一次性把事做对ppt课件

《一次性把事做对ppt课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《一次性把事做对ppt课件（58页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、 第第一次把事情做对一次把事情做对训练训练2010.9.7您的组织可信赖吗？您的组织可信赖吗？您们有多少工作过程，其中：您们有多少工作过程，其中：内部的客户和外部客户的要求说清楚了吗？内部的客户和外部客户的要求说清楚了吗？需求都按时有效地满足了吗？需求都按时有效地满足了吗？每一次都按时把正确的资料和信息给了合适的人了吗？每一次都按时把正确的资料和信息给了合适的人了吗？您是否有过同样的头痛的问题：您是否有过同样的头痛的问题：为什么我们的员工不能更积极些呢？为什么我们的员工不能更积极些呢？为什么他们总是犯同样的错误？为什么他们总是犯同样的错误？为什么人们嘴上说打算去做某些事却不实际去做呢？为什么人

2、们嘴上说打算去做某些事却不实际去做呢？为什么没有人为解决问题多出主意呢？为什么没有人为解决问题多出主意呢？为什么设定了许多目标，却不能够跟踪落实，达到预期的结果？为什么设定了许多目标，却不能够跟踪落实，达到预期的结果？为什么许多表面问题解决了，却无人挖掘问题的根源呢？为什么许多表面问题解决了，却无人挖掘问题的根源呢？为什么至今还没有系统化的质量体系？为什么至今还没有系统化的质量体系？为什么为什么?我们的组织是这样的吗？我们的组织是这样的吗？客户需要的 销售部下单的 技术部打版的 生产部生产的 物流部运输方便 客户收货后直接后果：不符合要求的代价。直接后果：不符合要求的代价。据有关组织的调查统计

3、表明：由于没有第据有关组织的调查统计表明：由于没有第一次把相关事情做对而产生的额外浪费高一次把相关事情做对而产生的额外浪费高达税前利润的达税前利润的3-53-5倍，或占运营成本的倍，或占运营成本的30-30-40%40%（服务业）有些制造业占销售额的（服务业）有些制造业占销售额的20-20-25%25%。我们把不符合要求而产生的不必要。我们把不符合要求而产生的不必要的花费称为：的花费称为：不符合要求的代价。不符合要求的代价。我们公司的浪费到底有多大？我们公司的浪费到底有多大？每年到底要把销售额的每年到底要把销售额的？%白白浪白白浪费掉了哪？费掉了哪？人们为什么人们为什么 .熟视无睹熟视无睹!人

4、们为什么总是不以为然，并人们为什么总是不以为然，并在寻找各种借口？在寻找各种借口？让我们的工作有效率，让我们的工作有效率，将浪费减少到最低，并最大化地将浪费减少到最低，并最大化地产生我们真正的价值。产生我们真正的价值。让我们让我们第一次就把事情做第一次就把事情做对对课程内容第一单元：责任心探讨；第一单元：责任心探讨；1、负责任是做人的重要素质之一；2、为谁负责任；第二单元：主动性训练；第二单元：主动性训练；1、主动的含义；2、主动的重要性；3、怎样提高自己的主动性；第三单元：计划性训练；第三单元：计划性训练；1、计划准备阶段要点；2、计划决策阶段要点；3、计划平衡阶段要点；第四单元：岗位专业技

5、能掌握程度小结；第四单元：岗位专业技能掌握程度小结；第五单元：团队互助训练第五单元：团队互助训练1、成员关系：决定团队的整体效能讲解；2、团队成长的心路历程；3、团队的含义；第六单元：优秀部门主管基础训练第六单元：优秀部门主管基础训练预计用7小时 理论讲解、案例分享、游戏、讨论、总结等方式进行第一单元：责任心探讨；第一单元：责任心探讨；今天下雨忘记带雨伞或雨披，您认为该负多少责任？今天下雨忘记带雨伞或雨披，您认为该负多少责任？您非常非常要好的朋友整天游手好闲，您认为该负多少您非常非常要好的朋友整天游手好闲，您认为该负多少责任？责任？夫妻（男女朋友）关系紧张，您认为该负多少责任？夫妻（男女朋友）

6、关系紧张，您认为该负多少责任？我们产品质量出了问题，您认为该负多少责任？我们产品质量出了问题，您认为该负多少责任？公司洗手间的水龙头一直在漏水，您认为该负多少责任？公司洗手间的水龙头一直在漏水，您认为该负多少责任？您的上级决策出了差错，您认为该负多少责任？您的上级决策出了差错，您认为该负多少责任？城市污染程度严重，您认为该负多少责任？城市污染程度严重，您认为该负多少责任？负责任负责任做人的重要素质之一做人的重要素质之一如果您不愿意负责任，您就不能成为有成就的人，这是一个常识，也是一种人生态度。负不负责任不是能力问题，不是法律问题，也不是道德问题，而是心态问题。您愿意负责任的事越多，您的能力就越

7、大，负责任是扩大自己能力的一个入口。责任和荣誉是一枚硬币的两面,有时这种荣誉并不是显赫的职位，而是一种信任。受害与负责任：生活中、工作中有许多事是逃避不了的，您是选择继续被动地受害，还是选择负责任？为自己负责任：为自己负责任：为自己负责就是不让自己成为环境的受害者；为自己负责就是不让自己成为命运的奴仆；为自己负责就是在无力改变外界环境的时候从自己做起。为自己承诺负责任：为自己承诺负责任：对自己的承诺不负责任实际上是一种自我破坏的行为。尊重承诺等于建立了您的个人信誉，这是一个人的品牌效应。如果您周围的人认为您是一个对承诺负责任的人，您做事的交易成本就会大大减少，您的人际沟通效率会大大提高。负责任

8、是一种态度：负责任是一种态度：负责任是不需要理由的。负责任是一种心态，当您用负责任的态度去看待事物的时候，您才不会指责和抱怨，您会问一问自己的内心我如何才能做得更好。负责任与角色没有关系的，作为一个人（高等动物）的身份足以决定让您去负责任。作为一个普通人，可以用负责任的心态去对待很多事，这是您的尊严所在，也是您的自由所在。第二单元：主动性训练第二单元：主动性训练1、主动的含义、主动的含义 所谓的主动就是能够造成有利局面，使事情按照自己的意图进行。2、主动的重要性、主动的重要性1）使用主动性，拥有了责任心、拥有了创新意识、拥有了想象力；2）保持主动性，就拥有了一张资源广阔的人际网；3）多一次主动

9、就多一次机会；4）有了主动面对一切的时候，特别是遇到问题的时候，您肯定就拥有了主动权；（肯德基苏丹红事件）5）您有了主动积极的心态，您就有了快乐的人生；6）主动的重要性无处不在，小到日常生活、日常工作，大到民族兴亡、人类的兴亡。案例：租房案例：租房 9月杭州银泰撤柜，面临原浙江区的直接减少150万的销售，事发突然，要完成05年销售指标最快的切入点是在市区再开直营店，刘政开始骑着自行车在市区到处寻找店铺，在新华路看到一家满是灰尘关着门的店铺，老刘到处询问房东是谁，因为边上的人也想租，所以没有得到任何信息，老刘到小区物业处打听房东，物业管理处提供说可能是社区的，到处找社区里的相关负责人了解情况，经

10、过几次拜访后，了解到房子原来是街道的，老刘得到消息后，兴匆匆地找到了街道，街道负责招商的叫老刘留下部分资料，回去等消息，时间一天天过去，没什么消息，老刘又去找招商主任，好说歹说，这位主任推荐给招商科长，科长也是收了资料，还是叫老刘回去等消息，由于想要租该店铺的人太多，科长已经招架不住了，就往书记那边推，书记比较忙，不是在开会就是不在办公室，很难碰到人，好几次在等的时候，有位想得到该店铺的副主任摆出不和善的拒客态度，而且跟老刘说，不可能租给我们。七转八折后，终于见到了书记，书记给予的回复是不能租，老刘丈二和尚摸不着头脑，老刘说道给个机会嘛！留下了些公司资料给书记做考虑，老刘不甘心，一直联系追跟店

11、铺事宜，到第5次拜访后书记才透露，该店的前任租房者债权债务尚未清楚，现在不能租，但老刘还是没有放弃，反而跟的更紧了，因为老刘看到了希望，经过几回合后，终于在11月底签下了新华店。探讨：探讨：一、通过以上案例，您看到刘政那些主动的表现给我们的印象比较深刻？二、通过对该案例的探讨，我们自身在工作中那些予以稍微主动一点对我们的工作效率就会有所提升的？3、如何提高主动性、如何提高主动性1）提高主动性的最根本还是个人的价值取向来决定；2）提高主动性需要提高认识；如：为谁工作3）提高主动性需要机会；4）提高主动性需要以身边的小事做起；5）主动性的发挥需要良好的团队氛围；评分标准：选A得10分选B得6分选C

12、得3分总分在80分以上的，请继续保持；总分在65分以下的，切记在每个月给朋友家人打打电话；总分在50分以下的，切记赶紧放下手头的一切，拿出一面镜子看看自己第三单元：计划性训练第三单元：计划性训练计划准备阶段要点：计划准备阶段要点：1、对前期工作的总结；2、对内外部、主客观条件的分析；3、对未来趋势的预测；4、总目标是什么？深入的调查和科学的预测，是计划编制的基础，是制定客观、可行性的计划方案的前提。计划决策阶段要点计划决策阶段要点 在预测的基础上拟订几种方案，运用定性和定量分析的方法进行分析、比较、计算，从中作出最佳选择。计划平衡阶段要点计划平衡阶段要点 根据计划目标之间相互依存的关系及内外部

13、条件，对计划方案进行全面、系统的综合平衡，调整计划目标与各计划部分之间的关系，使之相互衔接和协调，形成一个有机结合的计划整体。周小结例稿参考第四单元：岗位专业技能掌握程度小结第四单元：岗位专业技能掌握程度小结第五单元：团队互助训练第五单元：团队互助训练 四年一度的世界杯为什么成了全球性的狂欢节？其风头甚至超过了同样是四年一度而容量更大的奥运会？令多少人废寝忘食+如醉如痴；而个人项目的击剑、拳击等却不能再如此吸引世人眼球了；就连同样是群体项目的篮球、排球也不可与足球同日而语；单枪匹马打天下的个人单枪匹马打天下的个人英雄主义时代一去不复返了英雄主义时代一去不复返了 有效的工作团队如同一支成功的足球

14、队，全体队员要各就其位，各尽其职，同时更要密切配合，发挥整体效能。成员关系：成员关系：决定团队的整体效能决定团队的整体效能发挥优势，取长补短：112相安无事，彬彬有礼：112貌合神离，问题成堆：112双方斗气，躺倒不干：110矛盾激化，互相拆台：110团队成长的心路历程团队成长的心路历程交往中相互接纳的愿望性格上相互猜疑的倾向行为上相互冲突的表现心理上相互理解的渴求工作中相互协作的产生情感上相互依赖的加深团队的含义：团队的含义：所谓的团队就是某个群体将所有人员组织起来，建立一支队伍，根据总目标分配给每个人不同的工作职责，并让每个人发挥能力，同时在具体执行上相互协调配合。第六单元：优秀部门主管基

15、础训练第六单元：优秀部门主管基础训练一、中层领导素养形成一、中层领导素养形成领导者经过实践的锻炼和学习逐渐具备领导素养。领导素养和领导者个人的生理素质和先天禀赋有关系，但不能说领导素养是天生的、先天具备的。他是领导者在长期实践锻炼中和刻苦地学习活动中逐渐形成的。因此可以说社会实践是领导素养形成的关键。中层领导道德素养：中层领导道德素养：指人们在道德规范和行为准则方面的素质和修养。领导者的道德素质是领导者在从事领导活动中应当遵循的道德规范和行为准则。领导者的道德素养有许多方面，其主要内容为：（1）具有大公无私的品格，公道正派，廉洁奉公，用公司交给的权力为企业谋福利、决不搞以权谋私。（2）勇于承担

16、任务、敢于承担责任。（3）谦虚谨慎，平等待人。（4）领导者要忠于职守、热爱本职工作，不论职务高低、环境优劣都要尽力搞好本职工作。同消极怠工、擅离职守的不良行为作斗争。二、部门主管的角色二、部门主管的角色 1、人际关系处理：、人际关系处理：名誉领袖：名誉领袖：代表公司参加活动，组织员工开展活动领领 导导 者：者：对下面员工的领导联联 络络 者：者：对上司、同部门、外界的联络2、决策角色扮演：、决策角色扮演：解决纷争者：解决纷争者：与相关单位、客户协调关系资源分配者：资源分配者：谈谈 判判 者：者：与客户、应聘者谈判创创 造造 者：者：根据固定环境进行岗位价值产生3、资讯角色充当：、资讯角色充当：

17、侦测者：侦测者：收集信息 传播者：传播者：传递信息 三、部门主管的职责三、部门主管的职责 1、主要职责：、主要职责：对上司：对上司：（1）完成下达的各项指标（2）在费用预算范围内运作（3）按时呈请各项报告（4）保护公司财产1、主要职责：、主要职责：对部门内：对部门内：（1）负责部门人事管理，策划规章制度确立服务流程（2）制定部门工作任务和具体计划事项（3）主持部门内资源匹配和方针落实（4）传达上级各项指示，向上级报告员工意见（5）组建并激励团队精神，改善部门工作业绩提升（6）培训、培养员工（相关技能和专业知识）（7）负责部门费用核算汇报主要职责：主要职责：对其它部门：对其它部门：（1）与各部门

18、协调解决本部门在工作中遇到的问题（2）提供必要资料（3）做好与下道工序的有效衔接 四、加强沟通与对话四、加强沟通与对话 1、务实行动、务实行动（1）实践工作：培养员工敬业精神，设定目标，注重过程支持和辅导（2）有效对话：让员工尽心沟通与理解（3）良好状态：服务品质是员工以务实态度为动力，更显工作主动和效率（4）互相促进：共性包括个性，个性体现共性，岗位互补促进协作和默契加强沟通与对话加强沟通与对话2、管理情态、管理情态（1）信心更大：建立管理者形象，按职责职位签发“员工上岗任命书”（2）体现传导：任命是符合职位要求的（知道他能胜任该工作岗位）（3）保持斗志：对自己的决策有冲劲，把压力变为动力（

19、4）学习榜样：组织管理者发挥带头作用，成为团队成员的敬佩者五、管理技巧：五、管理技巧：1、讲话、讲话“磁性磁性”（1）表达能力：口语、各方面修养和能力是相联系的，建立诚信（2）愉快表达：要有健康而炽热的情感，幽默风趣，贴近人心（3）自我素养：要提高自我艺术性和技巧性（使员工觉得有吸引力）（4）善用形体：善于准确、简练、恰当地运用姿体语言 管理技巧：管理技巧：2、工作例会、工作例会（1）调动气氛：带出主题，让属下说出心里话（2）平等待人：谦虚设问的方式运用更有说服力（3）适当幽默：培养良好的专注习惯和富于思考的特性（4）平常心态：以心平气和及主动合作态度进行沟通（5）善于观察：体会谈话者的非语言

20、信息（发现真假），有效引导和辅助 管理技巧：管理技巧：3、鼓励、鼓励“加码加码”（1）不要疏忽：多方留意，不要错过对职员的褒奖机会（2）不要忘记：及时对职员进行适当鼓励（3）团队面前：赞赏最合适，批评与指责留给一对一的场合（4）真心实意：奖励应真心实意管理技巧：管理技巧：4、责罚技巧、责罚技巧（1）注意场合：不在众人面前责骂员工（2）掌握适当：应注意时机进行沟通和训导（3）适合降温：对员工所做的事，不可即时采取轻蔑或指责态度（4）褒贬结合：事情原由须说明清楚，避免一味找毛病的心态（5）尽量避免：避免与员工的交谈，变成坚持彼此立场的口角（6）自我检讨：对员工的过失、错误不要扩大责罚，自我责惩在先

21、（7）争取时机：工作例会中的畅谈让彼此更有接近可能（8）胸襟宽广：需认清人都有从失败中学习的能力与意愿（9）人本管理：有效运用“帮助、带领、推行、拉动、鞭策”五部曲。管理技巧：管理技巧：5、惩罚的方式：以、惩罚的方式：以“烫火炉烫火炉”的形式进行的形式进行（1）有言在先，达成共识（提出要求；做出评价；如何赏罚）（2）不碰则不烫（3）一碰即烫 （4）谁碰烫谁 （5）赏罚时，权衡轻重 六、如何建立紧密的组织关系六、如何建立紧密的组织关系 1、职能管理中的上级关系表述职能管理中的上级关系表述（1）目标任务以“承启”方式接受（2）让下级觉得目标和任务不是命令，委托工作方式是对人格的尊重信赖（3）让下属

22、进行自我鉴定，沟通分析与权责解读后，责任自然浮出水面 如何建立紧密的组织关系如何建立紧密的组织关系2、职位与团队支持、职位与团队支持（1）重要职位自上而下：重要职位承担团队目标的关键责任 重要职位的上下是责任的大小排列顺序 重要职位不是待遇体系，而是权责与能力的发挥平台 重要职位不是既得权利，而是通过努力与表现的台阶 委任与授权重要职位时，要任命最适合的人选 对资格审核要切合实际考虑，整体评估应派适合的人 做正确的事 如何建立紧密的组织关系如何建立紧密的组织关系（2）重要职位具有业绩责任，目标绩效与完成责任挂钩 为完成进程，赋予权责，如何做得更好；压力成为动力加载 因有完成目标的责任，所以有了

23、权力；而不是有权力后才有 责任 为完成目标任务，应该充分行使自己的权力 没正确行使权力，则对导致的结果负责（权利与责任的因果 关系）如何建立紧密的组织关系如何建立紧密的组织关系3、发挥榜样力的管理者、发挥榜样力的管理者 （1）展示管理者以责任为底线的承托，权力能力等腰支撑成力矩作用（2）三角形的关系说明了作为管理者如何很好地协调三者的关系，达成目标任务与榜样力加载（3）要体现增值，包括自我价值提升和目标达成的价值衡量 价值价值能力能力权力权力责任责任如何建立紧密的组织关系如何建立紧密的组织关系4、管理人员三重角色、管理人员三重角色（1）团队的经营者：展开当期目标任务的工作（2）人事行政管理的参

24、与者：应做好理念、制度、服务和绩效的沟通关系（3）传导者：合适传授与支持下级掌握技能和应对工作 如何建立紧密的组织关系如何建立紧密的组织关系5、管理人员的组带作用、管理人员的组带作用 （1）对每位员工都应一视同仁，但方式可不同（公平对待）（2）对员工的关爱不仅在工作方面，还应包括生活和感情上（3）适时的肯定与赞美容易产生精神上的满足感，应注意尺度和分寸（4）对员工还应提供适当的维护（薪酬福利上的保障）（5）应懂得适时营造出积极的工作气氛，让员工觉得做事很舒心（6）不应回避和忽视现实问题，若员工找借口推卸责任时应认真处理 如何建立紧密的组织关系如何建立紧密的组织关系6、为什么要组建团队、为什么要

25、组建团队 唤醒团队成员的整体配合观念 成功团队的特质（目标明确、各负其责、强型参与、互相认同）借助对下属的了解，分派不同的任务及岗位 游戏名称游戏名称：大家可乐！大家可乐！游戏规则：游戏规则：由一人把可乐从瓶子中倒到最上层的一个杯子中，想办法让可乐流到下层的三个杯子中，三人排成一排，通过吸管分别从下面三个杯子中将可乐喝完，以用的时间最短、可乐浪费最少的组为胜出。备注：备注：1、整个游戏分为吸可乐讨论、准备工作进行、喝可乐三个阶段完成；2、每队中各成员的职责将按原岗位的相反工作流程来分工；3、上道工序完成工作后，衔接给下道工序时，下道工序同事要用特殊的感谢方式予以感谢，每组、每位的感谢方式不能相同，否则无效。相关讨论：相关讨论：1、从刚才的创新及团队互助的游戏中，您有什么感触？2、在刚才的游戏中对您今后的工作有什么启发？3、您将如何来向您的另一队伙伴传授经验？