KPI指标培训教材

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1、組織管理與關鍵績效指標（）組織管理與關鍵績效指標（）主講人主講人:李傳政李傳政 先生先生亞碩國際管理顧問股份有限公司亞碩國際管理顧問股份有限公司日期日期:90:90年年1111月月8 8日日核心競爭力演變核心競爭力演變研發設計研發設計運籌管理運籌管理客戶回饋客戶回饋附加價值高附加價值高替代性低替代性低附加價值低附加價值低替代性高替代性高附加價值高附加價值高替代性低替代性低研發設計研發設計創新創新組合組合生產生產服務服務行銷行銷整合整合產業主力推移資策會競爭優勢n產品生命週期的縮短，加上全球競爭的壓力，廉價的資源與生產成本已不再是企業最重要的考量，所在乎的是產品的附加價值與消費者的及時需求。n企

2、業的競爭優勢首先來自於企業本身相對於其他競爭者所創造出來的差異性與良好的服務策略正是企業創造出差異化競爭的途徑。隨著對於服務需求的增加，行銷、生產與服務需求整合的迫切與重要。遠景規劃遠景規劃策略規劃策略規劃方針管理方針管理日常管理日常管理專案管理專案管理流程管理流程管理部門目標管理部門目標管理90009000標準化標準化策策略略方方針針管管理理制制度度管管理理策略與方針管理策略與方針管理李李 傳傳 政政現現 職職:亞碩國際管理顧問股份有限公司總經理亞碩國際管理顧問股份有限公司總經理曾曾 任：任：中國生產力中心資深顧問兼事業群經理中國生產力中心資深顧問兼事業群經理國家產品形象獎評審委員國家產品形

3、象獎評審委員協助企業協助企業陽明海運、所羅門集團、中國頂新集團、晶華飯店、媚登峰集團、永光化學、正新輪胎、廣東步步高、華邦電子、瀚宇彩晶、博達科技、台灣電力、創見資訊、錸德科技、互助營造、匯橋工業、艾訊電子、華特電子、美台電訊、連宇電子、世郡電腦、味全集團、聖馬爾定醫院、復興航空、宏亞食品、高雄港務局、勝創科技、台硝化學、昆盈企業、中鼎工程公司、神達電腦、楊智科技、瀚宇彩晶、日立電子、全友電腦、全虹通訊、台灣建經、顧問與講師。學習拍檔學習拍檔 找學習拍檔,互相訪問以下資料:姓名部門及工作職責平衡計分卡：平衡計分卡：公司價值鏈公司價值鏈公司經營公司經營 願景及發展藍圖願景及發展藍圖產業分析：五力

4、分析產業分析：五力分析 分析分析策策 略略財務面財務面學習及成長面學習及成長面顧客面顧客面內部程序面內部程序面研發研發採購採購生產生產行銷配送行銷配送顧客服務顧客服務日常管理日常管理策略規劃策略規劃策略展開平衡計分卡策略展開平衡計分卡成本管理成本管理經營管理系統垂直整合圖經營管理系統垂直整合圖目標管理目標管理職能管理職能管理人力發展計畫人力發展計畫行為行為指標指標管理管理核心職能核心職能價值觀價值觀產業價值鏈產業價值鏈流程管理流程管理管理資訊管理資訊()方針與專案管理方針與專案管理績效管理績效管理願景規劃願景規劃企業價值高階中階基層績效衡量事的管理人的管理願景策略規劃方針與專案管理日常管理（功

5、能別）發展藍圖願景目標策略規劃策略目標行動計劃核心價值觀核心職能（共同）功能管理職能能力指標CPICPI行為KPIDPI/ERP使命職掌目標體系目標體系方針管理與日常管理部門別管理的定義 所謂的部門別管理，是指以職別為基準所編 成的部門做為管理單位，將管理務依職位別來分 擔管理的體系化活動。部門日常管理的活動內容及體系，主要是從該部門的使命、任務、職掌等基本功能展開而來；因此基本上屬於維持及小改善的管理。而方針管 理內容及體系，則主要從總經理的年度方針及企 業的長期經營方針而來，是突破及較大改善。維持活動與突破活動管理活動的構成突破活動：提昇水準方針管理活動維持活動：維持水準日常管理活動203

6、04050607010維持突破維持(A)(B)(C)時間管理水準目標值管理水準特性值小改善突破方針管理與日常管理之關係環境情勢分析經營理念、使命經營遠景中、長期經營計劃新的經營課題方針管理計劃方針管理解析資料方針管理活動標準化業務分掌異常處異活動APDCASDCAPDC作業標準部門別管理項目慢性的問題重要的問題突發的問題輕微的問題方針管理日常管理(突破現狀活動)(維持管理活動)(日常改善活動)組織體系日常管理查檢表1.您當初進入該企業之際，公司是否有明確地授與職務？2.被授與的職務是否有以職掌(工作說明書)的形式，書寫成文來加以提示呢？3.在職掌的業務之中，最重要的業務為何呢？4.有沒有該業務

7、是否有達到目的的衡量指標？5.其衡量指標為何？數據如何取得？6.該衡量指標的管理水準是否明確？7.該職務的進行方式是否有標準化？8.其步驟是否有做成流程圖()？或是有歸納出檢查()的方法？9.是否有明確記錄完成此職務上所需之要件(資格、教育、能力等)？10.最近，是否有向上司報告該衡量指標可否滿足管理水準？11.是否知道該衡量指標未達管理水準時該採何行動？12.若改善後達到管理水準，是否有標準化？日常管理運作架構部門組織使命定位職掌/職能確認系統圖/平衡計分卡日常重要指標指標的管理水準指標管理計劃指標實績管理/ERP日常業務改善計劃標準化裁決事項權限委讓職務分配例行日程業務計劃行事曆會議系統關

8、係建立溝通網路智慧資本展開部門使命職掌表部門名稱使命職掌比重部門職掌分析表職掌比重產出顧客顧客需求可衡量指標部門：日常管理指標（）對企業而言，知道自己的公司是否有方針、或經營活動處於何種狀況 是極為重要的管理活動。但為了掌握是否有依據預定之目的達成業務，絕對需要一些衡量指標，此衡量指標即是管理項目。將管理項目數值 化、以收集成數據()、或藉著圖表化等，即可進行一目瞭然的管 理。管理項目之週期(頻率)依對象之職務編制而有所差異，而就期間來看，是日勝於週、週優於月。在以季為單位或年為單位之項目中，採取 的行動就會成為季行動或年行動。即經理級應以月為單位；而課長級 則以週為單位。如此一來，管理項目在

9、階層上也就顯得相當的具體。若管理項目得以明確的話，則對於該管理項目之目標值或管理水準應 加以設定，並決定該管理項目在何時應達成怎樣的目標或水準、或當 管理項目下降至何種水準時須採取行動等。景氣動向指標中領先指標 為具有領先景氣變動性質之指標，可用來預測今後 3-10個月內的未來景氣變化。目前編製領先指標 綜合指數係選定平均每月工時、新接訂單指數變動 率、海關出口值變動率、股價指數變動率、躉售物 價指數變動率、貨幣供給M1B 變動率、台灣地區房 屋建築申請面積等七項領先景氣變動的經濟指標，將七項指標經過統計處理後，再加權平均計算而成。績效衡量指標績效衡量指標()主要目的為提供較佳的決策與改善整體

10、的產出結果且其為部門現代化與革新的關鍵要素一、領先指標()：反映出現在的行為，對未來可能造成的結果。乃指績效之驅動因素以顯示落後指標可否達成之早期訊號二、落後指標()：反映出過去行為的結果。即成果衡量指標，緊密結合策略與願景 是指企業管理系統防止、糾正或回避失誤與波動方面所具有的一種功能，它是保証企業管理系統功能與秩序處于可靠、可控狀態的“安全”能力。其目標是將不安全行為和過程處于被監視之下，為制止逆境提供一種管理模式和行動方式。管理預警管理預警管理指標n營業額n退貨率n客訴處理所需日數n交期縮短天數n庫存迴轉率n預測準確度n新產品營業額n營業利益n進口成本n提案件數n交期達成率n客訴件數n工

11、程不良率n批退率n製造成本以製造部門為例-1生產績效主要評核項目：生產績效主要評核項目：1.機台生產效率：機台生產效率：機台稼動率機台稼動率機台機器效率機台稼動率機台可用率機台機器效率機台稼動率機台可用率機台生產效率機台稼動率機台可用率產機台生產效率機台稼動率機台可用率產量達成率量達成率 2.人員效率：人員效率：人員出勤率人員出勤率人員生產效率人員生產效率人員效率人員出勤率人員生產效率人員效率人員出勤率人員生產效率 3.材料損耗率材料損耗率以製造部門為例-24.產品之品質不良率5.交期達成率6.單位用人費(勞動分配率)7.其他生產績效指數：每人每日生產量(勞動生產力)。每人每日生產價值。每單位

12、薪資之生產價值。用電費用與生產價值之比率。每人每月附加價值。設備投資效率研發關鍵績效指標 1：(1)智權專利件數 (2)技術報告數量 (3)品質抱怨數 2：(1)標準成本達成率 (2)比率 (3)研究開發比率費 3：(1)新產品開發數 (2)新產品佔營收比 (3)開發時程延遲 1.1.梭羅教授指出：傳統的管理典範已無法解決梭羅教授指出：傳統的管理典範已無法解決現今企業所面臨的問題，現在的環境不再是傳現今企業所面臨的問題，現在的環境不再是傳統的大量生產以降低成本，並講求專業分工，統的大量生產以降低成本，並講求專業分工，讓企業獲取最大利闊，隨之而來的是藉由知識讓企業獲取最大利闊，隨之而來的是藉由知

13、識的創新提昇企業價值，進而創造企業智慧的創新提昇企業價值，進而創造企業智慧()()。2.2.個人擁有大量知識，因此稱為知識份子個人擁有大量知識，因此稱為知識份子;組織組織擁有大量知識，稱為知識型企業擁有大量知識，稱為知識型企業;當知識大規當知識大規模的參與影響社會活動，就是所謂知識經濟。模的參與影響社會活動，就是所謂知識經濟。企業智慧企業智慧 平衡計分卡平衡計分卡 源自於哈佛大學教授 與諾朗頓研究院（）的執行長 於一九九年所從事的未來組織績效衡量方法研究計劃，在於找出超越傳統以財務會計量度為主的績效衡量模式，以使組織的策略能夠轉變為行動。它是連結關鍵績效指標(/)和企業組織作業流程，讓作業資訊

14、藉由企業績效指標成為企業策略的要素。顧客的期望 內部流程與作業 創新與學習&財務的成果 股東是怎麼看我們的？我們能持續地改善並創造價值嗎？顧客是怎麼看我們的？我們必需達成什麼？.:&組織績效衡量目標的績效驅動因素目標的績效驅動因素 由外界顧客的期待，衍生出內部流程的績效衡量因素 1.改進品質增加良品率Q 2.擴大產量並降低成本C 3.縮短週期時間S 4.創新與服務造價值V智慧資本財務資本顧客及關係資本創新及發展資本內部程序資本個人的營業額訓練經費佔營業額比率從合作企業轉入轉出的員工所佔的比率由間接供應商創造的附加價值佔總體附加價宜的比率與間接供應商有關的品質成本佔總生產成本的比率市場佔有率顧客

15、滿意度指數由合作夥伴創造的營業額關係維持的時間長短平均的產品週期顧客的抱怨比率間接供應商提供不良產品的比率擁有認證的間接供應商佔的比率與合夥者共同研發的產品所佔的比率整體的生產能力內部的生產能力獲利預定的獲利品質成本產品成本產能的運用資本的成本營運資本比率不符規定的比率配送時間的偏差率執行例行公事的時間所佔的比率投資資訊科技的金額佔總體營業額的比率新顧客的營業額佔總營業額的比率研發經費新產品的營業額佔總營業額的比率研發新產品的成功機率重要管理項目（）一覽表重點管理項目定義公式基準目標衡量頻率資料來源資料提供者數據負責人部門：職位說明書的格式職稱部門工作地點撰述人直屬主管填寫日期工作編號核准人簽

16、名主要目的：工作職責編號工作內容責任（產出）管理指標督導與組織關係：職位要件教育程度、所需證照：工作經驗：專業知識及技能：其他特定需求：處重要管理指標管理表處重要管理指標管理表目標項次管理項目今年目標去年實際重要度%月份目標達成成果備註123456789101112 當月計畫 實績 累計計畫 實績 當月計畫 實績 累計計畫 實績 當月計畫 實績 累計計畫 實績 當月計畫 實績 累計計畫 實績 重要管理項目（）實績報表 管理項目管理水準實績差異原因分析對策處理對策再發防止部門：期間：績效評估職掌目標達成實蹟安排生產排程負責存貨控制負責機器維修準時交貨降低存貨成本降低機器故障停工交貨遲延率10%存

17、貨減少15%機器故障停工0財務構面目標的績效驅動因素財務構面目標的績效驅動因素1.成長期財務目標：營業收入/銷售成長率1.1.新產品(服務)：擴大產品服務的種類1.2.新通路：開拓新市場或新客源1.3.新組合：改變產品和服務的組合1.4.新定價：重定產品和服務的價格1.5.新應用：開發舊產品的新用途財務構面財務構面2.整理期財務目標：毛利提高，成本下降，營業利益/進口成本/廣告費/促銷費/2.1.降低單位成本：降低產品與服務的直接成本2.2.節省營業費用：減少間接成本2.3.改善通路組合：將業務組合從高成本的通路移轉到低 成本的通路財務構面財務構面3.降低現金週轉期的營運資金水準現金週轉期=庫

18、存天數+應收帳款回收天 數應付帳款天數財務性指標1、營業預算達成率9商品庫存與迴轉率2、商品銷售毛利額(率)10 應收帳款回收天數3、部門營業額11 催收款與呆帳4、營業費用12 商品構成比目標的達成5、營業利益13 銷售數量、單價目標的達成6、每人營業額14 降低銷售退回銷售增長率7、每人利潤額8、損益平衡點顧客構面顧客構面-目標的績效驅動因素目標的績效驅動因素n知名度/舖貨店數/市場佔有率/續購率n1.顧客忠誠度 n2.顧客滿意度/顧客抱怨數目n3.顧客獲利率n4.重點顧客占業務量的百分比n5.顧客延續率n挽留目標區隔的既有顧客n衡量既有顧客的業務成長率n 顧客構面顧客構面6.顧客爭取率6

19、.1.招攬活動評估 轉變率=新顧客人數/潛在顧客人數6.2.衡量招徠一個新顧客的平均成本 招攬成本/新顧客人數 新顧客營收/推銷活動次數 新顧客營收/招攬成本內部流程構面內部流程構面內部價值鏈創新流程內部價值鏈創新流程創新流程的量度1.新產品佔營收的百分比2.核心產品佔營收的百分比3.新產品上市速度4.開發產品的時間 縮短新產品和服務上市的前置時間，以滿足目標顧客的期望內部流程構面內部流程構面-營運流程營運流程1.定義 從收到顧客訂單開始至遞交產品或服務 給該顧客為止2.要點 1週期時間-迅速回應,縮短內部流程的週期或產出時間-貨物準時運送達成率 2品質-不良率/良品率/退貨率 3成本內部流程

20、構面內部流程構面-服務流程服務流程1.售後服務1.故障回應速度週期時間顧客提出要求至問題完全解決所需時間2 一次成功率要求一個電話就能解決問題的顧客比率3 付款手續衡量產品或服務遞交後到顧客付清尾款的時間價值鏈認識顧客需求創造產品決定製造市場和銷售配銷和服務滿足顧客需求創新流程創新流程業務流程業務流程服務流程服務流程 公共 關係管管 理理 風風 險險管管 理理 業業 務務策策 略略 重重 點點重點市場組合顧客與研發服務品質重點客戶策策 略略 量量 度度重點市場佔有率新產品佔營收的百分比重點產品組合顧客滿意度客訴次數重點客戶比率業務平均營收創造市場出處出處:,R.D.,學習與成長構面學習與成長構

21、面 1.員工滿意度(最重要)2.員工留任率-以主要員工為指標 3.員工生產力-平均人效 4.職位適任率 符合特定重點職位資格的人數/組織預期需求人數 5.技能檢定合格 6.平均訓練時數什麼是方針管理根據日科技連的定義，所謂方針管理，指的是：依據其經營方針，制定長、中期經營計畫及短期經營方針，而為了有效率地達成這些計畫及方針，在企業組織的整體合作基礎下所進行的活動。關鍵績效指標企業願景目標經營策略計劃執行績效評價n優勢與劣勢優勢與劣勢 對於本身在實體世界裡就擁有一些優勢的公司對於本身在實體世界裡就擁有一些優勢的公司來說，是否能夠直接將本身的優勢，轉換到網來說，是否能夠直接將本身的優勢，轉換到網際

22、網路上，使其產生綜效，將是分析的重要課際網路上，使其產生綜效，將是分析的重要課題。題。n機會與威脅機會與威脅機會機會()與威脅與威脅()來自外部環境。而分析總體環來自外部環境。而分析總體環境主要可以（的過去式）來切入：境主要可以（的過去式）來切入：社會（；社會（；S）、法律（；）、法律（；L）、經濟（；）、經濟（；E）、）、政治（；政治（；P）、科技（；）、科技（；T）。）。n 策略機會。威脅。長處。缺點。策略集中利基市場開發產品開發創新研究策略水平整合集中式多角化合資興業策略垂直整合非關聯性多角化策略轉進撤資清算重整-策略方針形成策略方針形成 交叉分析交叉分析 目標要 項策略重點強 S勢 機

23、 O會弱 W勢 威 T脅平衡計分卡提供轉化策略為營運的架構平衡計分卡提供轉化策略為營運的架構願景與策略願景與策略 欲達成財務欲達成財務目標，我們對目標，我們對股東該如何表股東該如何表現？現？財務財務為達成企業遠景為達成企業遠景，我們對顧客應如，我們對顧客應如何表現？何表現？顧客顧客 為滿足股東為滿足股東與顧客之需求與與顧客之需求與期望，我們必須期望，我們必須在那個流程上保在那個流程上保持優勢？持優勢？內部流程內部流程ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives 為達到願景，為達到願景，我們該如何維持我們該如何維持改變和改進的能改變和改進的能力？力？學習與成長學習與成

24、長ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesObjectivesMeasuresTargetsInitiativesObjectivesMeasuresTargetsInitiatives出處出處:Kaplan,R.and D.Norton,策略重點策略重點營收成長策略營收成長策略擴大來自重點顧客的營收擴大來自重點顧客的營收產品策略產品策略把顧客轉移到效益較高的把顧客轉移到效益較高的產品產品財務構面財務構面顧客構面顧客構面內部構面內部構面學習成長構面學習成長構面擴大重點顧客營收擴大重點顧客營收成本降低成本降低增加顧客滿意度增加顧客滿意度提高服務的滿意提高服務的滿意

25、了解重了解重點顧客點顧客開發新開發新產品產品重點產品重點產品銷售銷售客訴客訴減少減少提供快速提供快速的回應的回應發展技術訓練發展技術訓練知識分享知識分享個人成長目標個人成長目標改善利潤改善利潤提高員工知識提高員工知識出處出處:,R.D.,平衡計分卡平衡計分卡財務財務財財(1)：改善利潤利潤率：改善利潤利潤率財財(2)：擴大重點顧客營收重點顧客營收：擴大重點顧客營收重點顧客營收 營收組合營收組合財財(3)：成本降低：成本降低 成本降低成本降低顧客顧客客客(1)：增加顧客滿意度：增加顧客滿意度 顧客滿意度顧客滿意度客客(2)：增加服務的滿意度：增加服務的滿意度 忠誠顧客延續率顧客滿意度調查忠誠顧客

26、延續率顧客滿意度調查內部內部內內(1)：了解重點顧客：了解重點顧客 顧客拜訪次數顧客拜訪次數內內(2)：開發新產品：開發新產品 新產品的營收產品開發週期新產品的營收產品開發週期內內(3)：重點產品銷售重點產品銷售比率拜訪顧客的次數：重點產品銷售重點產品銷售比率拜訪顧客的次數內內(4)：減少客訴：減少客訴 顧客抱怨率顧客抱怨率內內(5)：迅速的回應：迅速的回應 顧客回應時間顧客回應時間學習學習學學(1)：培養技術訓練訓練小時：培養技術訓練訓練小時 職位適任率職位適任率學學(2)：知識分享：知識分享學學(3)：個人成長目標：個人成長目標 員工滿意度員工滿意度 個人目標達成個人目標達成 (%)策策

27、略略 目目 標標 策策 略略 衡衡 量量 標標 準準(落後指標落後指標)(領先指標領先指標)出處出處:,R.D.,q必需是可以量化或質化且可衡量，就同仁與其主管設立的目標和工作能力標準，提供相關的回饋，溝通雙方之期望使其改進或增強。q 適當記錄工作績效，透過雙向互動與公平合理地評估來激勵部屬，以便作成調薪、昇遷或人事異動等決定。q必須是一個高度參與之過程，促使主管釐清未來方向和分配計劃方案所需用之資源。q主管人員必需負起訓練發展部屬之責任，提供人力資源訓練之需要，藉以排出訓練計劃。目標設定之主要目的目標設定之主要目的制定目標的原則：1.面向：目標的內容應有維持、改善或發展性目標，如面向：目標的

28、內容應有維持、改善或發展性目標，如T()、P()、Q()、C()、D()、S()、M()等。等。2.時間：應有短期、中期和長期之指標。時間：應有短期、中期和長期之指標。3.整合：績效指標應符合由策略目標、營運目標的展開、應有效整合：績效指標應符合由策略目標、營運目標的展開、應有效整合織不同層面的行動方案。整合織不同層面的行動方案。4.層級：依組織的授權範圍而設定其可以負責、掌控的績效指標層級：依組織的授權範圍而設定其可以負責、掌控的績效指標與目標。與目標。5.適時：績效指標應能即時反應出組織的營運狀況以供使用者參適時：績效指標應能即時反應出組織的營運狀況以供使用者參考作調整因應。考作調整因應。

29、6.量化：績效指標應可具體量測。量化：績效指標應可具體量測。7.比較：比較的層別可以是過去比、目標比、標竿比、部門別、比較：比較的層別可以是過去比、目標比、標竿比、部門別、區域別等。區域別等。設定目標以為原則建立有效的目標管理，需依據。S特定的 每項目標的制訂清楚說明，一定是特定的，而不是一個概略性的。M可衡量的 每項目標必須要用量化的指標來訂定。A可達成的 所有的目標一定要是能達得到的，實際且可完成的具挑戰性。R有關連的 每項目標必須與工作表現的重點相關。T有時間範圍的 每項目標要在限定的時間內完成。重要管理指標管理表重要管理指標管理表目標項次管理項目今年目標去年實際月份目標達成成果備註123456789101112 當月 累計 當月 累計 當月 累計 當月 累計 重要度%計劃實績計劃實績計劃實績計劃實績計劃實績計劃實績計劃實績計劃實績