当好班组长7311101092

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1、 培训课程培训课程 主讲人：孙志强主讲人：孙志强 CNAT QMSCNAT QMS审核员审核员 高级咨询师高级咨询师 咨询辅导的企业咨询辅导的企业:奇美特电子奇美特电子.宏全企业宏全企业.太阳电子太阳电子.滨川精密滨川精密.昆昆山宾馆山宾馆.彩德塑胶彩德塑胶.日东迈特科思日东迈特科思.安顺化纤安顺化纤.利利腾电子腾电子.瀚洋电子等瀚洋电子等8080余家企业余家企业.专题辅导班专题辅导班 罗技电子罗技电子.美西航空美西航空.骏马塑胶骏马塑胶.形态同步形态同步.华阳电器华阳电器等等2020余家企业余家企业.公开班公开班 内审员培训、量规仪校、抽样检验、内审员培训、量规仪校、抽样检验、QCQC七大手

2、法、七大手法、5S5S、TQMTQM、SPCSPC、APQPAPQP、PPAPPPAP、FMEAFMEA、MSAMSA等，培训等，培训已达已达30003000人以上。人以上。一、班组长在企业管理中的作用一、班组长在企业管理中的作用 二、班组长的现状和根本标准二、班组长的现状和根本标准三、如何做方案三、如何做方案?四、如何组织生产四、如何组织生产?五、班组长的权力和管理原那么五、班组长的权力和管理原那么六、鼓励理论的运用六、鼓励理论的运用七、管理者的挫折管理七、管理者的挫折管理 八、班组长的心理素质八、班组长的心理素质【本讲重点】【本讲重点】班组长的地位班组长的地位 班组长的使命班组长的使命 班

3、组长的重要作用班组长的重要作用 班组长的职责班组长的职责1企业的纵向管理层次企业的纵向管理层次在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营、管理和执行。经营、管理和执行。图11 企业纵向的管理层次经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。管理层指部长、科长、车间主任等。负责层层组织和催促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。执行层就是最基层的管理者，例如工段长、队长、领班，更多的是班组长。班组的地位班组是企业组织生产经营活动的根本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成

4、败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力。班组长的地位班组长的地位班组中的领导者就是班组长，班组长是班组班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动活动。班组是企业的班组是企业的“细胞，班组管理是企业管理的根细胞，班组管理是企业管理的根底。无论什么行业、工种，它的共性就是拥有共底。无论什么行业、工种，它的

5、共性就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括效劳产品，因此班组长有三个任务，其中也包括效劳产品，因此班组长有三个重要作用：重要作用：班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现；现；班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；的纽带；班组长是生产的直接组织和参加者，所以班

6、组长班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。劳务管理人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及平安操作、卫生、福利、保健、团队建设等都属于劳务管理。生产管理职责生产管理职责包括现场作业、工程质量、本钱核算、材料管理、机器保养等等。辅助上级 班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。【本讲重点】【本讲重点】班组长的管理水平现状班组长的管理水平现状角色认知角色认知成就动机成就动

7、机技能要求技能要求1生产技术型生产技术型 生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。培训。2盲目执行型盲目执行型 盲目执行型的班组长带有比较浓厚的方案经济时盲目执行型的班组长带有比较浓厚的方案经济时期的特点，他们往往

8、缺乏创新和管理能力，常常期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。觉。3大撒把型大撒把型 在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。为得过且过，对工作没有责任心。4劳动模范型劳动模范型 在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这局部人

9、如果不进恳，但却不适合担任领导工作，因此对这局部人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。5哥们义气型哥们义气型 对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原那么性，实际上早已自然也容易义气、感情用事，缺乏原那么性，实际上早已把自己混淆于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的把自己混淆于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。班组长的作用。1对自己角色的标准、权利和义务的准确把对自己角色的标准、权利和义务的准确把握握 班组长要代表三个立场：对下代表

10、经营者班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。级的辅助人员的立场。2了解领导的期望值了解领导的期望值 作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有到达应有的效所希望的，结果费了力气反而没有到达应有的效果

11、。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。开展好工作。3了解下级对你的期望值了解下级对你的期望值办事要公正办事要公正办事要公正说起来容易，但做起来却非常难。所以需要班组长在分配工办事要公正说起来容易，但做

12、起来却非常难。所以需要班组长在分配工作中做到办事公正，奖罚清楚，分配利益时也要做到公正，只有这样作中做到办事公正，奖罚清楚，分配利益时也要做到公正，只有这样才能够服众。才能够服众。关心部下关心部下 缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。目标明确目标明确 目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。准确发布命令准确发布命令 班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否

13、那么容易产生歧义，在命令的传播给飞行员发布命令一样的准确，否那么容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。及时指导及时指导工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。时指导就是对下属的关注和培训。需要荣誉需要荣誉 应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。你的工作就能做得越好。图21 马斯洛需求层次理

14、论与领导者的关系表21 管理者的技能要求及权重【本讲重点】【本讲重点】如何做好方案如何做好方案方案的实施方案的实施 弄清楚问题的性质 对于问题首先要弄清楚问题的性质，看看这一问题是常见问题，还是纯属个案。如果是常见问题，就应作出规律性的解释以及用相应的政策来解决。如果纯属个案就应具体情况具体处理。此外，还要分清楚有些事情属于常见问题的首次出现，还有些事情过去没有遇到，因此在规章制度中没有，现在第一次出现，以后可能还会重复地出现，此时就应对方案、规章制度进行重新修订。查找影响问题的主要原因查找影响问题的主要原因 这一步骤称之为为本部门进行诊断并确诊的过程。这一步骤称之为为本部门进行诊断并确诊的过

15、程。如果条件不具备，那么方案的标准可以适当地定如果条件不具备，那么方案的标准可以适当地定得更切合实际一些，不要操之过急，否那么欲速得更切合实际一些，不要操之过急，否那么欲速那么不达。那么不达。决定事物性质的是主要矛盾，主要矛盾一旦解决，决定事物性质的是主要矛盾，主要矛盾一旦解决，其它矛盾就都会迎刃而解。例如最近一段时间的其它矛盾就都会迎刃而解。例如最近一段时间的客户投诉比较多，究竟是什么原因造成的？通过客户投诉比较多，究竟是什么原因造成的？通过调查发现有以下原因：客户比较刁难；新员调查发现有以下原因：客户比较刁难；新员工多，需要培训；两个部门之间缺乏协调和沟工多，需要培训；两个部门之间缺乏协调

16、和沟通；领导重视不够；整体需要管理培训。此通；领导重视不够；整体需要管理培训。此时就需要通过排除法，在众多的原因中找出最主时就需要通过排除法，在众多的原因中找出最主要的原因，这个最主要的原因决定着事物的性质。要的原因，这个最主要的原因决定着事物的性质。2.确立目标 目标错了，一切都将随之也错，南辕北辙说的就是这个道理。目标应符合明确、具体、协调、可行的要求。班组长一级的方案，一般来说属于战术性的方案，因此需要量化的要尽量量化，不能量化的也要说明结果。3、方案拟定 有了目标，就要开始拟定方案。在拟定方案的过程中，应尽量地多征求部属的意见。1征求部属意见的两个原那么独立性原那么排斥性原那么 当方案

17、拟定之后，就应对方案进行制定，此时，就需要班组长定夺。这时班组长要防止成为人云亦云的群众的尾巴。方案拟定之后，一般会出现三种情况：三个草案或者五个草案都不错，这时制定方案比较轻松，能够优中选优，好中选好；草案虽然都不错，但实施的条件不具备，暂时搁置，创造时机，以待实现；几种草案都不好，但只能实行几个草案之中的一个，从不好的草案中选出一个相对较好的草案。无论遇到哪种情况，班组长在方案制定时都应遵循“两利相权取其重，两害相权取其轻的原那么。1 1浴盆曲线规律浴盆曲线规律在方案实施过程中常常会呈现浴盆曲线规律。在方案实施过程中常常会呈现浴盆曲线规律。如图如图3 32 2所示：所示：2改变方案的原那么

18、改变方案的原那么积极原那么积极原那么 所谓积极原那么是指既然有不适合实际情所谓积极原那么是指既然有不适合实际情况的地方，一定要积极改正，但是一般情况的地方，一定要积极改正，但是一般情况下应以微调为主。况下应以微调为主。慎重原那么慎重原那么 大方向既然论证了就不要轻易改动，如果大方向既然论证了就不要轻易改动，如果轻易改动大方向，会给员工造成很多迷惑，轻易改动大方向，会给员工造成很多迷惑，中国有句古话叫中国有句古话叫“政多变那么民惑，政政多变那么民惑，政策变来变去，员工就会不知所措，另一方策变来变去，员工就会不知所措，另一方面政策的糊涂也证明管理者的头脑糊涂。面政策的糊涂也证明管理者的头脑糊涂。【

19、本讲重点】【本讲重点】岗位之间的岗位之间的“接口处理接口处理如何执行规章制度如何执行规章制度再造生产流程再造生产流程如何决断如何决断如何用人如何用人如何协调如何协调监督与控制监督与控制 岗位之间的接口处理岗位之间的接口处理 1缺乏应有接口的弊端缺乏应有接口的弊端 在生产管理中的班组长组织水平的上下，关键在生产管理中的班组长组织水平的上下，关键表达在如何协调各岗位之间、各道工序之间的关表达在如何协调各岗位之间、各道工序之间的关系，尤其是表达在多岗一事和交接班的接口中。系，尤其是表达在多岗一事和交接班的接口中。一台计算机的配置再高，如果接口处理不好，也一台计算机的配置再高，如果接口处理不好，也不能

20、正常运转。班组类似一台机器，每个员工的不能正常运转。班组类似一台机器，每个员工的素质都很高，如岗位之间的接口处理不好，就可素质都很高，如岗位之间的接口处理不好，就可能出现较大的问题。能出现较大的问题。在接口处理上，应该明确谁负主要责任，谁负在接口处理上，应该明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。如果分工模糊，一旦次要责任，做到分工明确。如果分工模糊，一旦出现问题，容易出现互相推诿，导致不良的后果。出现问题，容易出现互相推诿，导致不良的后果。2管理零空白管理零空白 一个班组是一条工作链或一条效劳链，如果职责一个班组是一条工作链或一条效劳链，如果职责不清，出现互相推诿现象，就会给工作带来掉

21、棒不清，出现互相推诿现象，就会给工作带来掉棒的危险，所以在交接处常常是你中有我我中有你，的危险，所以在交接处常常是你中有我我中有你，这种现象称之为交棒和接棒。在交接棒的过程中这种现象称之为交棒和接棒。在交接棒的过程中往往容易出现问题，因此提倡一个原那么：管理往往容易出现问题，因此提倡一个原那么：管理零空白。所谓管理零空白是指必须做到不能有人零空白。所谓管理零空白是指必须做到不能有人没事儿干，也不能有事儿没人干。接棒的人要带没事儿干，也不能有事儿没人干。接棒的人要带跑一段，交棒的人跟跑一段，在这一过程中，既跑一段，交棒的人跟跑一段，在这一过程中，既要分清责任，还要突出协作精神，才能有效地提要分清

22、责任，还要突出协作精神，才能有效地提高工作效率。高工作效率。3原始台账原始台账 一件货物从始发地到终点，要经过很多的一件货物从始发地到终点，要经过很多的环节、岗位、人，在交接过程中，必须有环节、岗位、人，在交接过程中，必须有原始台账。此外上个班次和下个班次交接原始台账。此外上个班次和下个班次交接班的时候，也必须有非常明确的原始台账班的时候，也必须有非常明确的原始台账记录。只有这样才能清楚地划分责任人，记录。只有这样才能清楚地划分责任人，才能准确查找事故的原因。才能准确查找事故的原因。【案例】有一家用户从广东买了一台计算机，运到有一家用户从广东买了一台计算机，运到北京以后才发现计算机只剩下一个空

23、壳，北京以后才发现计算机只剩下一个空壳，于是问货运部门，但货运部门根本查不清于是问货运部门，但货运部门根本查不清楚在什么地方发生了失窃，为什么？因为楚在什么地方发生了失窃，为什么？因为没有原始台账。这也是在交接过程中出现没有原始台账。这也是在交接过程中出现了管理空白。了管理空白。1严格执行各项规章制度严格执行各项规章制度 如果将岗位责任明确地比作计算机的硬件，那么如果将岗位责任明确地比作计算机的硬件，那么规章制度的执行就是计算机的软件。班组长是生规章制度的执行就是计算机的软件。班组长是生产的直接组织者，也是各项规章制度的执行者。产的直接组织者，也是各项规章制度的执行者。作为班组长，必须严格地执

24、行各项规章制度。作为班组长，必须严格地执行各项规章制度。有些企业规章制度非常完善，但是管理水平却始有些企业规章制度非常完善，但是管理水平却始终得不到提高，原因就在于完善的制度完全成了终得不到提高，原因就在于完善的制度完全成了一种摆设，造成企业中有法不依，有规章制度不一种摆设，造成企业中有法不依，有规章制度不循的现象。循的现象。2执行规章制度时应遵循的原那么执行规章制度时应遵循的原那么先严后宽先严后宽千万不要让员工认为规章制度只是一种摆设，没有千万不要让员工认为规章制度只是一种摆设，没有权威性。交朋友时有这么一句话：先小人后君子，权威性。交朋友时有这么一句话：先小人后君子，在管理中也是这样，规章

25、制度一定要说在前面。在管理中也是这样，规章制度一定要说在前面。遵守规章制度的，奖励；违反规章制度的，惩罚，遵守规章制度的，奖励；违反规章制度的，惩罚，经过经过“循环往复的奖与惩，最后使其养成遵守循环往复的奖与惩，最后使其养成遵守规章制度的良好行为，以后不用再监督，员工也规章制度的良好行为，以后不用再监督，员工也会自觉地遵照规章制度来办事。会自觉地遵照规章制度来办事。对事不对人企业中常常有这样的现象，某个员工触犯了规章制度，但是由于触犯规章制度的是个劳模，为了维护他的威信，就免于处分。如果用这种方法来处理，规章制度就失去了权威性，不能服众。要维护规章制度的权威性，就要一视同仁，使其产生“炉火效应

26、，即谁摸它都烫手，老总也不例外。流程再造分为四个方面：去除、简化、整合、自动化。流程再造分为四个方面：去除、简化、整合、自动化。表表41 流程再造流程再造 1决断的特点决断的特点作为一名班组长，每天都会遇到大量需要决断的事作为一名班组长，每天都会遇到大量需要决断的事情。班组长的决断与高层领导对重大经营活动的情。班组长的决断与高层领导对重大经营活动的决策不同，高层领导的决策一般都有严格的论证决策不同，高层领导的决策一般都有严格的论证程序，而且高层领导的决策大局部都属于战略性程序，而且高层领导的决策大局部都属于战略性的决策。的决策。班组长遇到的很多问题大都是瞬间发生的，需要在班组长遇到的很多问题大

27、都是瞬间发生的，需要在很短的时间内就做出应有的答复，常常来不及进很短的时间内就做出应有的答复，常常来不及进行一步一步的论证有时也没有必要进行论证，行一步一步的论证有时也没有必要进行论证，而且决断对于班组长而言往往都是战术性的，所而且决断对于班组长而言往往都是战术性的，所以班组长在做决断时，通常脑子里没有严格的逻以班组长在做决断时，通常脑子里没有严格的逻辑思考和推理，有时完全凭借平时的经验积累、辑思考和推理，有时完全凭借平时的经验积累、直觉以及个人的风格，这就是决断的特点。直觉以及个人的风格，这就是决断的特点。2组员请示的问题组员请示的问题在一线工作，常常会遇到班组成员向你请示问题，在一线工作，

28、常常会遇到班组成员向你请示问题，面对提示，班组长应如何处理？面对提示，班组长应如何处理？首先判断请示的问题是否属于自己的权限范围。如首先判断请示的问题是否属于自己的权限范围。如果不属于自己的权限范围，应及时向上级汇报。果不属于自己的权限范围，应及时向上级汇报。如果确实属于自己的权限范围，也不必急于答复，如果确实属于自己的权限范围，也不必急于答复，而应先询问下级认为应该怎么办。因为每个人在而应先询问下级认为应该怎么办。因为每个人在请示问题时，大脑中都有一两种想法，只不过他请示问题时，大脑中都有一两种想法，只不过他不敢做主或拿不定主意，班组长的反问不仅能充不敢做主或拿不定主意，班组长的反问不仅能充

29、分调动了下级的积极性，而且同时能把握住下级分调动了下级的积极性，而且同时能把握住下级的脉搏。如果下级确实无法解决，此时根据自己的脉搏。如果下级确实无法解决，此时根据自己的管理经验，再帮助下级决断也不迟，作为一名的管理经验，再帮助下级决断也不迟，作为一名班组长也才更加主动。班组长也才更加主动。3非标准化问题非标准化问题是指在规章制度中没有现成答案的问题。随着改革的深入、机构的变更、新生事物的出现，在管理过程中无论从技术上，还是从管理上可能都会有大量的非标准化的事情出现。当遇到这一情况时，班组长应把目光不断地盯向新问题，找出规律性的东西来，制定新政策，对原来的规章制度进行弥补，再交给下级执行。1量

30、才使用，扬长避短量才使用，扬长避短【案例】【案例】日本某企业中有一名员工最大的毛病就是上日本某企业中有一名员工最大的毛病就是上班时爱打盹儿，主管们很为这名员工的出班时爱打盹儿，主管们很为这名员工的出路发愁，最后想来想去终于为他找到了一路发愁，最后想来想去终于为他找到了一个好的工作，安排他到街上卖睡衣。这名个好的工作，安排他到街上卖睡衣。这名员工在街上一边卖，一边就睡着了。顾客员工在街上一边卖，一边就睡着了。顾客也因此而认为睡衣的质量绝对过硬，它有也因此而认为睡衣的质量绝对过硬，它有催眠的功能，因此睡衣非常畅销。通过这催眠的功能，因此睡衣非常畅销。通过这那么小故事，你从中得到了什么启发？那么小故

31、事，你从中得到了什么启发？2容短在用人上要用长就要容短。俗话说有长就有短，短处如果不是原那么性的问题，就要容短，不要过分地计较。有的人总是试图去改造别人，实际上往往不现实。据调查，一个人在青少年时期形成的个性一直到年老都非常顽固的保持着，也就是所谓的“江山易改，本性难移。不必试图改造你的班组成员，而是要了解他，理解他，然后发扬其长处，避开他的短处。3容长容长有的人能够容短，但是不能容长。如果管理者不能有的人能够容短，但是不能容长。如果管理者不能容长，就压抑了人才。英国政论家帕金森说过，容长，就压抑了人才。英国政论家帕金森说过，人有一种劣跟性，你可以设想一头狮子率领着一人有一种劣跟性，你可以设想

32、一头狮子率领着一群绵羊前进，却很难设想一只绵羊能率领着一群群绵羊前进，却很难设想一只绵羊能率领着一群狮子前进。通常情况下一个二流人才会找三流人狮子前进。通常情况下一个二流人才会找三流人才做自己的助手，而三流人才也会找四流人才做才做自己的助手，而三流人才也会找四流人才做自己的助手。作为一名管理者要克服这一缺点，自己的助手。作为一名管理者要克服这一缺点，要敢于使用能力超过自己的人。卡耐基墓志铭上要敢于使用能力超过自己的人。卡耐基墓志铭上有一句名言：这里安葬了一个人，他善于把那些有一句名言：这里安葬了一个人，他善于把那些能力超过自己的人安排到恰当的岗位上。在科技能力超过自己的人安排到恰当的岗位上。在

33、科技飞速开展的时代，任何人都很难再成为全能冠军，飞速开展的时代，任何人都很难再成为全能冠军，所以管理者应该敢于使用那些实力超过自己的人，所以管理者应该敢于使用那些实力超过自己的人，这实际上也正是自己实力的一种表现。这实际上也正是自己实力的一种表现。1个性的差异个性的差异气质气质是先天的，或者说是遗传的，它没有什么好坏之分。古希腊人已经对人的气质进行了分类，他们分别是多血质、黏液质、胆汁质、抑郁质四种。多血质的人一般来说性格比较活泼好动，工作中喜欢找捷径。胆汁质的人容易受外界环境的影响，爱兴奋，爱冲动。黏液质的人很喜欢安静，往往是你有千般妙计我有一定之规，做事稳稳当当。抑郁质的人性格比较压抑。性

34、格性格根本上是后天可塑的。例如对人的态度是冷淡还是热情，对工作是认真还是敷衍，生活中是勤劳还是懒惰，这些称之为性格。性格有比较多的价值取向的成分。3情绪情绪人们在活动中常常会受情绪的影响，情绪在人的个人们在活动中常常会受情绪的影响，情绪在人的个性中起着非常重要的作用。情绪与性格的区别在性中起着非常重要的作用。情绪与性格的区别在于：性格是比较稳定的一种心理体验的表象，而于：性格是比较稳定的一种心理体验的表象，而情绪变化较多，反复较大，经常处于不同的变化情绪变化较多，反复较大，经常处于不同的变化之中。之中。情绪由于客观事物和主观需要产生了差异，从而使情绪由于客观事物和主观需要产生了差异，从而使人产

35、生喜怒哀乐等一些主观的心理体验，不同的人产生喜怒哀乐等一些主观的心理体验，不同的人在相同的环境之下可能会产生不同的情绪反响。人在相同的环境之下可能会产生不同的情绪反响。通常在班组中，影响职工情绪的要素有：社会、通常在班组中，影响职工情绪的要素有：社会、家庭、工作环境、人际关系、身体等参见图家庭、工作环境、人际关系、身体等参见图61。2.提高沟通技巧提高沟通技巧 影响沟通的障碍影响沟通的障碍2加强与员工沟通的加强与员工沟通的“四解两容四解两容为了加强与员工的沟通，提倡为了加强与员工的沟通，提倡“四解：了四解：了解、理解、谅解、和解。了解是前提，了解、理解、谅解、和解。了解是前提，了解一个人就能理

36、解一个人，理解之后能够解一个人就能理解一个人，理解之后能够谅解，谅解之后才能和解，才能处好关系。谅解，谅解之后才能和解，才能处好关系。作为一个班组长，管理的员工性格各不相作为一个班组长，管理的员工性格各不相同，应该做到同，应该做到“两容：容人、容事，即两容：容人、容事，即对各种性格的人都要包容，各种事都要拿对各种性格的人都要包容，各种事都要拿得起放得下。沟通工作需要尊重对方，尊得起放得下。沟通工作需要尊重对方，尊重对方的一个重要内容就是学会倾听。重对方的一个重要内容就是学会倾听。3理论理论 理论认为每个人都有三种状态，只是这三种状态在不同的环境不同的时期表现的程度不同。1监督与检查监督与检查原

37、那么原那么监督与检查主要遵循一般与关键相结合、平时与抽监督与检查主要遵循一般与关键相结合、平时与抽查相结合的原那么，防止中途效应，出现查相结合的原那么，防止中途效应，出现“开始开始轰、中间松、最后空的现象。轰、中间松、最后空的现象。质量管理点质量管理点在管理过程中，对质量的监控点一定要重点监控，在管理过程中，对质量的监控点一定要重点监控，例如特殊工艺、关键工序，事故多发区，两个岗例如特殊工艺、关键工序，事故多发区，两个岗位之间的交接处，都是班组长应该特别注意的地位之间的交接处，都是班组长应该特别注意的地方。方。2控制和驾驭局面控制和驾驭局面对整个班组的局面，管理者要学会控制和驾驭。对整个班组的

38、局面，管理者要学会控制和驾驭。驾驭人驾驭人作为一名班组长，在管理工作中应提高驾驭能力。作为一名班组长，在管理工作中应提高驾驭能力。这种驾驭当然首先是对成员的驾驭。这种驾驭当然首先是对成员的驾驭。冲突的管理冲突的管理冲突是由于双方的观点需要、利益要求不相容而引冲突是由于双方的观点需要、利益要求不相容而引起的矛盾。对待班组内的冲突，班组长既不能视起的矛盾。对待班组内的冲突，班组长既不能视而不见，也不能贸然行事，而要想出妥善的方法而不见，也不能贸然行事，而要想出妥善的方法控制和解决。控制和解决。什么是管理？什么是管理？1管理的五项工作管理的五项工作方案。做好方案，包括年度方案、月方案、每天的方案，做

39、到有条不紊。组织。组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制度。协调。协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。控制。控制生产的进度、目标。监督。监督生产的全过程，对生产结果进行评估。人。对人的管理，也就是对员工的管理。财。对财进行管理，比方本钱核算，资金流向。物。对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料。信息。对信息的管理包括：生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反响的意见等。时间。管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间管理。一名好的领导者在时间上是有条不紊的。班组

40、的管理原那么班组的管理原那么管理无小事管理无小事对于一名班组长而言，根据其定位，要求关注现场工作中对于一名班组长而言，根据其定位，要求关注现场工作中的每一个环节，绝不能有丝毫的疏忽，否那么就可能造成的每一个环节，绝不能有丝毫的疏忽，否那么就可能造成某种失误、事故，甚至出现重大的事故。因此班组长在管某种失误、事故，甚至出现重大的事故。因此班组长在管理中必须要遵循理中必须要遵循“管理无小事的原那么。做到班前布置，管理无小事的原那么。做到班前布置，中间控制，事后检查。中间控制，事后检查。1 1权力类型权力类型对于任何一名管理者而言，手中都握有一定的权力，这些权对于任何一名管理者而言，手中都握有一定的

41、权力，这些权力随着管理者的职位上下而变化，这一权力称之为职位权力随着管理者的职位上下而变化，这一权力称之为职位权力。职位权力分为奖励权、惩罚权、法定权。力。职位权力分为奖励权、惩罚权、法定权。满意理论满意理论 满意理论是霍桑试验中的一个发现。霍桑满意理论是霍桑试验中的一个发现。霍桑实验中发现人们的心理和行为并不像想像实验中发现人们的心理和行为并不像想像的那么简单。因此不能简单地改造员工所的那么简单。因此不能简单地改造员工所抱怨的事情。满意理论强调抱怨与所指事抱怨的事情。满意理论强调抱怨与所指事物之间并不存在直接的必然联系，关键在物之间并不存在直接的必然联系，关键在于调查研究，给其宣泄的时机。于

42、调查研究，给其宣泄的时机。赫茨伯格将鼓励的因素分为两类：保健与赫茨伯格将鼓励的因素分为两类：保健与鼓励的因素。保健因素好似物质鼓励，而鼓励的因素。保健因素好似物质鼓励，而鼓励因素好似精神鼓励。如果一个人的积鼓励因素好似精神鼓励。如果一个人的积极性按极性按100%计算，用物质鼓励只能提高其计算，用物质鼓励只能提高其60%的积极性，而另外的积极性，而另外40%的积极性要靠的积极性要靠精神鼓励，尤其是年轻的员工，更多的要精神鼓励，尤其是年轻的员工，更多的要通过精神鼓励来成认他的价值，尊重他。通过精神鼓励来成认他的价值，尊重他。作为一名班组长，应该通过自己手中的权作为一名班组长，应该通过自己手中的权力

43、把这两种鼓励方法有机地密切结合，调力把这两种鼓励方法有机地密切结合，调发动工的主观能动性和工作积极性。发动工的主观能动性和工作积极性。保健因素包括公司的制度和政策、人际关系、工保健因素包括公司的制度和政策、人际关系、工资福利、个人生活、工作条件等各个方面。有人资福利、个人生活、工作条件等各个方面。有人将保健因素比作将保健因素比作“红药水，如果你把胳膊擦破红药水，如果你把胳膊擦破了一层皮，为了防止发炎，不得不擦红药水，但了一层皮，为了防止发炎，不得不擦红药水，但是擦了红药水并不等于你身体更好。是擦了红药水并不等于你身体更好。1什么是挫折什么是挫折 挫折是指个体愿望遭受到阻碍之后所引起的心理行为变

44、化。挫折只是超出个体可能经受的不满意程度时才表现出来。挫折是一种主观感受，对某一个人构成挫折的原因，对另外一个人来说并不一定构成挫折，它与每个人承受挫折的能力密切相关。2受挫折的原因受挫折的原因客观原因客观原因客观原因包括自然环境与社会的原因。自然客观原因包括自然环境与社会的原因。自然环境的原因，如洪水、旱灾等；社会的原环境的原因，如洪水、旱灾等；社会的原因，如社会风气、制度等。因，如社会风气、制度等。个人内因个人内因个人内因，如个人的主观感受。心情比较压个人内因，如个人的主观感受。心情比较压抑的人，总是会有一种挫折感，感到自己抑的人，总是会有一种挫折感，感到自己事事不如意和顺心。事事不如意和

45、顺心。3挫折容忍力挫折容忍力不同的人对挫折的容忍能力不同，有的人灰不同的人对挫折的容忍能力不同，有的人灰心丧气，有的人百折不挠；有的人能承受心丧气，有的人百折不挠；有的人能承受工作中的挫折，却不能容忍自尊心受到伤工作中的挫折，却不能容忍自尊心受到伤害；有人能忍受别人的侮辱，但面对环境害；有人能忍受别人的侮辱，但面对环境障碍却焦虑不安。人的这种适应能力，遭障碍却焦虑不安。人的这种适应能力，遭受挫折时免于行为失常的能力称为挫折的受挫折时免于行为失常的能力称为挫折的容忍能力挫折的承受能力。容忍能力挫折的承受能力。4受挫折的反响攻击有人受到挫折以后容易产生攻击行为，包括直接攻击对方；也有人攻击自己，这

46、实际上是一种自虐行为；还有人攻击不相关的人。这种攻击性行为常常会影响工作质量和效劳质量。例如像效劳性行业，民航、铁路、公交等行业的职工中的个别人，有时会对旅客有一些不礼貌的行为，其原因在于受到了不公正的待遇，于是把旅客当作了出气筒。如果上述行业的老板尊重每一名员工，员工也相应的就会尊重每一位旅客。如果不能进行良好的挫折管理，让员工的心理得到有效的调整，那么员工带着情绪，可能就会给客人提供劣质的效劳。总之，这些现象都不是很正常，不仅影响自己的情绪，也会影响周围人的情绪，作为一名班组长尤其应该注意这一点。【案例】踢猫效应踢猫效应 公司的老板针对员工上班迟到下了一个命令，以后谁迟到公司的老板针对员工

47、上班迟到下了一个命令，以后谁迟到就扣谁的奖金，可是偏偏在这一命令生效的第一天，老板就扣谁的奖金，可是偏偏在这一命令生效的第一天，老板由于在上班的途中闯红灯被扣住了，不仅挨了罚，而且自由于在上班的途中闯红灯被扣住了，不仅挨了罚，而且自己也迟到了。一肚子无明火不知道朝谁发，又不好意思说。己也迟到了。一肚子无明火不知道朝谁发，又不好意思说。来到他办公室以后，老板正在生闷气，主管向他请示工作，来到他办公室以后，老板正在生闷气，主管向他请示工作，这时老板把一肚子的无明火朝主管发泄，把这个主管训了这时老板把一肚子的无明火朝主管发泄，把这个主管训了一通，主管被骂得一头雾水。老板把恶劣的情绪传染给了一通，主管

48、被骂得一头雾水。老板把恶劣的情绪传染给了主管，主管带着一肚子无明火地回到部门，一进门，秘书主管，主管带着一肚子无明火地回到部门，一进门，秘书来了，向他请示问题，主管把秘书当作出气筒。秘书不知来了，向他请示问题，主管把秘书当作出气筒。秘书不知道为什么挨了一顿骂，把一股恶劣的情绪带回了家，这时道为什么挨了一顿骂，把一股恶劣的情绪带回了家，这时她儿子扑到她怀里，一边喊着妈妈，一边撒娇，秘书把儿她儿子扑到她怀里，一边喊着妈妈，一边撒娇，秘书把儿子往旁边一推，并责骂儿子。儿子受了委屈，只能向更弱子往旁边一推，并责骂儿子。儿子受了委屈，只能向更弱者发火，正好这时猫在小孩儿旁边撒娇，小孩踢了猫一脚，者发火，

49、正好这时猫在小孩儿旁边撒娇，小孩踢了猫一脚，这就是踢猫效应。这就是踢猫效应。不安不安 不安常表现为失去信心，乃至绝望、茫然、担忧，不安常表现为失去信心，乃至绝望、茫然、担忧，生理上会表现出头疼、冒冷汗、心跳加速、胸部生理上会表现出头疼、冒冷汗、心跳加速、胸部紧缩、脸色苍白。紧缩、脸色苍白。冷漠冷漠 有人受到挫折以后以一种非常冷漠的态度对待周有人受到挫折以后以一种非常冷漠的态度对待周围的人和环境。这一情况可能证明其受到了相当围的人和环境。这一情况可能证明其受到了相当严重的挫折。严重的挫折。固执固执 固执又称为钻牛角尖或称为偏执，可能会导致一固执又称为钻牛角尖或称为偏执，可能会导致一些完全错误的，

50、甚至盲动的行为出现些完全错误的，甚至盲动的行为出现。5防卫方式防卫方式文饰。即找出一些理由为自己辩护。文饰。即找出一些理由为自己辩护。逃避。即假装生病，逃避挫折。逃避。即假装生病，逃避挫折。压抑。把自己的不安、欲望强压下去，喜怒不行压抑。把自己的不安、欲望强压下去，喜怒不行于色。于色。投射。即把自己的动机和想法转嫁到别人身上。投射。即把自己的动机和想法转嫁到别人身上。替代和升华。即转移注意力，努力争取其它方面替代和升华。即转移注意力，努力争取其它方面的成就。的成就。容忍和反向。严重时开展为伪装，即外表上与对容忍和反向。严重时开展为伪装，即外表上与对方同心同德，实际上却是离心离德。方同心同德，实

51、际上却是离心离德。不用风格的人在压力下的不同反响不用风格的人在压力下的不同反响 不同风格的人在压力之下呈现不同的反响。不同风格的人在压力之下呈现不同的反响。图图121的四个方向伸出八个箭头，分别表的四个方向伸出八个箭头，分别表示不同类型的人在压力之下和超常压力之示不同类型的人在压力之下和超常压力之下呈现的反响。在超常压力下，人容易产下呈现的反响。在超常压力下，人容易产生挫折感，不同风格的人在超常压力下所生挫折感，不同风格的人在超常压力下所呈现的反响也不同。因此，在待人接物和呈现的反响也不同。因此，在待人接物和管理员工时可以给员工施加一定的压力，管理员工时可以给员工施加一定的压力，但是不要给员工

52、施加超常的压力。但是不要给员工施加超常的压力。1型型型在一般的压力之下首先呈现的反响是很固执。通常型型在一般的压力之下首先呈现的反响是很固执。通常型人在与别人争论时，呈现的第一个反响是比较固执地坚持人在与别人争论时，呈现的第一个反响是比较固执地坚持己见，型人做出这样的反响是正常的，是在压力之下的己见，型人做出这样的反响是正常的，是在压力之下的反响，假设对方仍然不服气，还要继续与其争论，开展到反响，假设对方仍然不服气，还要继续与其争论，开展到拒绝与对方争论，即表现为回避，这时型人承受着超常拒绝与对方争论，即表现为回避，这时型人承受着超常压力。所以当你知道周围的同伴或你的部下、亲人属于压力。所以当

53、你知道周围的同伴或你的部下、亲人属于型性格时，最好不要把他逼到回避的程度，一旦他回避了，型性格时，最好不要把他逼到回避的程度，一旦他回避了，再与你缓和关系就很难了。再与你缓和关系就很难了。2型型型的人在压力之下首先呈现的第一反响是回避，因为型型的人在压力之下首先呈现的第一反响是回避，因为型的人常常不屑与对方争论，但是一旦型人承受着超常压的人常常不屑与对方争论，但是一旦型人承受着超常压力，就表现为专制，例如告诉对方这是书上权威说的观点，力，就表现为专制，例如告诉对方这是书上权威说的观点，不必争论。不要将型人逼到专制的道路上。不必争论。不要将型人逼到专制的道路上。3型型型人在压力之下的第一反响是出

54、击。型人经常型人在压力之下的第一反响是出击。型人经常挑衅，攻击别人，这是型人在正常压力下的特挑衅，攻击别人，这是型人在正常压力下的特点。如果型的人承受着超常压力，最后同意了点。如果型的人承受着超常压力，最后同意了对方的观点，以后就很难缓和与他的关系了。对方的观点，以后就很难缓和与他的关系了。4型型型的人在压力之下呈现的第一反响是同意。通常型的人在压力之下呈现的第一反响是同意。通常型的人不太愿意与别人争论，即使型人的观型的人不太愿意与别人争论，即使型人的观点和对方不同，也不会表示同意对方的观点，但点和对方不同，也不会表示同意对方的观点，但是如果型人承受着超常的压力，他必然就会出是如果型人承受着超

55、常的压力，他必然就会出击。击。此外，每个方框的上或下都有一个椭圆形，椭圆里此外，每个方框的上或下都有一个椭圆形，椭圆里的内容表示的是相应类型的弱点，以提醒每个人的内容表示的是相应类型的弱点，以提醒每个人加以注意。加以注意。通过自我心理调整来提高自己的情商通过自我心理调整来提高自己的情商 可以通过自我心理调整来提高自己的情商。自我心理调整就是为自己做个心理医生，常见的调节方法可分为四个步骤：图123 自我心里调节法第一步，成认自己心理上有某种疾患。第二步，查出病因，即查出是什么原因导致了不良情绪产生。找出病因往往是调整好心态的一半。第三步，学会宣泄，这是非常重要的一个途径。宣泄有很多途径，例如你可以找亲朋好友来倾诉一下，尽管他不能帮你解决任何问题，但是说完了以后心里自然就会很舒服了，内向的人不愿意找人倾诉，可以向环境表达，到海边走一走，看一看大海那浩瀚无边的宏伟景象，自己立刻就会感受到个人所遭受的那点挫折与大海那浩翰无边的宏伟境界和气势相比又算得了什么呢。第四步，升华表达，即以艺术形式表达。俗话说愤怒出诗人，指的就是这个道理。也可将情绪的能量指向某种理想信念，如“你说我不行，我一定要做出成绩来让你看看。