才培养战略 包含五个环节，并提炼了相应的人才培养框架(见图 1)。高层领导的重视和推动培养人才的关键在于企业的高层领导是否重视并持续地投入资源，他们对人才培养的态度以及实 质性的投入，会直接影响到中层经理们的态度和行为。企业需要什么样的人才？如何培养适需的人 才？建立什么样的人才管理文化？高层领导的直接参与对这些问题都有决定性的影响。最佳实践企业的领导层都把人才培养作为自己的关键任务之一。他们在人才培养中的角色主要体

8、现在两个方面：可传授观点(teachable point of view)这些领导基于他们个人的成长和工作经验，通过自我反思， 总结了一套自己深信不疑的、有关企业成功所必需的人才特质的可传授观点。例如，联想集团创始人 柳传志认为高级主管最重要的任务就是：搭班子、定战略、带队伍。在这个“可传授观点”的要求下， 联想的高级主管将 30的时间用于人才管理，并通过“咖啡时间”与经理们沟通，通过“午餐会”与员工 共餐，更多地了解人才；资深经理担任内部培训讲师；直线经理在日常工作中指导下属，帮助他们制 定个人发展计划，并为提升他们的能力创造机会。时间和精力的直接投入 领导层不仅要提出“可传授观点”，还要以

9、身作则，以实际行动推动人才 培养。例如，参与评估和选拔人才，担任内部讲师给人才授课，在实际工作中辅导人才，定期回顾人 才培养的进展，并不断改进人才培养的绩效。值得注意的是，对于人才培养的直接参与，许多企业的领导却经常言行不一。DDI和EUI的那个 调查还表明：尽管超过八成的企业领导人乐于承认人才管理是第一要务，但只有五分之一的领导人承 认他们在该方面花费了时间，只有十分之一的领导人会定期回顾人才管理的进展。人才选拔机制基于领导者的“可传授观点”，企业可根据各层级的要求，开发出系统的能力模型，明确各层级主 管所需的专业能力、核心能力或特质。能力模型的建立可以帮助企业系统地选拔和培养不同层级的人

10、才，而不是依靠各层级主管的主观判断和经验去遴选和培养人才。客观清晰的标准是选拔人才的基础，它决定了未来领导人才的素质；透明和客观的流程则确保了 人才选拔的公正性。两者相结合，可以防止因主管主观臆断而导致的“马屁文化”，让员工感到企业选 拔人才的公平公正。最佳实践的企业在高潜力人才的选拔标准和流程上有以下共同点：领导层积极参与人才选拔 最高领导层清晰地传达企业成功所需要的人才，并积极参与人才的面 试，定期回顾人才选拔和培养的进展情况。能力要求和业务需求相一致 将企业战略分解为对人才的具体要求，开发相应的领导力模型和适 应不同职能领域的专业能力模型，根据企业成功所需的关键能力制定招聘的流程和选拔标

11、准。在该环 节，对于人才的能力要求切忌贪多求全。帝斯曼就很灵活，公司有 15项全球能力，但只要求各地分 支机构根据当地和个人的需求选取36个能力。对于有潜力跨事业部工作的经理后备人才，才会要 求对 15 个能力都进行评估。选拔标准包括业绩和潜力 有些人才业绩显赫，但未必适合更高的职位；而有些人才的潜力也许 在现有的职位上还反映不出来。因此，除了看业绩，潜力的评估也很重要。但不管评估潜力的标准是 什么，企业内部要达成共识，对潜力有清楚的定义，这样评估才有明确的标准，人才也有明晰的努力 方向。而且一旦确定了标准，就不要在中途任意更改，以免有失公平。评估工具多样，标准以数据说话 为了避免主观随意和“

12、马屁文化”，最佳实践企业通常运用多种 基于事实的评估手段，如回顾过去23年的业绩表现、360。反馈、评估中心等。这样多角度的评估 方式客观全面，便于领导层了解人才的潜力，也便于人才发现不足并加以改进。跨部门、跨事业部地比较人才 不同的评估者有不同的评估视角。如果一个部门的主管在企业内 位高权重，或者人才选拔的尺度较为宽松，就容易导致该部门的员工比其他部门的员工得到更多的发 展机会，造成整个企业层面人才选拔和发展的不公正。 IBM 采用集体评议的方式，不同部门的经理一 起用相同的标准对他们部门的员工绩效和潜力进行评估，这样可以对人才的表现提出更全面的意见。 通过这样的层层选拔，避免了部门之间对标

13、准把握不一造成的不公平现象。定期审议人才库中的人才 企业的选拔体系要有灵活性，人才库要有进有出，从而确保库中的人 才最为出色，确保企业对人才投资的准确性。清楚地沟通选拔的标准和流程 这样可以让员工感受到企业透明公平的文化，看到努力的方向和 未来的前途，从而充满动力。当员工不了解这些时，他们通常不信任企业。对于高潜力人才，企业也 要清楚地沟通他的强项和弱项，以及下一步的发展计划，以免他的期望和企业的安排出现巨大的落差。 开发针对性的培训体系提高培训立足点：实践中，培训流程设计工作尚未引起培训管理者的应有重视。流程设计水平的缺失是当今大多数培训管理者的能力 问题。这个能力不足，直接影响了培训工作的

14、有力开展。由于培训管理者对于培训管理体系的认识存在较严重的误区，所以，一直不能成功地建设有效的培训流程体系。多 数存在着固有的缺陷和实践应用的局限性。明确了企业对人才的需求，发现了高潜力的人才后，企业必须为他们提供针对性的培训课程，包 括课堂学习、在线学习、 360反馈、行动学习项目等。虽然这部分对人才培养的贡献只有大约 20（其 他部分来自实际工作中的历练），但这些培训课程一方面可以影响人才的价值观和能力，使之更无缝 地融入企业的文化和整体发展战略中；另一方面，经过系统化培训的人才可以更从容地面对挑战，从 而避免被“拔苗助长”的风险。大多数的中国企业都为员工提供一些培训课程，但培训的定位是否

15、明确和系统化，是否符合人才 的需求，高级主管是否积极参与，培训方式是否合适，培训后如何满足人才的更高期望等问题却没有 考虑周全。在这方面做得好的企业，通常它们的培训体系能够做到：针对不同层级的能力要求设计培训项目 培训做到有的放矢，培养出来的人方能功力扎实、能力 平衡。如果没有明确的目的，员工将培训当福利，反而达不到效果。惠普、壳牌和 TNT 在人才进入 公司的最初几年就提供专门的培训，让他们对公司不同部门的运营有广泛的了解。在人才成长为管理 者后，IBM、ABB、惠普为不同层级的管理者提供了不同的培训项目，提高他们的软性管理技能。投入充足的资源开发多种学习手段 为人才搭建稳固的学习平台，结合

16、在线学习、课堂培训、经 验分享、自我学习、教练反馈等不同的学习方式，提供内部培训机会和外部的培训资源，让人才更有 效地提高能力。领导以身作则、教学相长 好的领导都应该是好的老师。他们不仅可以讲授专业领域的知识，还 可以和人才分享他们在经营管理中获得的经验。通过这种方式，领导者为人才树立了活生生的榜样， 而且在潜移默化中层层传递着公司的企业文化。培训和实践有效结合 有效培训的内容不能脱离企业运营的环境，否则就会造成资源的浪费。最 佳实践企业在设计培训项目时就包含实际运用的成分，让人才通过特殊项目、工作组等强化巩固所学 的理论知识，企业也能迅速从人才完成的项目中获益。选择最佳的培训时间 当人才的职

17、位或工作有变化之前，这是最好的培训时间。通过这样适时的 培训，人才习得了新岗位所需的工作能力，并能够马上学以致用。提前培训或错过了培训时机，效果 只会适得其反。清楚地传达培训的目的和期望 有些企业为人才准备了美妙的发展蓝图，却没有和人才及时沟通， 从而导致人才的流失。最佳实践企业通常都会由人才的上司、负责他职业发展的主管或人力资源部和 他保持沟通，将人才个人的发展计划和企业对他的期望有机地对接起来。提供实践锻炼的发展机会经验是最好的老师， “干中学”是人才成长最快捷的方式。赋予人才新的 工作职责、更广的工作范围、更艰巨的任务，可以激发人才的潜力，加速他们的成长和成熟。但企业 在给予人才挑战时，

18、必须提供及时的培训支持与工作辅导，以免“拔苗助长”，例如，由直属上级对他 进行日常指导、为他指派导师，从而为人才提供安全网，避免人才成长止步于严重的挫败感。此外， 为了给人才提供更全面的发展视野，企业还必须克服“山头主义”，让高潜力人才跨部门、跨事业单位 或区域流动。提供高影响力的发展机会 对于高潜力人才需要发展的领域，赋予他这种机会，对他的成长有相 当大的帮助。有些企业要培养未来的总经理，但却没有给候选人提供不同职能的工作轮调和管理员工 的机会，这样他的成长就很有限，一旦真的坐上总经理的位置，就可能左支右绌，力有不逮。充分利用多种实践锻炼的机会 例如，跨业务部、跨地区、跨职能的工作机会有利于

19、人才了解企 业运营的方方面面，培养全面管理的能力，并建立宽广的人脉。特别项目或任务小组等短期项目，是 人才在常规工作之外的任务，可以帮助他迅速了解其他职能领域，在公司内部有更高的曝光率。再比 如，给予年轻的高潜力人才职业见习的机会（担任总裁助理等），可让他了解总裁的日常工作，学习 总裁的工作方式和管理技能。此外，跨价值链、跨区域的人才互换，这种安排有利于双方人才拥有更 广阔的视野和更丰富的工作经验；对于全球化路线的公司，还可以实施人才海外派遣，以培养他的全 球视野。建立可量化的评估体系人才培养必须定期回顾，并且对关键的业绩指标进行跟踪和评估。这会加强企业各层级主管对人 才培养的重视程度，切实贯

20、彻执行，避免主管只顾忙于短期业务目标的达成，而忽略了长期的人才梯 队建设。一些针对主管经理的衡量指标包括：主管人员的管理能力（根据直接部属的反馈）、领导力的有 效性（根据员工问卷调查，以部门反馈为单位）、能否培养本地人才接替外派人员、向其他部门输送 的人才数量。针对公司/事业部的关键业绩指标包括：按照接班人计划继任的高潜力人才数量、关键员工留任 率、内部应聘和外部招聘员工的比率、人才本地化的比率、关键岗位接班人的比率、已经达到继任要 求的人才等待被提拔的时间，等等。研究表明：良好的人才管理有助于提升组织的绩效表现，提高员工的积极性、工作满意度和组织 忠诚度。人才培养的重要性，已经远远超出了人力

21、资源部门的职责，领导层必须躬身参与其中，切实 将其提升到组织未来发展的层面上，这是人才培养的重中之重。践中，培训流程设计工作尚未引起培训管理者的应有重视。流程设计水平的缺失是当今大多数培训管 理者的能力问题。这个能力不足，直接影响了培训工作的有力开展。由于培训管理者对于培训管理体系的认识存在较严重的误区，所以，一直不能成功地建设有效的 培训流程体系。笔者通过深入研究发现，多数企业的培训流程建设水平远远不够。多数存在着固有的 缺陷和实践应用的局限性。几个典型公司的培训流程类文件管窥深圳市*通颁布的培训管理基本制度中，主要内容为总则、总体要求、培训管理职责、培训 需求分析、培训规划制定、培训实施、

22、培训评估与反馈、培训工作管理、检查和督导等。框架上看， 制度里面不应该包含职责来别，另外，概念的定义有问题，培训工作管理、检查和督导，这个两个概 念又如何解释？内容上看，总则中将培训分类、培训内容、培训方式罗列了很大篇幅，影射出培训管 理者最大的无能。典型的管理基本概念理解不足。深圳康*集团颁布的员工教育培训实施管理办法同样存在问题。基本内容有：类别与组织、 计划与实施、内部培训资源建设与管理、培训需求分析、培训方式、培训纪律、培训效果评价与培训 考核、培训内化、费用、服务年限、责任等。不用笔者批判了，大家会感觉不太舒服吧。外行都知道 将“类别与组织”放到办法里是不妥的，况且又和“服用年限”什

23、么的处在一个水平上。典型的概念不清 晰，逻辑结构不完整。深圳青*啤酒的培训管理规定中基本结构是管理内容、相关文件、相关记录。其中管理内容 包括培训策略和规划分析、培训管理、培训评估、培训资料记录管理、培训方式、培训的师资、课程 管理、培训费用管理、员工培训协议的签订。我们发现培训管理规定里面竟然又包含“培训管理”，显 然是逻辑混乱。几个常见的问题 立足点不够高。很多公司的培训管理流程基本上等于没有。形成的所谓管 理办法、管理制度，基本都是空对空，全都是培训概念的罗列，比如培训方式，即上课方式等。这样 的制度或办法，根本对培训活动无任何指导意义。这些培训管理办法出发点不够高，从公司战略高度 一下

24、就直落到课堂纪律，这是多么的可笑。结构化不强，实践中更需要有人设计了诸如“培训管理基本办法”，这样的定义其实等于没有管理 办法，即使内部又包括什么调研、规划、经费、教材、信息、兼职讲师等等管理内容。这样的“管理 办法”始终就是大杂烩，试图用“培训”两个字概括了所有相关活动效果可想而知。覆盖面不够。实际上，实际上，流程是为了使培训活动进行的更高效、低成本、高质量地完成， 尤其是非常复杂的任务如跨系统、跨部门、跨时空的培训行为。培训活动很复杂，它具有多层次、多 方向、多功能的特点，加上许多人的认识能力，导致流程设计定位过高或高低。文件定义不科学。另外一种错误是将流程与制度等同起来，将一些“规定”、

25、“指引”视为流程看待。 这种做法实际上忽视了流程的作用。原因探究之所以有这样奇怪的办法、制度、规定，直接原因显然是培训管理者自身问题。培训管理者自身 缺乏对于培训活动缺乏科学分解，也不清楚制度写出来是给谁看的，为什么需要流程。他们应该思考 一下自身能力素质了。当然，根本原因还在于企业不重视培训工作。企业高层更不重视或忽视了培训管理者本身的素质 要求。记得笔者2003 年坚持由营销工作转型投身培训工作时，我的直接上司也是我的老板，一位国 内第一学府的教授导师竟然说，“做培训工作，有大专学历就足够了！”于是，承担培训工作的人都被 武大郎给担当起来了。另外，也应该大力打击咨询行业的东郭先生在培训管理

26、培训时，不自省其身，鹦鹉学舌，照抄照 搬，坑蒙拐骗地到处云游。宣称培训体系是这个，是那个，就是不来些科学的东西给企业。笔者作为管理咨询师，奉劝培训管理从业者不要总去“感觉”企业对培训重视不足啊什么的，应该恨己不争啊。三大流程打造培训执行力提升工作绩效打造三大关键流程：企业培训的执行需要依靠三大关键流程：人员流程、策略流程、营运流程。培训师在传授一门知识及技巧层面的课 程时，企业在决定安排这次培训时，就必须根据这三个方面进行相关的设计和引导。培训是可以被执行的，是可以被无限放大的，一个简单的培训，经过放大，经过执行，他的力量可能比得上一次价 值百万的咨询。这也许就是现在大家更加关注的咨询式培训的

27、魅力所在在培训结束后，笔者常常被客户问到一个 问题：“培训的效果不错，但是如何执行呢?”没错，培训的目的不是为了仅仅改变学员的意识层，更 重要的是为了把培训的知识落实到行动中，并进而促进其工作绩效提升。只有落实的培训才是有效的， 而落实就需要可执行，可具体化。企业培训的执行需要依靠三大关键流程：人员流程、策略流程、营 运流程。培训师在传授一门知识及技巧层面的课程时，企业在决定安排这次培训时，就必须根据这三个方 面进行相关的设计和引导。下面我们来详细阐述一下这三大流程：第一、人员流程(1) 明确培训目的，了解设计本门课程是为了解决哪些问题!某些老师的课程只是沉浸在自己的理 论和架构下，满足于自己

28、课程的逻辑和想法，但是没有想到客户的问题不是在你的想法，而是在于其 中某一板块，甚至是你的架构之外，涵义之内的事。(2) 了解培训对象，有针对性地进行课程设计。在上课前了解学员的层次，学历，工作经验，是否 具有相关工作经历等等，只有深入地站在了解员工的角度去设计课程才是有效的、有内容的、可以执 行力的。(3) 课程的设计不是简单的讲述目前员工的现状，而是为了提高员工的能力而设置，所以要有先期 的对人员的了解及疑惑有所收集，很多老师到上课时才到了现场，才第一次见到所有的学员，如何去 讲执行力，实在是件很难解释的事。第二、策略流程(1) 关于策略流程，是在告诉企业，这次培训的目标是否是问题症结所在

29、，本来是绩效问题，却认 为是态度问题，固然态度课程能短期的起到一定的作用，但是长期来看，是否有效，是有待商榷的。(2) 公司要了解，本企业的现状及培训目标的距离有多大，不是所有的企业都适合世界 500强的营 运模式，也不是所以的企业都适合扁平式管理，这些需要依靠老师和公司自身的智慧。(3) 经过培训以后，也提出了行动方案，对于企业和老师都需要思考，行动方案的前提要确认，是 否有替代的行动方案，行动方案的有效性，他是否符合本公司的环境，有谁来跟进，谁主导，谁监督 等等。针对策略流程的概念，执行力给出了策略规划的问题及对外在环境的评估，大家可以进一步 参考一下，这里就不陈述了。第三、营运流程所谓营

30、运流程，是说落实到实处时，人员、计划、路径等等如何安排及切割。借鉴执行力中 的几个好方法：(1) 多运用备忘录：每一个参与者都要有一份备忘录，将敲定事项的细节摘要列明。(2) 事先规划：执行力强的公司可以立即将应变计划付诸实施，之所以能具备这样的能力，是因为 事前即已思考过相关问题，而且多年来一直反复练习这一流程。(3) 每季、每月进行检讨：每季检讨可以协助维持计划不致脱节，同时强化各单位间的同步性，也 让领导领导人清楚了解哪些人对业务掌控得宜，哪些人出了问题，又需要什么协助。培训是可以被执行的，是可以被无限放大的，一个简单的培训，经过放大，经过执行，他的力量 可能比得上一次价值百万的咨询。这

31、也许就是现在大家更加关注的咨询式培训的魅力所在。从培训计划中获得更多收益提高员工学习欲望：鉴于熟练掌握技能的员工的重要性，企业培养这些员工的工作必须做得更好。如果高层领导人重视培训的实际成最重要的改进在于，重新反思员工及其领导人对待培训的心态，以及他们培训后将回到的工作环境。这些是只有高 层领导人才能承担的任务。世界各地的企业每年都要花费高达 1000亿美元的培训费用，帮助员工掌握提高企业绩效所必需的各 种技能诸如沟通技能、销售技巧、绩效管理或精益运营技能。但是，这种培训通常并没有取得太 好的效果。事实上，在麦肯锡最近的一次调查中，只有 1/4 的受访者表示，他们的培训计划显著提高 了业务绩效

32、，而大多数企业甚至没有费心去跟踪自己在培训投资上所获得的回报。他们坚持进行员工 培训，是因为一个技能娴熟的劳动力明显具有更高的生产力，而且员工们往往需要掌握新的技能，来 应对在企业战略或绩效上的变化。鉴于熟练掌握技能的员工的重要性，企业培养这些员工的工作必须做得更好。如果高层领导人重 视培训的实际成效，并亲力亲为，就能迅速改进培训效果。培训内容本身并不是最大的问题，虽然许 多企业的确可以对其进行改进（请参见附文使培训内容更恰当）。最重要的改进在于，重新反思 员工及其领导人对待培训的心态，以及他们培训结束后将回到的工作环境。这些是只有高层领导人才 能承担的任务。培训开始之前帮助员工提高学习欲望成

33、人学习应该按部就班。例如，在员工能够有效地掌握一项新技能之前，他们必须确信该技能将 有助于提高自己组织的绩效，并认识到他们自己在该领域绩效不高，然后才实际选择学习这项技能。 但是，大多数企业培训计划都忽视了这些先决条件，而只是假定员工“需要掌握它”。这种做法是一个 很大的错误，因为它使怀疑论的正常模式变成了学习的障碍。这种结果对于曾经参加过企业培训的任 何人来说都很熟悉。许多员工对待培训的态度不像是积极主动的学习者，而是表现得仿佛自己是囚犯 （“我来培训是因为我不得不来”）、休假者（“我不介意来培训它是放下真正工作的一次很好的 休息”）或教授（“其他参加培训的人都是来学习的，而我可以与他们分享

34、我的智慧”）。为了避免出现这些结果，企业必须帮助员工适应变革的需要，培养其获取技能的愿望，因为这些 技能会给他们带来进步。最好的方法是让参训者或他们的同事参与决定变革需要做什么，以及为什么 要这样做，从而为培训创建令人信服的使命。如果不能做到这一点，那么通过在一项培训计划开始时， 分析相关个人或业务单元现有的绩效问题，以及新的技能将会如何解决这些问题，也能达到类似目的。揭露有害的思维模式即使员工们确实学会了向他们传授的技能，但他们在很多时候却并没有应用它。如果发生这种情 况，培训的种种努力将会付之东流不管它有多么出色。传统的思维模式是造成这种问题的一个常 见原因。因此，企业应该以与它们诊断技能

35、差距同样精准的方式，揭示出这些有问题的思维模式。例如，两年多来，一家拥有大型卖场的零售商一直试图提高其对客户的关注度。它投资数百万美 元，向员工传授一种五步销售流程，监测客户的反馈，并推出了电子学习计划，以提高其员工对所销 售产品的知识。销售人员通过了每种规定的认证考试，但仍然无法在销售现场使用学到的新技能。客 户反馈和商店业绩依然不见起色。为了找出原因，该公司采取了员工访谈、焦点小组和调查研究等组合措施。两种带来困扰的思维 模式逐渐显露出来。首先，销售人员基本上认为，购物者的行为方式已经改变，所以，他们现在主要 是在商店里随意浏览，而大部分购物都是在网上完成的。因此，员工们将关照购物者与低回

36、报联系起 来。其次，在什么样的消费者会掏钱购物的问题上，销售人员仍然持有年龄、性别和种族成见并 且往往会忽视其他消费者。一项对购物者的调查研究、购买情况和转换率数据都证实，这两种思维模 式都是错误的。该公司重新开展了培训工作，现在的培训立足于对这两种思维模式的公开讨论，用事实来消除误 解，并重新建立为客户服务的积极性。销售人员开始运用他们已经学会的各种销售方法，在一些试点 商店中，这些技能很快地推动转化率提高了 150 个基点，净收入也增加了 20。使领导人亲力亲为为了确保学到的经验在培训结束后仍能持续发挥作用，企业的相关领导人必须率先提供有针对性 的支持。这一点听起来似乎显而易见，但我们却注

37、意到这样的情况：领导人只是原则上赞同培训计划 的目标，并未将其反映在自己的行为上，这无异于暗示员工变革并非势在必行，许多培训计划因此而 陷于停顿。如果业务领导人能亲自参与培训计划的设计与执行，并将自己与新的工作方式联系起来，结果就要好得多。用到工作岗位上去强化新技能在任何培训计划结束时，都很少有参训员工完全做好了将新学到的技能应用到实际工作中的准 备。因此，支持和强化员工刚学会的各种新的行为规范至关重要。此外，企业通常期望员工回到工作 岗位，并找到适合自己的、能将他们学到的技能融入自己日常工作之中的方式，而这往往要占用他们 大量的工作时间。例如，一家试图提高其绩效管理技能的大型制造商对生产一线

38、的主管进行了培训，内容是关于如 何指导一线工人，以及怎样与他们更好地进行绩效对话。这些主管同意马上开始实际应用这些新技能。 他们甚至自制了一些可作为“备忘簿”的卡片，用于指导绩效对话。但回到车间后，各种各样的干扰， 忙于到处“救火”，以及其他一些现实障碍，很容易就使这些主管重新陷入旧的习惯之中。事实上，在 培训结束一周以后进行的一次检查表明，这些主管们没有实行任何新的行为规范。当公司高管追问原 因时，情况就变得明晰起来：这些主管根本抽不出时间部分是因为指导工人和进行反馈对话都是 很困难的工作，另外，也因为这些主管认为，管理层不会支持他们的努力。主管们指出，以前的培训 演练从来都是“虎头蛇尾”，

39、后续措施没有跟上。为了表明这一次培训与以往不同，公司高管坚持要进行这种反馈对话，他们甚至跟随这些主管下 到车间，为他们提供帮助。虽然与此相关的每个人对此都不太习惯，但主管们很快获得了利用新技能 的信心，并开始见到成效。事实上，在仅仅两个月之内，劳动生产率、可靠性和安全性都有所提高， 这家工厂的产量也比过去增加了 25。衡量培训的影响衡量培训的影响似乎是基本要求，但大多数企业却根本没有这样做。麦肯锡的研究发现，只有 50的企业会费神去跟踪参训者对培训计划的反馈意见。更糟的是，只有 30的企业使用任何其他 类型的评价标准。这就意味着，许多企业是通过询问参训者是否喜欢这种培训的方式，来作为衡量培 训

40、效果的主要标准的。这种评价方法的风险在于，它除了鼓励“寓教于乐”的形式重于强调实质性内容 之外，还惩罚了那些迫使参训员工跳出窠臼的培训计划。此外，它会使人力资源部门和培训计划的其 他开发者对培训计划的影响缺乏清晰的认识。对这一问题的解决方案是：无论多么困难，都必须对照 旨在改进的业务指标，来跟踪培训计划的影响。如果不可能这样做，那么衡量一些领先指标（如行为 方式的实际变化），也可以提供一些参考。培训可能会以各种不同的方式误入歧途。但是，最重大的失误往往发生在课堂之外。在培训开始 之前，通过集中精力为培训创建一种能够接受的思维模式并确保有一个能为培训后的员工提供支 持的环境企业就能大大提高其培训

41、计划对业务的影响力。使培训内容更恰当企业可以通过应用一些常识，并关注在有些领域（如成人学习领域）众所周知的一些做法，来改 进其培训计划的内容。然而，我们发现，由于这些做法浅显明了，以至于一些高管不愿费心去反复认真考虑它们，或对 照它们衡量培训的绩效，结果使得培训计划偏离了最佳做法。糟糕的是，甚至还没有人意识到这一点。根据我们的经验，有 5种简单明了的技巧可以提供帮助： 许多培训计划根据“我们希望员工知道的事情 ”，而不是 “我们希望看到的行为 ”来定义自己的成 功标准。有意识地关注后一个目标，可以帮助培训计划制定者选择更恰当的培训内容，并用培训后的 效果来衡量培训是否成功。 只注重职能性技能（

42、例如：销售技巧、客户细分，或产权总成本分析）的培训是一种错误做 法。虽然这些“硬”技能也很重要，但为了使变革能够持续下去，往往需要一些“软”技能（如综合领导 力、变革管理能力或沟通能力）。采用最佳做法的培训计划可以将这些软技能了无痕迹地交织在其中。 如果能运用新掌握的技能来解决实际问题，成人学习就能获得最佳效果。然而，一些培训计 划严重依赖于讲课，依赖于角色扮演以及“战争游戏”。这些方法充其量可以增加参训者对一些重要概 念的了解，但它们通常无法传授任何实际技能。主动学习才是成功之道：出色的培训计划鼓励参训者 在真实生活环境中练习新的技能，或在计划中纳入一些目标，要求参训学员在培养自己技能的同时

43、， 能够显著改进组织的绩效。 由于参训者在背景、经历和知识上常见的多样性，很难为每一个参训学员都创造一个有意义 的学习体验。许多企业通过制定专门的职位与任期培训计划来解决这一问题，但由于个人不同的长处 和短处，即便是这些具体的培训计划也可能难以达到目的。此外，许多培训计划利用宝贵的个人培训 时间，来传授一些基础知识，而对于许多参训者来说，这些知识往往过于简单。在这种情况下，“大 规模定制”通常意味着利用技术来帮助学习者定制培训的重点以及自己的课程水平，但也可以包括一 些策略，如允许不同的学员选择不同层次的培训内容，或让他们参与设计自己的培训课程，允许员工 在网上学习基础知识，确保各个员工群体都

44、有亲自参加培训的平等机会，并使企业能够将个人培训的 重点集中在对提高业务绩效最重要的技能上。 最明显的技能差距往往出现在组织内部一些孤立部门中，而且企业也理所当然地将培训力量 集中在他们身上。但是，千万不要忽视培训对企业其他部门员工产生的影响。例如，有一家企业希望 提高自己的产权总成本分析能力，因此对其采购部门进行了这些技能的培训。在开始使用这些技能后， 采购人员可能很快就会面临来自其他部门同事的阻力，因为这些部门受到了采购部门决策（比如说， 从一个供应商更换到另一个供应商）的影响，而同事们并不了解采购人员为什么要改变工作方式，或 如何去适应这些变革。为了有助于解决此类问题，必须对从相关部门中

45、选出的员工进行补充技能的再培训。在一项采购 计划中，这可能意味着，向产品开发人员以及为新产品寻找供应商的员工传授如何进行产权总成本分 析，从而使他们能够制定适合新的采购策略的规范。变革可以不断深入，直至改变新产品的开发，或推出适合新的采购制度的流程。这种整体性的方法有助于设定适当的期望值，并使全体员工的表现符合新的行为规范。仑业培训需要哪些技巧？现在是学习的时代，企业是学习型的组织，培训就成为了企业管理非常重要的一个手段。但是，对于企业培训主、专业 培训机构、培训讲师来说，特别要注意的是定位。只有定位准了，才会有出人意料的结果，才会有火爆的局面，才会给 培训者、受训者、培训机构、企业主留下深刻

46、的印象，生意才会源源不断。反之，一切都等于零。课程定位准不准，就看现场掌声有多狠；人课匹配对不对，就看听众观众多陶醉；课程氛围好不好，就看现场提问 有多少；课程结果妙不妙，就看台上台下怎拥抱“解冻”培训氛围：作为一个培训师，最渴望的无疑是经过你的演绎能够达到良好的培训效果，而良好的培训效果往往和培训氛围有着 紧密的关系。于是，如何营造良好的培训氛围就成为一个优秀培训师的重要课题。如果，企业安排相关人员进行培训只是人力资源管理部门年度工作走过场的计划而已，那么在课程安排等各个环节 都会出现和学员现实需求脱节，从而造成这样的培训只是留于形式的完成任务。如何“解冻”培训氛围作为一个培训师，最渴望的无

47、疑是经过你的演绎能够达到良好的培训效果，而良好的培训效果往往和培训氛围有着紧密的关系。于是，如何营造良好的培训氛围就成为一个优秀培训师的重要课题。破冰该如何进行？破冰的重点到底是什么？破了冰就能有良好氛围吗？破冰能融冰吗？破冰能解冻吗？解冻的关键又是什么呢？就我个人长期的培训授课经历，我觉得破冰决不意味着融冰，更不意味着解冻。要真正解决培训氛围问题，应从以下几个方面思考：思考一：培训现场的“冰”来自哪里？以企业内训为例，培训现场的冰到底来自哪里？第一，是来自企业本身。1、如果，企业安排相关人员进行培训只是人力资源管理部门年度工作走过场的计划而已，那么 在课程安排等各个环节都会出现和学员现实需求

48、脱节，从而造成这样的培训只是留于形式的完成任 务。2、不同的企业性质和文化差异，也是造成培训氛围差异的重要方面。我们发现这样一个常见现 象，欧美企业的培训气氛相对于日韩企业要活跃很多；国营企业则会相对沉闷和压抑很多；而私营企 业则往往和老板的个性差异表现的更是多样化。3、企业职能管理部门对参训学员来自部门的业务和管理现状的不熟悉导致的培训需求和实际需 求的不吻合，导致各自期望值的落差。4、培训受众唯一性的缺失，导致参训学员层级叠加参训而严重破坏现场气氛。第二，是培训内容和培训师的综合能力。1、培训师没有和受训企业充分的课前沟通，导致培训需求不明和关注点的差异，进而课程主题、 内容和需求的不匹配

49、。2、培训师本身的职业经历不足，无法真正了解受训企业的行业背景、企业文化、经营管理中可 能的问题，导致无法找到和学员的共鸣点。3、课程设置和演绎的能力不足，导致课程无法真正激发学员的学习意愿和实操价值的有效体现。4、培训师的职业操守缺失，使学员对讲师失去应有的尊重和认可。5、没有足够的临场经验和应变能力，当培训氛围问题产生时无法做必要的应对和调整以改善和 引导。例如学员的年龄差、职位差、受训经历差异该如何调整和应对等。第三，是培训场地、设施及环境。1、企业因预算、工作需要、时间安排等各个方面因素，培训场地的安排地点不恰当。2、培训设施不完善，导致讲师演绎过程中的必备设施无法满足而影响课程呈现和

50、亮点的折损或 缺失。3、对培训现场可能的突发状况没有合理的应急措施和预案。第四，是来自参训学员。1、学员的参训意愿不强，导致的旁观者心态或气氛破坏者行为的产生。2、学员个性的差异化，导致场面的尴尬或失控。3、地域差异导致的学员心态的差异和一定的影响。思考二：如何融化培训现场的“冰”？由于“冰”的可能存在，所以必然会有融化的要求和技巧。那么，如何才能有效融冰呢？1、首先，根据自我情况、企业情况、学员情况和其他相关资讯，合理有效预估和判断本次课程可能的“冰”是什么？2、其次，是要判断这些“冰”的厚度和强度，制定预案和足够的心理准备。3、充分了解“破冰”和“解冻”的本质区别。4、“破冰”：可以局部或

51、线性化解一定的氛围僵局，耗时相对较短； “解冻”：则是整体化解氛围僵局的有效手段，但耗时相对较长。5、审势度势，建议“破冰”与“解冻”有机结合，让“坚冰”远离你。 没有良好的培训氛围就不会有预期的培训结果；破冰，从培训开始前进行。破冰，只是击碎了冰层；解冻，才是除冰的关键！内燃外烤，才能让温度升的更快；真正解冻，让培训课堂更为精彩！没有实战的培训不知道是什么东西！“废除”纸上谈兵：如今的经济形势可以说是时时刻刻都在变化，而企业能做的只有以不变应万变，只有把自己的基础打牢，才能经受 住各种考验，只有这样，才能实现自己的市场价值。不管企业的规模大小，发展如何，在发展中的任何环节上都应注意其市场价值

52、，只有充分实现市场价值，企业才有存在的意义，企业发展过程中所进行的培训也是如此上个月接连到外省进行了几次培训，其中有企业的邀请，也有政府部门牵头组织各大企业进行的统一 培训，而在给各个企业的负责人进行培训的时候，他们反映的问题还是比较统一的，也和我提到了以 前他们公司进行培训的情况。在他们叙述的情况中，比较普遍的都提到了自己企业以前进行培训的不愉快经历，基本上都是带 着问题、带着期望的找到培训机构，希望通过培训解决企业问题，提高员工整体作战素质，以便面对 今后更严峻的市场环境。可是往往一场培训下来，看似热火朝天、群情激昂的场面一等结束后却有点 让人丈二和尚摸不着头脑，到底自己要解决的问题解决没

53、有，员工得没得到提高，老板心里没底，员 工心理没数，只感觉着培训的钱是又打了水漂啊。其实，现在的很多培训都已经变了味道了。有很多机构的所谓“培训”，要么课程教材通用、千篇 一律；要么内容教条、形而上学；要么培训方式过于呆板、陈旧，缺乏创新；要么培训的形式太过于 单调，缺乏生动性；要么培训就是在会议室里训人或者是教条般地讲死理论，没有真正实战的案例； 要么一些所谓的“大师”在装腔作势、上窜下跳、挤眉弄眼，搞得学员们不知道是笑好还是哭好。如今的经济形势可以说是时时刻刻都在变化，而企业能做的只有以不变应万变，只有把自己的基 础打牢，才能经受住各种考验，只有这样，才能实现自己的市场价值。是的。不管企业

54、的规模大小，发展如何，在发展中的任何环节上都应注意其市场价值，只有充分 实现市场价值，企业才有存在的意义，企业发展过程中所进行的培训也是如此。特别是在这样的非常时期，培训不是一种流于形式、流于表面的应付功课，而是真正针对企业的 现实问题提出解决方法的。换句话说，实战培训在这样的时期是非常重要的，也是广受企业追捧的， 缺乏实战性的培训没有市场价值。传统的培训过分注重一般员工的培训而忽视管理者的培训。这种观念已不再适应市场经济和知识 经济的要 求。在企业外部环境日益纷繁复杂的今天，企业的发展能力更多地取决于管理者的素质。 因而管理者的学习与培训具有更重要的意义。很显然，管理者所处的层次愈高，其学习

55、与培训愈重要、 愈迫切。因为只有高层管理者具备丰富的知识，开阔的视野、超前的眼光和创新的思维，才能形成正 确的决策和思路，推动各部门工作顺 利展开。我以为，培训不是随随便便都可以做的，培训成为企业人才摇篮原动力的前提，是它的实操性！ 体现在这个培训能不能消化及转化；企业团队能不能接受并能在以后的工作中间运用到什么程度等。但现实情况是，有许多企业已经认识到人员培训的重要性，并且也花费了大量的时间、精力、金 钱投入培训，但效果很是差强人意，离预期目标相去甚远。事实上，许多搞培训的人员和机构，没有经过市场实战的大风大浪考验、根本没有在一线体会过市场的残酷，就说自己实战经验是多么多么丰富，称自己是“实

56、战派”，自己是从市场一线而来，结果搞得整个培训市场乌烟瘴气。于斐先生认为，最好的培训是以实战、实用、实效为根本目的，强调量身定做的低成本实战性， 打破以往众多培训课程空洞说教，照本宣科之陋习。通过正反案例，生动剖析，全景展示。适合时宜 地安排一些能够开启心智活跃气氛的故事，讲一些在企业身边发生的实实在在的案例；选择本地、本 企业的案例，案例贴近员工很具有感染力、发生的时间也是最近阶段的；同时对被培训员工进行现场 模拟操练，紧接着讨论等互动方法，以此来增强被培训员工的参与解决问题的积极性，使员工在快乐 的培训氛围中掌握知识点，使得他们轻松学习，轻松记忆，这样就可使知识的掌握更加牢固。也只有与企业

57、实际问题相结合，才能使培训达到它真正应该有的作用，让企业问题得以解决，让 员工素质得以提到，让企业规模得以发展。应该提醒企业的是，变了味的培训应该早点摈弃，不然只能浪费自己的时间和金钱，找到为企业 量身定做的培训才是最重要的。“突破”思维定势：很多人把培训绩效都依赖于培训老师或培训机构，其实这是大错特错。再好的老师能够保证的都只是“课堂效果”让培训学员听得明白并引发思考，再好的培训机构也只能把培训组织得规范一点、专业一点，除此无他。也就是说，培训老师只能在课堂上教大家一种方法，至于事后这种方法能否在企业运用、能否产生效果，都要看企业内部具体情况而定。逆向思维快速提升培训绩效一企业非常重视培训，

58、除了每年都定期请顾问老师到企业开班培训外，还买了两家培训中介公司的学 习卡，更是把每周二、周五晚上规定为固定的“看碟培训”学习时间，可谓是精心编制了一张“立体式” 的学习培训网络。真是用心良苦啊。但是，让老板感到非常困惑的是：这种“全方位、立体式”的培训 网络并没有给他的企业带来任何改变和提升企业问题依然是愈演愈烈，反而还引起了干部们的 “集体反感”外出中介公司培训的签到后就去逛街，周二、周五晚上“看碟培训”有近一半人请假， 更有甚者，部分干部培训后还产生了离职的念头，甚至正在酝酿着另谋高就。也就是说，培训不只没 有提升企业绩效，反而还带来了“负面效应”。很多人把培训绩效都依赖于培训老师或培训

59、机构，其实这是大错特错。再好的老师能够保证的都 只是“课堂效果”让培训学员听得明白并引发思考，再好的培训机构也只能把培训组织得规范一 点、专业一点，除此无他。但是培训效果却不是培训绩效，它指的是培训对象将培训转化后的一种实 际工作效果。而这种“培训转化的实际工作效果”来自于企业内部的机制、文化和流程。也就是说，培 训老师只能在课堂上教大家一种方法，至于事后这种方法能否在企业运用、能否产生效果，都要看企 业内部具体情况而定。就像这家企业一样，之所以带来“负面效应”，不是培训不好，而是这些学员学到的先进理念和方 法不能与企业现行机制、流程相互兼容所致。大家学到的都是最先进的知识和方法，但企业内部机

60、制 却还在“农耕时代”，就像一个人辛辛苦苦买了一辆奔驰，但却依然只能在农村土路上行驶一样。这种 不能兼容的结果就是让大家十分痛苦空有抱负不能发挥谁不痛苦啊？在这种情况下，要让培训转化为绩效，就只能运用“逆向思维”改变学习方式，建立内部讲师 制度，把培训学员的角色进行彻底转变，赋予干部们新的管理责任培训下属，让全体干部从“学” 变为“教”，从“听”到“讲”。一是可以提升大家的学习培训欲望，变被动学习为主动学习，“教学相长” 啊。二是通过这种角色的转换，引发大家的学习思考，让大家把学到的东西加以运用，进而慢慢地转 化为自己的实际技能，通过这种技能转化来提升实际工作绩效。三是可以借机鼓励大家编教材，

61、开课 件，规定必须使用企业内部案例，引导大家进行工作思考，将好的思想方法和经验进行实质性的沉淀。培训他人是最好的学习提升方法，“教学相长”这个原理大家都知道。这种“逆向思维”的方法就是 将原先强制培训的负面效应进行转化，将“要我学习”变身为“我要学习”，将原来的“拉着牛走”变身为 “赶着牛走”，让大家都变得轻松，达到事半功倍的管理效果。当然，这也只是一种小小的伎俩而已， 企业真正要彻底改善，还必须进行管理变革和流程再造。有时候，当我们走得很累很累都无法达到目标时，不妨转换一下自己的思维，调整一下方向，奇迹也许就在此时发生。种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为

62、。目前国内培训以技能传递为主，时间在侧重上岗前。一的科学技术规范、标准化作业，通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让员工通过一定的教育训练 高目标。培训评估也分级：实现成功培训包括六个步骤：清楚有待改革的情况-坚定的领导-使员工明确培训对自身的作用-具体计划-适 当的方法-强化；其中任何一个被忽略，整个实施就极有可能失败。有些经理人没有意识到他们在强化技巧上的重要性，也不具备做好这项工作的技巧或工具。最终由于其他工作的干 扰，将强化培训技巧的任务丢在一边，培训的投资回报也就无从谈起。如何实施与巩固最佳培训效果？持人：汤格奇 智越咨询顾问

63、公司大中国区执行董事主持人观点：在WTO规则的新环境下成功保持竞争力，必须进行更广泛的员工培训与发展。培 训已不仅仅是让员工获得新技能以实现企业目标。许多企业或机构为员工提供培训发展机会，将其作 为雇佣的一个关键平台，甚至还把提供更多的培训当作留住员工的一种策略；他们往往忽略了一点， 就是如何保证参加培训的人员真正掌握新的技巧并将其应用在工作中。实现成功培训包括六个步骤：清楚有待改革的情况-坚定的领导-使员工明确培训对自身的作 用-具体计划-适当的方法-强化；其中任何一个被忽略，整个实施就极有可能失败。 有些经理人 没有意识到他们在强化技巧上的重要性，也不具备做好这项工作的技巧或工具。最终由于

64、其他工作的 干扰，将强化培训技巧的任务丢在一边，培训的投资回报也就无从谈起。所以保证员工能够“实际应 用”的秘诀不仅是选择适当的课程或培训师（通常是占去人力资源或培训经理太多时间的部分），更重要 的是培训体系能保证培训经理和机构可以更容易去支持、巩固和衡量员工的培训效果。将静态培训转为“行动学习”石天路：有一种较常见的情况，许许多多的培训都见不到实效。培训完后，经理们依旧被一个又一个短期任务目标压得直不起来。培训课上学到的知识不出一年 就忘光了。我们希望改变这种静态的培训方式，而代之以“行动学习”计划。这样培训就变成一个在实 践支持续学习的过程，并将受训者通过一个个非正式学习组织联系在一起，用共同的愿景、舒适的环 境和灵感的碰撞来帮助受训者从自我学习中获益。江南春：在培训中最重要的是让被培训者能真正的把培训的技能用于工作，让他们感觉参加这种 培训是必要的有益的，培训内容应与实际结合起来，增强其实用性，而不是理论的培训。Arles:如果人力资源部或管理人员仅仅是为了完成培训任务，培训往往成为”休息时间”，在这种 情况下，培训无论采用什么样的形式和考核都不会有什么很好的结果，对于公司来说，培训更应该和 实际操作联系起来，跟员工的职业规划联系起来才能真正的起到培训的预期效果。齐 斌：没有实践的培训不会成为有效培训，因为培训的一个重要过程就是它的