价值管理与商业模式优化概述

《价值管理与商业模式优化概述》由会员分享，可在线阅读，更多相关《价值管理与商业模式优化概述（38页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、价值管理与商业模式优化价值管理与商业模式优化基于价值的管理基于价值的管理价值创造的逻辑价值创造的逻辑:商业模式优化商业模式优化价值创造与价值创新价值创造与价值创新基于客户价值链的商业模式基于客户价值链的商业模式基于价值的管理基于价值的管理 人们为什么要建立商业模式，为什么要实施商业模式创新？经济学的创始人亚当.斯密说:面包师给人们提供面包不是由于面包师的仁慈,而是因为这样做对他自己有利.讨论:所有商家都标榜自己“一切为客户”。是否都在“为人民服务”？企业的最终目标是什么？基于价值的管理基于价值的管理价值是企业追求的目标。对于上市公司来说，企业的市场价值就是企业在股票市场上的市值。企业的价值就是

2、其为股东所创造的财富企业的价值概念起初由金融经济学家给出，美国学者Modigliani和Miller在其资本成本、公司融资和投资理论(1958)一文及后续的文章中提出了基于现金流量的价值评估体系，企业价值被视为是企业预期现金流量以其加权平均资本成本为贴现率折现的现值。潜在的项目交易等1.投入了多少现金价值？2.产出多少现金流量？价值折现为现值折现为现值企业价值的创造来源于生产和资本经营*ROIC为投资资本回报率生产制造生产制造市场营销市场营销销售销售开发开发/研究研究生产经营生产经营资本经营资本经营投资者债务人：贷款债券股权人：优先股普通股公司经营能力，技术、管理水平企业的经营利润投资资本=R

3、OIC*加权平均的资本成本(WACC)经济利润经济利润 =投资资本投资资本 *(ROIC-WACC)(ROIC-WACC)经济利润是企业在一年中创造价值的度量，其于净利润的区别在于考虑了股东权益的机会成本基于价值的管理基于价值的管理 由此发展起来的价值管理理论的基本特征是以资本市场为依托，假设股票价格能够基本反映公司管理当局的管理绩效。价值管理的基本原则以股东价值最大化为根本目标，而实现股东价值最大化的目标要求通过对未来各期的预计现金流量、企业加权平均资本成本这两个决定企业价值的基本因素进行预测和控制。价值管理研究的一个重点是如何评价企业的价值。一些著名的咨询机构及学者都基于自己对价值及其相关

4、性的理解，创造了自己认为最具价值相关性的核心财务指标，提出了可用于价值管理定量分析的工具，例如经济增加值（EVA）、市场增加值（MVA）、折现现金流量（DCF）、托宾q值、价值派（piemodel）等。这些方法对企业业绩的测量都着眼于可量化的指标。这些价值管理指标弥补了传统财务指标的短期化倾向，试图有助于企业通过融资与再融资实现企业的可持续发展。财务指标毕竟只是一种“滞后指标”，只能较好地反映公司过去取得的成就。这些指标与企业的具体经营活动缺乏联系.拉帕波特(Rap-paport，1986)提出挖掘隐藏在企业价值背后的驱动因素(Value drivers)，试图把财务指标转向企业经营联系起来，

5、主张应用股东价值管理方法制定战略计划、绩效评估和指导一系列决策活动，提出了价值管理的重要思想。将管理者的决策重点放将管理者的决策重点放在价值的趋动因素上在价值的趋动因素上价值管理的方法价值管理的方法 由其未来现金流量由其未来现金流量的折现值决定的折现值决定 当回报大于资本成当回报大于资本成本时即创造了价值本时即创造了价值一个公司的价值一个公司的价值 股东价值最股东价值最大化大化管理者的目标管理者的目标基于价值的管理基于价值的管理从企业市场价值最大化的目标出发，人们首先关注的是影响企业价值的最直接的方式，这就是剥离不良资产与兼并优质资产。所谓剥离不良资产，就是剥离掉那些只有负的利润与负的价值的业

6、务。剥离这些不良资产，可以明显地提高企业的价值。剥离不良资产还包括剥离那些盈利能力不强的资产有助于提高上市公司的每股收益，如果剥离那些盈利能力尚可、但与上市公司的主业关系不大的资产则有利于集中上市公司的资源优势，做强公司主业。基于价值管理基于价值管理案例1中国生物技术集团下属六大生物制品研究所，分别位于上海、武汉、成都、兰州、长春和北京，主要从事疫苗、血液制品、诊断试剂三大类生物制剂。中国90的计划疫苗出自中生集团。中生集团在国内疫苗市场和血液制品市场上均具龙头地位，同时在诊断试剂、基因工程以及医疗器械方面也具有一定实力。2008年9月16日，央企中国生物技术集团(下称“中生集团”)为整体上市

7、，将旗下两家盈利状况不佳的企业挂牌出售。被挂牌整体出售的唐山分公司成立于1990年，主营业务为生物制品批发，2007年营业收入为1731万元，但利润仅22万元，该公司所有者权益为-83.87万元。另一被出售的武汉生物制品研究所同时以51万元挂牌出让所持中卫生物技术有限公司30股权。该公司2007年营业收入644万元，净利润98万元。2009年年6月份，中生集团下属北京生物制品研究所(下称“北生所”)也出让了唐山华凯生物技术联合有限公司20%股权，出让价仅1元。这家公司目前负债总额为12376.11万元，所有者权益为-6811.19万元。频频剥离不良资产，被外界视为中生集团内部资产清核之举，也是

8、为整体上市清除障碍。基于价值管理基于价值管理案例2上市公司双鹤药业宣布，转让一家子公司，另投资两项目。业界认为，双鹤药业此举意在对旗下资产进行整合，希望剥离不良资产，集中开发公司重点业务。所要转让的是公司所持的云南双鹤52.13%的股权，以1元的价格转让给昆明健盟商务咨询有限公司。云南双鹤是双鹤药业医药商业板块除长沙双鹤以外仅存的商业公司，由于体制、市场、管理等多方面的原因，长年亏损，严重资不抵债，无法持续经营。双鹤药业总裁李昕也表示，双鹤药业医药商业板块的整合与调整已经全面展开，今后公司将抓好医药商业公司的经营模式转型的工作，优化其业务结构及盈利模式。剥离了不良资产，双鹤药业便有了更多的精力

9、来专注于重点业务。双鹤药业昨日表示，拟成立辽宁双鹤，规划建设大输液生产线，投资规模约1亿元。“东北项目是公司全国布局的考虑，目前只有东北还没有输液基地。”双鹤药业上述内部人士分析，这是为了填补东北的市场空白。据了解，东北地区的输液产品目前仍以玻瓶输液为主，塑料包装输液替代玻瓶输液的趋势日益显现，塑瓶输液发展潜力巨大。双鹤药业频频对外拓展输液业务市场。公司前期通过募集资金用于扩建位于安徽和武汉的大输液生产基地的产能之后，又于最近收购资产成立了佛山双鹤，寄希望于打开华南地区的大输液市场。据了解，输液业务已经成为双鹤药业利润增长的重要来源。此外，双鹤药业昨日还拓展海外市场的项目。全资子公司北京万辉拟

10、投资建设符合美国FDA-CGMP质量管理标准的固体制剂基地，由双鹤药业向万辉双鹤提供6236万元的借款。双鹤药业董事长卫华诚表示，这将推进双鹤药业产品进入美国和欧洲市场。基于价值管理基于价值管理 上市公司具有连续融资的便利条件，对兼并收购创新企业有充足的资金保证购。企业并购对于扩大市场份额、进入新市场、产业创新进行战略转移具有重要意义。特别是上市公司兼并收购创新企业，意味着以其强大的资金优势支持创新企业的发展，为创新企业提供了发展空间，从中可以得到回报。上市公司与创新企业具有明显的互补性，上市公司并购创新企业是二者的双赢选择。创新企业具有高成长性和业绩优良的特性，能满足上市公司改进资产质量，实

11、现技术进步与产业升级，寻求新利润增长点的要求。另一方面，支持了创新企业的发展、解决创新企业融资困难问题，促进创业投资在一定程度上的循环。基于价值管理基于价值管理 江苏综艺股份有限公司原是一个缝衣车木的传统企业，通过并购创新企业，发展新兴产业、改造提升传统产业，进行产业创新，迅速转向以信息产业为主导的高科技新型企业，实现其从传统产业向高科技产业的转型。几年来综艺股份通过这一系列对创新企业的并购活动，在做精做强传统产业的同时，实现了从传统产业向高科技产业的转型，高科技产业布局已经初步形成：软件产业初步形成了开发、销售为一体的产业链，芯片设计和智能卡制造为公司集成电路产业的发展奠定了基础，同时生物制

12、药、新材料等领域的战略投资形成了对公司高科技产业体系的有效补充。综艺股份现有的主要成员企业包括：中国股市科技股的代表综艺股份，国内最大的正版软件连锁销售企业北京连邦软件，国内网络信息安全软件领域的领导者之一南大苏富特软件，国内著名的网络商务管理软件供应商北京综艺达软件，中国第一枚拥有自主知识产权CPU“龙芯”的开发者北京神州龙芯，国内最大的智能卡生产企业之一深圳毅能达，国内商用密码产品开发的领导者之一兆日微电子，集团的战略投资平台江苏省高科技产业投资有限公司等。上述这些高科技公司为综艺股份带来了丰厚的回报，根据2004年年度报告显示，软件和智能卡等方面的收入已经成为公司第一主业收入，占主营业务

13、收入的比例高达49.16%。价值创造的逻辑价值创造的逻辑:商业模式优化商业模式优化 剥离不良资产与兼并优质资产对价值管理行之有效，是因为这样做意味着把价值衡量与企业的经营决策联系起来。这表明成功的价值管理需要将价值衡量与如何改进业务紧密联系在一起。成功地应用价值管理的企业不仅进行价值的衡量,而且还帮助管理层将注意力集中在那些可用来改善经营的杠杆上。除了剥离不良资产等之外，对于企业经营更有实际意义的是，企业如何在日常经营中进行价值管理，如何配合价值目标进行业务管理与流程与组织调整，如何进行价值链的管理。价值管理的目标是资本增值和创造新价值，它体现企业管理的目标与方向，价值链管理必须贯彻的价值原则

14、，即价值链的建立体现实现价值目标时的成本最小与追求更大的价值。价值管理要求找出有待改善的领域,深入研究一项业务的运营业绩,并以此与其他业务进行比较,以求确定明确的标杆。价值创造的逻辑价值创造的逻辑:商业模式优化商业模式优化价值链管理帮助企业从整体上降低组织成本，提高业务管理水平和经营效率，实现增值。成功的实施价值链管理，就必须改变传统的管理方式、业务流程和组织结构，把企业的外部价值链与企业的内部价值链有机的整合起来，即把上下游企业之间以及企业内部的各种业务及其流程看作是一个整体过程，这就是优化核心业务流程。从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后有由销售网络把产品送到消费者手中，最终

15、将供应商、制造商、分销商和零售商，直到最终用户连成一个整体。不仅包含了企业内部各部门、各分公司和办事处，而且包括了所有联盟的上下游企业。在企业生产经营过程中，如果管理费用大于交易成本，企业应将这一业务单元外包出去，从而缩小企业的规模；反之，则可通过实行纵向一体化，将其内化为企业的一部分。价值链管理的另一原则是各环节的协调一致。价值链的管理在保证是企业的价值主张传递到目标客户，并能实现企业的价值目标。企业往往需要在价值链的各环节上进行最优化选择基础上实现协调。通过对价值链各个环节加以协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司的业务表现。价值链管理就是将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面机的整合

16、起来，做好计划、协调、监督和控制等，使企业内部和外部分担的采购、生产、分销和销售的职能和流程协调发展。通过影响供应商价值链的结构，或者通过改善企业和供应商价值链之间的关系，企业与供应商常常会双方收益。协同的方式过去仅仅基于产品或服务的利益交易，逐渐发展成为以战略联盟、优势互补，资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作。价值创造的逻辑价值创造的逻辑:商业模式优化商业模式优化价值链管理的策略包括一、业务流程再造。业务流程再造的目的围绕着缩短工作时间或存货占用时间，提高顾客需求响应速度，减少资金周转成本，降低风险，将企业资源集中于最能反映企业相对优势的领域。等等，包括改变组织流程的先后次序，废

17、除现有流程中不必要的或不具有战略意义的环节，或适时运用信息技术加以支持把冗长、繁琐的环节整合为一个或少数几个流程节点。二、组织再造和文化变革。流程再造往往伴随企业组织结构和文化的改变与适应。三、与供应商及销售商协同。企业与供应商与销售商密切协作共筑价值链价值链，可以改善物料流程。对供应商及销售商首先有个评估与选择问题，一旦选定，就应在信任的基础上，协商更优惠的价格，合理的供货时间、供货批量和供货，改善价值链价值链，使成本控制收到显著成效。四、利用虚拟价值链。“虚拟的产品”可以通过电话和互联网进行实时交付，而无需依赖“物理的供应链”。很多跨国公司的业务流程离岸外包(Business Proces

18、s Offshoring,简称BPO)，涉及的业务主要是信息输入、档案管理、信息系统维护和呼叫中心等价值链辅助部分以及售后服务部分的内容。相对体力劳动，脑力劳动全球化所带来的节省更大。将价值链某一环节同时放在有6小时以上时差的国家内进行，这样的好处是可以通过“虚拟合作”工作界面，在欧洲、美洲和亚洲之间进行连续产品开发和测试，这样，产品设计、研发人员和工程技术人员可以24小时地进行连续工作，从而大大缩短开发周期。价值创造的逻辑价值创造的逻辑:商业模式优化商业模式优化案例：五菱的价值链集成与优化柳州五菱汽车有限责任公司,四十多年历史的老国企.99年以前，追求行业第一（数量第一），忽视经营质量的持续

19、改进，忽视过度生产、过度库存,难以继续运行.从纠错开始,发现浪费和杜绝浪费,99年虽然产销量有所下降，赢利能力却增长了百分之三十.推行精益生产五菱化，精益生产的五个原则“员工发展与参与、持续改进、标准化、制造质量、不断缩短制造周期”运用价值链管理，不断地发现和切除不增值的活动和时间，推行公司BPR（业务流程重组），对外，一方面整合供应源,采购一体化管理;另一方面，整合需求源，将原对市场响应的时间从月缩短至周.建立完善的市场调查与策划体系、代理营销体系、服务体系、物流体系,使生产率提高了45%价值创造的逻辑价值创造的逻辑:商业模式优化商业模式优化 内部价值链优化的基本思想是围绕着一个明确的目标，

20、考虑如何为实现这一目标而不断进行改进。特别是如何降低成本，一直是价值链优化的主要目标。企业在考虑优化内部价值链时，应考虑自身在产业价值链的定位问题。产业价值链的核心价值环节，是创造更大的价值也即高利润区。企业不能仅仅满足于已取得的行业内的竞争优势和领先地位，还需要应对产业价值链上价值重心的不断转移和变化。企业必须识别和发现所在产业链的核心价值环节，找出适合自身的产业链环节的定位，将企业资源集中于此环节，发育核心能力与竞争优势，然后借助这种关键环节的竞争优势获得对其他环节协同的主动性和资源整合的杠杆效益。价值创造的逻辑价值创造的逻辑:商业模式优化商业模式优化 随着经济全球化的不断深入，来自单一生

21、产国的产品已寥寥无几，几乎每件主要生产品都是跨国的努力成果。即使所谓的美国国产车克莱斯勒、福特、通用汽车，平均来说，都只有70%的零件是美国制造的，其他零件都来自墨西哥、加拿大、韩国、欧洲和日本的分公司。事实上，今天大多数贸易项目根本不是成品，而是半成品。波音747喷气客机1971年问世时，97%的零件是美国制造的，现在只有大约70%是美国制造的。几乎每三项复杂的新科技事业从一开始就是全球共同努力的成果。新的长程双引擎客机波音777就是跨国事业，有数百家外国公司参与。进入20世纪90年代后，承包生产业务在许多西方国家迅速发展，尤其是近几年，承包商的经营活动异常活跃，其业务已渗透到许多行业。据美

22、国克里夫兰市场咨询公司的调查，1996年仅电子电器业，全世界就有2000多家颇具规模的生产承包商，其中95%分布在发达国家，1996年的营业额达到1200亿美元，是1991年的6倍。这些承包商承接的业务非常广泛，如一种或多种工序的加工、零部件的组装、产品进入市场前的检验及产品的包装、运输等，甚至发展到负责为主机厂商实现某种零部件的技术改进，完成产品的局部或全部技术更新。价值创造的逻辑价值创造的逻辑:商业模式优化商业模式优化 宏基集团创办人施振荣先生在1992年为了再造宏基提出了在产业链中，附加值更多地体现在研发和销售，处于中间环节的制造附加值最低的“微笑曲线”（Smiling Curve）理论

23、。微笑曲线分成左、中、右三段，左段为技术、专利，中段为组装、製造，右段为品牌、服务，而曲线代表的是获利，微笑曲线在中段位置为获利低位，而在左右两段位置则为获利高位。微笑曲线的含意即是：要增加企业的盈利，绝不是持续在组装、製造位置，而是往左端或右端位置迈进。价值创造的逻辑价值创造的逻辑:商业模式优化商业模式优化 微笑曲线指出产业链上附加价值的分布，指出了价值的中心向两个端点转移。实际上也是许多西方大企业的经营策略：抓住两头，而把中间的组装与制造实行包。负责设计和开发、控制销售渠道，具体的加工任务交给别的企业去做的方式，这就是OEM（Origin Entrusted Manufacture）。西方

24、大企业利用OEM，将能够由制造商完成的事尽可能包出去。美国波音、麦道两家飞机公司合并后，为了更快地发展新型飞机，将外包协作的重要零部件由25种增至55种。瑞典爱立信公司从2001年4月1日起将设在巴西、马来西亚、瑞典和英国的手机制造工厂以及部分美国工厂将由总部设在新加坡的Flextronics公司接管经营，把精力、资金集中到其优势产品移动通信网络设备上来。2001年下半年开始爱立信从手机业务调整中受益，运营收益增长达到6%8%。价值创造的逻辑价值创造的逻辑:商业模式优化商业模式优化在OEM过程中，存在着合作的双方：品牌厂商和OEM供应商（OEM Supplier）。品牌厂商利用自有品牌、销售渠

25、道、核心技术和其他市场资源，将非自己擅长的生产环节交给别的企业去做，把有限的资源集中用于核心业务，以便提高自身的核心竞争力。OEM供应商根据品牌厂商的要求提供产品或组件，供应商可以自行生产产品，也可以将业务外包给合同制造商。OEM是拥有核心技术与品牌的企业处于微笑曲线的两端，但却使OEM企业出于微笑线的中段的底部，在产业链处于不利的地位。OEM选择这样的“定位”，是因为由于自身的劣势，选择OEM是因为投入少、见效快，能稳定地获得一些定单，可以获得一些技术转让的好处和积累一些市场经验。贴牌生产方式不需要OEM供应商重新引进技术设备和进行技术改造，在短时间内产品就可导入市场销售，能很快给OEM供应

26、商带来效益。贴牌生产使OEM供应商闲置的生产设备和生产能力得到了充分发挥，设备折旧得以实现，发挥自己在专业化生产方面的长项。对于本身没有销售渠道的创业公司，或从别的行业进入的企业，可以充分利用品牌厂商的销售渠道，从而准确把握市场需求的变化动向。价值创造的逻辑价值创造的逻辑:商业模式优化商业模式优化 我国台湾省的企业，他们明白世界上大部分核心技术掌握在西方国家手中，因此，他们避免与发达国家在核心技术上面对面地竞争，而是把握西方发达国家制造业外移地机会，从制造做起，做好、做精，逐步形成自己地制造业核心优势，快速积累资本，同时培育产品的开发和行销能力，在发展中逐步缩短与西方的技术差距。但OEM经营方

27、式几乎就是“替他人做嫁衣”。OEM业务的利润远比零售的利润低。绝大部分利润归于品牌的拥有者，而不是产品的生产者。例如，我国出口服装的平均单价只为3.2美元，还不到国外一张电影票的价钱，但打上国外品牌的标志后，立即身价百倍。曾风靡一时的美国玩具“芭比娃娃”，进入中国市场售价高达329元人民币，但悲哀的是替其加工的国内某厂商每件仅得4元人民币的加工费。价值创造的逻辑价值创造的逻辑:商业模式优化商业模式优化中国企业的OEM微利是建立在低廉的劳动力基础上的，基础十分脆弱。格兰仕为其他品牌做OEM，利用的就是劳动生产率和成本优势。法国工人6小时工作制，格兰仕的机器24小时不停运转，法国人生产微波炉的一个

28、核心部件的成本为20美元，法国的技术和设备搬到国内，格兰仕5美元一个替法国人做OEM，每个赚取不到1美元，这种生产明显是建立在廉价的劳动力上的。高强度、高负荷的工作虽然目前还没人反对，但是随着劳动法的完善，工人保护意识的增强，类似格兰仕24小时不间断的工作方式迟早会被打破，OEM的微利维持不了多久。OEM经营方式，在某些条件与情况下，不仅不能使OEM供应商获得持续的发展动力，反而因严重的依赖性而在形势变化时失去独立生存的能力。因为，OEM经营方式使OEM供应商不能直接面对消费者，从而无法正确预测消费者的需求现状和变化趋势，这使得品牌厂商在其经营业绩好的时候可能对OEM供应商“卸磨杀驴”，而在经

29、营业绩坏的时候，又可能迅速转移或放弃OEM经营方式的阵地，即在遇到生产成本上升或利润下滑时将生产转移到其他国家或别的企业。这时，原先的OEM供应商将面临灭顶之灾。价值创造的逻辑价值创造的逻辑:商业模式优化商业模式优化 任何大企业都是从小企业开始的，事实证明，在发展初期，就制定了长期的品牌战略目标、有品牌意识和长远品牌经营理念的企业，会有更大、更快的成长机会。日本企业在全世界的快速成长就是最好的佐证。20世纪50年代SONY还是一个生产电子晶体管的小企业，但是盛田昭夫却认为：“我们应该有自己的品牌！”于是SONY应运而生。从命名开始，SONY便有了世界的眼光，即使他们在最困难的时候，也坚持正确的

30、品牌运作方式，不断创新，为品牌注入全新的内涵和活力，一改世人心目中日本货低档、质次的印象，最终创建了一个国际品牌。尚德太阳能创始人施正荣也谈到：做制造很难，方向上是要尽力往微笑曲线两端走。价值创造的逻辑价值创造的逻辑:商业模式优化商业模式优化但是从OEM，走向ODM与OBM是不容易的。施振荣说，“倘若客观环境不具备、先期没有培养起能力而光迷信微笑曲线，可能会吃很多亏。”这已经有前车之鉴，很多台湾企业家就说“纯做制造的时候赚了很多钱，遵循微笑曲线朝品牌营销发展却反而赚不了钱”。究其原因，“执行的时间、战略、步骤以及先后顺序，可能没有抓得很准。”施振荣：我个人认为，制造厂商要跳出微笑曲线底部，研发

31、创新市场上比较领先的商品可能会是个机会。比如上网本，这个东西可能会造成市场的重新洗牌，我们做个人计算机的以前的核心技术和定价权都掌握在别人手里，软件是微软，硬件是英特尔。一旦能找到类似上网本这样的产品，再一次找到可以创造更多附加值的点，倘若右边的品牌营销还能把这类新产品推广到全世界去，就有可能脱离微笑曲线底部。华人企业过去20多年一直在为此努力，也因此使得华人企业能跻身个人计算机市场的第三位、第四位。研发创新最好是从客户端想起，要先看到最右端，然后最左端再以最右端的需要专注研发创新。倘若最左端的研发只是闭门造车，任凭你技术再先进也不一定会成功。价值创造与价值创新价值创造与价值创新 二十世纪八十

32、年代以来，许多行业发展缓慢，多数企业也增长乏力。但一些企业保持了长期的持续增长，如零售业的沃尔玛公司、手表制造业的SMH公司（Swatch手表生产商）、航空业的西南航空公司（Southwest Airline美国）、计算机行业的戴尔计算机公司等。这些企业卓越的经营绩效引起了学术界的广泛关注，法国学者金(W.Chan Kim)和莫伯恩(Renee Mauborgne)追踪研究这些企业的实践指出这些企业的高速增长得益于它们所坚持的价值创新战略；瑞士学者库码(Nirmalya Kumar)和美国营销学家科特勒(Philip Kotler)等人则研究了25家先锋企业的实践指出：以价值创新来驱动市场，是

33、它们成功所在。价值创造与价值创新价值创造与价值创新价值创造和价值创新的不同 价值创造:在同一个行业中，多数企业的价值创造活动采用了几乎雷同的产品和服务模式，而价值创造的本质仍然是趋同的，最终的竞争往是价格战。价值创新:通过实施商业模式创新来改变价值创造的方式，发现新的商业机会并创立新的价值创造体系。价值创造与价值创新价值创造与价值创新 价值创新意味着将企业进行战略思考的出发点从竞争对手转变为创造全新的市场或重新诠释现有市场。(伊利永远把蒙牛当做最大的竞争对手)化学农业-有机农业-超有机农业 价值创新者要找到创新的方法，使得这些“非消费者”成为其产品或服务的消费者。奥巴马利用社交网站(如MySp

34、ace和Facebook)和在线视频网站(YouTube)设置捐款链接向普通民众筹款。运用Web2.0技术让更多的人参与到竞选过程和竞选工作中来，这有助于一开始就建立在“草根”基础上，并在整个竞选过程中都在不断地吸引“新消费者”。沃尔玛能够下非常大的订单，并能够为其供应商提供更好的支付条件。沃尔玛遍布全球的网络化的社区商店和区域配送中心营造了一个更丰富的商业生态系统，该生态系统的卓越之处一部分是在于它的供应商们参与度是前所未有的价值创造与价值创新价值创造与价值创新 中国现已成为世界上最大的服装生产国、消费国和出口国。每年的纺织品服装的出口达到1000 多亿美元。在北京、上海等大城市的高档商场，

35、几乎没有国产的服装品牌。有人戏称，除了试衣间的标识是中文外，顾客还能在哪儿看到熟悉的中文？抬头看去基本都是国际品牌和英文标识。ZARA来自西班牙,成立于1974 年，本来名声并不大，但近些年异军突起，冲破时装巨头的垄断，成为了时尚品牌领导者之一。2005 年全球100 个最有价值的品牌中Z A R A 位列77 名，品牌价值达到37 亿美元，在世界服装界里仅落后于LV、GUCCI、CHANEL，甚至还强于PRADA 和阿玛尼.Z A R A 在服装界是一个异类，为了营造稀缺价值，ZA R A 总是频繁地推出小批量的新品，对于Z A R A 的支持者来说，每款新品只有几件，如果稍微晚一步，该新品

36、很有可能就永远消失在货架上，但即便每天都有大量的“掘金者”，Z A R A 的货架却似乎永远挂满琳琅满目的服装。ZA R A 一年中大约推出12000 种时装，而每一款时装的量一般不大，即使是最畅销的款式，Z A R A 也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。ZARA 通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”，Z A R A 实现了经济规模的突破。在生产上，成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZA R A 甚至不惜成本采用空运以提高速度。由于服装款式更新很快增加了消费者的新鲜感，吸引他们不断重复光顾，造

37、就了一个商业奇迹。虽然ZARA 对其他品牌款式的一些“抄袭”、“模仿”行为遭到诟病，但是，它最具创新特色的快速反应体系，就是对价值创新价值创新的最好诠释。它的创新意义并不在于制造、研发技术上的突破，而是瞄准了客户追求新鲜感的心理诉求，赢得了顾客，也就赢得了市场。价值创造与价值创新价值创造与价值创新 商业模式是企业进行价值创造或价值创新的实现载体。商业模式必须依靠自身的结构来实现企业的价值创造，否则，商业模式就失去了存在的意义。这个结构必须体现企业进行价值创造的合理性和可实现性，它具有相对合理的逻辑关系结构，是企业进行价值创造的核心逻辑。商业模式不仅为企业价值创造服务，实际上，它更是为企业价值创

38、新而存在的。伴随着商业模式的创新，企业价值的创造方式发生了改变。引发价值创造方式的改变是商业模式发生作用的最终结果。商业模式是为企业价值创造而产生的，而商业模式的创新活动则是为了企业实现价值创新的目的，进一步说，商业模式的创新是企业价值创新的必经之路。基于客户价值链的商业模式基于客户价值链的商业模式 客户购买产品与服务是为了满足自己的需要，客户的需求就是客户的价值。客户价值是企业价值的保证。从客户的需求，到商品与服务的供给商，再到生产商，构成了逆向价值链或客户价值链。企业价值链与客户价值链正好相反，企业从生产到把产品送达客户，一系列链式环节构成企业价值链。但客户价值链不仅仅是企业价值链的反演:

39、客户价值链不是线性的。从客求出发，一直到企业的生产，多个环节，有多个选择。为了满足客户需求，可以选择不同的供应商，进一步，还可选择不同的生产商。对企业价值链来说，客户的需求与购买是企业价值链的终点，但同时也可以成为起点。把客户需求做为起点的商业模式称为逆向价值链商业模式。逆向价值链商业模式从审视目标客户开始，从客户的需求出发。基于客户价值链的商业模式基于客户价值链的商业模式 中国家电企业，一向都是先造产品，再寻求渠道，即先工厂后市场。很多企业或者自建渠道，或者是依赖于大卖场，最后造成如“格美之争”的种种矛盾，在与商家的博弈中处于尴尬境地。“龙的”的商业模式，在于“逆向打通价值链”，借助于经销商

40、出身的禀赋，先拥有渠道，以终端为驱动力量，从而打通渠道、品牌、产品的脉络，为公司价值注入更强的终端因素，带动整个品牌对市场的盈利能力。“龙的”这个品牌进入人们视线的时间并不长，但是在全国各地的家电连锁卖场，“龙的”已经成为国内精品小家电产品中唯一和飞利浦、松下等国际品牌同等定位、同等陈列的产品。案例关于龙的案例关于龙的龙的集团前身新东方集团，曾经是美国惠而浦洗衣机、荷兰飞利浦小家电、日本松下小家电、德国好运达小家电、韩国LG洗衣机等国外知名品牌的中国总代理，年销售额近20亿元。在代理经销产品的过程中，“龙的”掌门人张钜标发现，虽然国外品牌的小家电产品价格远远高于国内产品，但是消费者对其认可度仍

41、然非常高。同样的产品，国际品牌的人性化设计更受消费者欢迎。但是，当时的国外品牌，并不能完全洞察中国市场，很多国内市场急需的用品，都是一片空白。一个老客户，以前特别喜欢用飞利浦的产品，想买一款电水壶，但当时飞利浦并不提供此种产品，新东方代理的很多国外知名品牌都没有。见微知著。新东方作为市场终端，深刻了解了消费需求。当时，很多消费者提议新东方自己也制造一些产品。至此，创始人张矩标已隐约看到一个庞大的新市场。1999年，“龙的”自创品牌，而其选择的产品，既是飞利浦等国外知名品牌的市场盲点，也为国内消费者所普遍需求，其核心产品主要在电水壶、吸尘器、榨汁机等领域。而其时，很多传统小家电企业，正陷于混战之

42、中，没有看到精品家电的巨大潜力，进入者比较少，竞争的激烈程度较低，还没有出现寡头，给了“龙的”充分的成长空间。经过几年的努力，“龙的”在精品小家电行业占据着绝对的主导地位，既弥补了飞利浦等国外品牌的市场空白，又顺应了新的需求，更逐步使国外巨头感觉到了威胁。目前，“龙的”已是国内精品家电领袖性品牌，据市场统计数据显示，“龙的”电水壶连续3年市场销量第一，电熨斗、榨汁机、电吹风等诸多产品也均进入了行业前三名。在精品小家电领域，“龙的”赫然已成为与国外品牌相抗衡的标志性企业。基于客户价值链的商业模式基于客户价值链的商业模式 相对于传统的商业模式。“龙的”的模式是一种商业模式创新 从商业模式的要素角度

43、看，如果一个及一个以上的要素发生变化，都意味着商业模式创新 从客户价值链与企业价值链的关系看商业模式创新：连续性创新与不连续性创新 破坏性创新与延续性创新 关于商业模式优化概念（本讲讨论）本讲用商业模式“优化”的概念，来表达企业经营难以为继，或者在经营方面有重要改进的商业模式创新。这种商业模式创新不是颠覆性的，也不是推倒原来的模式，另起炉灶，创造新的市场需求与全新的商业模式，而是在原有基础上的改进。2005年，“龙的”投资5亿元在中山市小榄镇建立了中国最大的精品家电制造基地，电热水壶年生产力近2000万台，电磁炉年生产能力近1000万台，榨汁机、煮蛋器等其他精品家电年生产能力近6000万台，实现了规模最大化和生产集中化。在技术领域，“龙的”要求严格已获得了100多项行业技术专利。如“龙的”电水壶在短短几年中，仅外观专利就高达几十项；龙的集团问世的全球首台“杀菌”吸尘器，代表了世界吸尘器技术的顶尖水平。另外，龙的产品测试中心是国际知名认证机构ITS认可的现场实验室，一流的检测设备和测试工程师，保证了产品质量的安全、稳定、可靠，也取得了GS、CE、EMC、ETL、CB、3C等国际认证。思考题：商业模式优化案例研究 价值创新与商业模式创新 逆向价值链商业模式案例分析逆向价值链商业模式案例分析