如何提升企业执行力(PPT 128页)

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1、如何提升企业执行力如何提升企业执行力全面实施企业规范化管理全面实施企业规范化管理主讲：高云峰何为企业执何为企业执行力？行力？管理的困惑在众多管理时尚的演绎中，很多的企业依然还存在着各种管理困惑。归纳起来，主要表现为以下几个方面：执行的迷失：执行的迷失：高层穷折腾、中层瞎忙乱、基层自我感觉良好，文件一大堆、都在藏金阁、做的不写、写的不做，组织的虚位组织的虚位 缺位缺失；职责不清、接口不明、“铁路警察只管这一段”；人人都管、人人无责；人人有岗、天天缺人；计划的无奈：计划的无奈：计划永远没有变化快；以包代管、管控失效；预算不准；决策凭经验，沟通的障碍：沟通的障碍：开会像拉家常，决而不议、议而不决；报

2、告长篇大论、无用信息过载；信息不能共享、关键信息不受控：不完整、不及时、不准确；考核的尴尬：考核的尴尬：私企考核就是为了扣钱、国企考核基本是走型的痛、企业执行的痛，都是照猫画虎惹的祸，激励和约束的博弈：善于打破一个旧体制、但未能建立一个新体制，个人价值总是难以体现；只有激励、没有约束，受伤的总是企业：私营老板永远是孤家寡人、国企老板永远是不愿退休；执行力的定义 企业执行力，也就是保证和实现企业企业执行力，也就是保证和实现企业持续稳定发展的能力。内容包括：持续稳定发展的能力。内容包括：制定目标战略制定目标战略设计组织架构设计组织架构聚集人力资源聚集人力资源健全业务流程健全业务流程优化企业文化优化

3、企业文化广义定义广义定义 企业执行力，也就是保证企业决策企业执行力，也就是保证企业决策全面及时贯彻的能力。内容包括：全面及时贯彻的能力。内容包括：权责分解权责分解沟通鼓动沟通鼓动计划协调计划协调跟踪控制跟踪控制监察去阻监察去阻审计定性审计定性奖惩兑现奖惩兑现狭义定义狭义定义达成执行力的三个基本条件美保罗托马斯大卫伯恩q了解企业，了解员工了解企业，了解员工q面对现实面对现实q设定目标及其优先顺序设定目标及其优先顺序q跟踪目标，解决问题跟踪目标，解决问题q论功行赏，奖优罚劣论功行赏，奖优罚劣q让员工成长让员工成长q了解自我了解自我领导人必做的七件事领导人必做的七件事q构建执行力文化的重要性构建执行

4、力文化的重要性q从改变信念和行为开始从改变信念和行为开始q将薪酬与业绩挂钩将薪酬与业绩挂钩q选择正确的社会软件选择正确的社会软件q展开有效的企业沟通展开有效的企业沟通q领导人以身作则领导人以身作则构建执行力文化构建执行力文化q你该用什么样的人你该用什么样的人q找到你需要的人找到你需要的人q如何做到知人善任如何做到知人善任q人才评估与培养人才评估与培养用能执行的人用能执行的人联想的“管理三要素”与执行力 建班子建班子q班子成员的素质和能力。班子成员的素质和能力。q班子的组建及分工原则。班子的组建及分工原则。q班子的议事方式及决策程序。班子的议事方式及决策程序。q班子决策的推进。班子决策的推进。q

5、防止宗派产生。防止宗派产生。q确定中长远的目标。确定中长远的目标。q确定实现目标的总体路线和阶段。确定实现目标的总体路线和阶段。q确定目前的目标。确定目前的目标。q确定采取什么方式、进行战术动作确定采取什么方式、进行战术动作分解。分解。q在实施中如何进行调整。在实施中如何进行调整。定战略定战略q优化的组织结构和岗位设置。优化的组织结构和岗位设置。q以岗位责任制为核心的制度规章体系。以岗位责任制为核心的制度规章体系。q完善绩效考评和激励机制。完善绩效考评和激励机制。q建立起全员培训体系。建立起全员培训体系。q加强企业文化建设。加强企业文化建设。带队伍带队伍企业规范化企业规范化管理的内涵管理的内涵

6、 何为管理？种属通过他人做好工作的意志行为。目的方式n管理不等于批评指责；管理不等于批评指责；n管理不等于强权控制；管理不等于强权控制；n管理不等于制度约束；管理不等于制度约束；n管理不等于计划组织；管理不等于计划组织；n管理就是设计、构筑一种情境，诱导激管理就是设计、构筑一种情境，诱导激励他人调整意志行为选择，以为管理者励他人调整意志行为选择，以为管理者意志目标的实现服务。意志目标的实现服务。有人说，有人说，“没有人愿意被。没有人愿意被。”你愿意被管吗？为什么？你愿意被管吗？为什么？管理学第一原理：人性定理主体人主体人自我肯自我肯定原理定原理 任何一个人的任何任何一个人的任何一个行为，都只是

7、服务一个行为，都只是服务于他自我肯定的目的。于他自我肯定的目的。自我肯定的内容自我肯定的内容 有：生命价值的实现；有：生命价值的实现；能：社会价值的实现；能：社会价值的实现；善：文化价值的实现。善：文化价值的实现。人性定理的三个推论人在可以懒的时候，不人在可以懒的时候，不会不懒会不懒。懒，就是自我异化。懒，就是自我异化。它不是不行动，而是放纵它不是不行动，而是放纵自己，毫无约束，沉溺于自己，毫无约束，沉溺于肌肤之利的满足，不去发肌肤之利的满足，不去发挥自己的主观能动性。挥自己的主观能动性。推论一推论一 人在哪种人在哪种情况下，可以情况下，可以懒时也不懒？懒时也不懒？人在勤劳人在勤劳无益时，不会

8、无益时，不会不懒不懒 。推论二推论二可能发生而又不应该可能发生而又不应该发生的事，却一定会发生。发生的事，却一定会发生。从管理者从管理者的角度做出的的角度做出的评价，即管理评价，即管理者不希望发生者不希望发生的事。的事。从被管理者的角度从被管理者的角度而言，被管理者并不乐而言，被管理者并不乐意接受管理者给他的限意接受管理者给他的限定，同时又有突破这种定，同时又有突破这种限定的可能性存在。限定的可能性存在。推论三推论三企业规范化管理有何特征？制度化管理仅仅是强调要把企业老板制度化管理仅仅是强调要把企业老板或上司主管的稳定意志，以制度的形式予或上司主管的稳定意志，以制度的形式予以界定。以界定。规范

9、化管理则强调要充分尊重人的价规范化管理则强调要充分尊重人的价值，避免把人当作一个机器上的螺丝钉和值，避免把人当作一个机器上的螺丝钉和齿轮，强调通过确立一套共同的价值观念齿轮，强调通过确立一套共同的价值观念体系来诱导和规范下属员工的意志行为。体系来诱导和规范下属员工的意志行为。制度化管理不等于规范化管理制度化管理不等于规范化管理 你认为什么是企业规范化管理？你认为什么是企业规范化管理？标准化管理不等于规范化管理标准化管理不等于规范化管理 标准化管理强调把为达成组织目标标准化管理强调把为达成组织目标的行为过程以具体的标准加以界定，在的行为过程以具体的标准加以界定，在制度化的管理中加进了具体的过程要

10、求制度化的管理中加进了具体的过程要求和结果要求限制。和结果要求限制。规范化管理强调的是，管理不仅要规范化管理强调的是，管理不仅要有规范和标准，而且它们都必须建立在有规范和标准，而且它们都必须建立在科学的人性理论基础上，以使企业组织科学的人性理论基础上，以使企业组织的整个管理，能构成一个完整的体系。的整个管理，能构成一个完整的体系。企业规范化管理就是为企业构建自我免疫、企业规范化管理就是为企业构建自我免疫、自动修复的机能自动修复的机能 它的目的是赋予企业组织以一种生命它的目的是赋予企业组织以一种生命的力量，使企业像生命有机体一样，能自的力量，使企业像生命有机体一样，能自动抵御病源的侵害，自动愈合

11、创伤，自动动抵御病源的侵害，自动愈合创伤，自动恢复健康。恢复健康。在规范化管理中，制度和标准仅仅起在规范化管理中，制度和标准仅仅起一个组织外皮作用，即由它们来实现这种一个组织外皮作用，即由它们来实现这种自我免疫和自我修复的机能，它强调要保自我免疫和自我修复的机能，它强调要保障更能推动和促进企业发展的制度和标准障更能推动和促进企业发展的制度和标准能不断地创新出来。能不断地创新出来。企业规范化管理的四个特征企业规范化管理的四个特征 1.有一套系统的价值观念体系，对企业管有一套系统的价值观念体系，对企业管理的活动进行整合。理的活动进行整合。2.必须吸收中国古代管理思想的精华。必须吸收中国古代管理思想

12、的精华。3.要服务和协调企业发展所有利益关联主要服务和协调企业发展所有利益关联主体的关系。体的关系。4.承认被管理者的主体地位，尊重人的价承认被管理者的主体地位，尊重人的价值、尊严、地位和个性。值、尊严、地位和个性。管理学第二原理：成事定理（执行力定理）意志动因条件能力素质条件 热情耐心条件 评价标准条件 外部资源条件 方法程序条件 让他人做好工作的六个条件让他人做好工作的六个条件 成事定理（执行力定理）的成事定理（执行力定理）的基本内涵：基本内涵：任何一项工作，要通过他人做好，都是有条件的。q他人不诚心想做的事，他总可以找到不他人不诚心想做的事，他总可以找到不做的理由、做不好的理由，以及最后

13、失做的理由、做不好的理由，以及最后失败的理由。败的理由。q他人不想做的事，勉强让他去做，是肯他人不想做的事，勉强让他去做，是肯定做不好的。定做不好的。q任何事，要保证其最终效果，就要避免任何事，要保证其最终效果，就要避免让不愿做的人去做，最有希望把事做好让不愿做的人去做，最有希望把事做好的人是主动请缨的人。的人是主动请缨的人。意志动因条件意志动因条件 有谁能举这样一个例子，他完全不想把有谁能举这样一个例子，他完全不想把事做好，却居然做好了？事做好，却居然做好了？q能力是客观的限制，让他人承担能力是客观的限制，让他人承担其能力不能胜任的工作，不仅是其能力不能胜任的工作，不仅是勉为其难，而且是对他

14、的坑害。勉为其难，而且是对他的坑害。q不要把事情交给没有信心做好的不要把事情交给没有信心做好的人去做。如果他提出了假如事情人去做。如果他提出了假如事情做不好怎么办的问题，只要有选做不好怎么办的问题，只要有选择的余地，就得赶快换人去做。择的余地，就得赶快换人去做。能力素质条件能力素质条件q不是一不是一蹵蹵而就的事，没有热情耐心，而就的事，没有热情耐心，是不可能做好的。是不可能做好的。q挫折、险阻和情绪波动都会让人放挫折、险阻和情绪波动都会让人放弃意志努力，进而使完全可能做好弃意志努力，进而使完全可能做好的事，也最终做不好。的事，也最终做不好。q爱和恨的情感是热情耐心的源泉。爱和恨的情感是热情耐心

15、的源泉。q必须防止和抵挡情绪波动的干扰。必须防止和抵挡情绪波动的干扰。热情耐心条件热情耐心条件q任何人都有自己好的标准，但企任何人都有自己好的标准，但企业组织事务工作做好的标准，却业组织事务工作做好的标准，却不是由个人的偏好决定的。不是由个人的偏好决定的。q事先共同约定的好的标准，就是事先共同约定的好的标准，就是为他人确立做好工作的方向。为他人确立做好工作的方向。q他人不知道何者为好之前，别让他人不知道何者为好之前，别让他冒然行事。他冒然行事。评价标准条件评价标准条件q巧媳妇难为无米之炊，也难为无锅之炊。巧媳妇难为无米之炊，也难为无锅之炊。q他人能创造出你不能提供的条件做成事，他也他人能创造出

16、你不能提供的条件做成事，他也就不会为你做事了。就不会为你做事了。q不给予必须的外部资源支持，就是扼杀他人把不给予必须的外部资源支持，就是扼杀他人把事做好的信心，也是坑害人。事做好的信心，也是坑害人。q不敢授以外部资源，就别用他，也别让他做事。不敢授以外部资源，就别用他，也别让他做事。外部资源条件外部资源条件q做好工作的方法是确定的。方法程序做好工作的方法是确定的。方法程序的创新探索必须有一个效果底线约束。的创新探索必须有一个效果底线约束。q企业管理要的是最终效果，创新探索企业管理要的是最终效果，创新探索是过程，并不是企业的价值目标。是过程，并不是企业的价值目标。q效果底线必须通过特定的方法和程

17、序效果底线必须通过特定的方法和程序来保障。来保障。q不顾效果的标新立异，不免给企业增不顾效果的标新立异，不免给企业增添风险。添风险。方法程序条件方法程序条件如何分派工作：分派工作的误区经理分派工作的误区经理分派工作的误区 不相信你的下属能够尽职尽责不相信你的下属能够尽职尽责 把任务分派给别人，你觉得失去了对任务的控制把任务分派给别人，你觉得失去了对任务的控制 你认为什么事情都离不开自己你认为什么事情都离不开自己 你认为自己能更快更好的完成任务你认为自己能更快更好的完成任务 把任务分派给别人会减少你的职权把任务分派给别人会减少你的职权 你的下属因出色完成一项任务而得到欣赏，但你却无你的下属因出色

18、完成一项任务而得到欣赏，但你却无此殊荣此殊荣 分派任务会降低你的灵活性分派任务会降低你的灵活性 你认为你的下属已经够忙的了你认为你的下属已经够忙的了分派工作分派工作（授权）是指你把由你负责的一项任务或工作分派工作（授权）是指你把由你负责的一项任务或工作分派给另外一个人，高效分派给另外一个人，高效分派工作（授权）是正确选择工作授权方式和授权人的分派工作（授权）是正确选择工作授权方式和授权人的一种能力一种能力高效分派工作（授权）可以：1.增加自己的时间 2.缓解压力，将工作分配给最适合的个人和团队，有效利用拥有你所不具备的知识的专家 3.激励员工，赋予员工责任，提高员工工作的积极性 4.培训员工，

19、帮助个人和团队培养新的技能，提高知识水平5.提高你的团队的管理能力，改善领导才能 委派任务：经理最重要的手段要充分信任你的下属，信任越多，下属给你带来的惊喜也要充分信任你的下属，信任越多，下属给你带来的惊喜也越多越多 既能及时有效地完成任务，又可以避免任务缠身既能及时有效地完成任务，又可以避免任务缠身 把活动、进度安排和责任人组合在一起把活动、进度安排和责任人组合在一起 活动线段必须表现出活动之间的相互关系活动线段必须表现出活动之间的相互关系正确而有效的分派工作六步骤1.1.选择分派的工作和选择被授权者选择分派的工作和选择被授权者 2.2.准确地交代工作任务，解释清楚，确认理解准确地交代工作任

20、务，解释清楚，确认理解 3.3.制定工作任务需要达到的标准制定工作任务需要达到的标准 4.4.授予权力授予权力 5.5.给予必要的工作支持给予必要的工作支持 给予支持给予支持 6.6.评估（检查和修正）评估（检查和修正）准确地交代工作任务，解释清楚，确认理解交代任务：准确地描述你要下属做的事情，说明任务内容、交代任务：准确地描述你要下属做的事情，说明任务内容、细节、什么时候完成及所需资源。细节、什么时候完成及所需资源。说明你所期望的工作成果是什么。说明你所期望的工作成果是什么。给下属讲清楚为什么要完成这件工作任务，此任务在整个计给下属讲清楚为什么要完成这件工作任务，此任务在整个计划中的重要性，

21、以及实施过程中可能出现有复杂问题是什么？划中的重要性，以及实施过程中可能出现有复杂问题是什么？同时，允许下属自行决定如何完成这项任务的方法。同时，允许下属自行决定如何完成这项任务的方法。确定下属已了解任务要求。确定下属已了解任务要求。准确地交代工作任务，解释清楚，确认理解商讨并下达任务后，还要向下属说清楚，这项工作需要达商讨并下达任务后，还要向下属说清楚，这项工作需要达到什么样的标准：到什么样的标准：1.这些标准应该是现实可行的这些标准应该是现实可行的 2.员工努力可以实现的员工努力可以实现的 3.得到员工认可的得到员工认可的 4.可以衡量的可以衡量的 授予权力：经理需要给下属授予完成任务所必

22、需的自主权，授予权力：经理需要给下属授予完成任务所必需的自主权，并且为完成工作任务扫清一些障碍，避免与其他下属的工并且为完成工作任务扫清一些障碍，避免与其他下属的工作发生冲突作发生冲突 激励员工：10个小办法1.对员工做得出色的每一件工作，经理要亲自向他们表示感谢，面谈对员工做得出色的每一件工作，经理要亲自向他们表示感谢，面谈或以书面形式，或者二者都用。经理在表扬时要诚心诚意，及时，经或以书面形式，或者二者都用。经理在表扬时要诚心诚意，及时，经常做常做。2.当他们想要或需要说些什么时，愿意花时间聆听员工的心声。当他们想要或需要说些什么时，愿意花时间聆听员工的心声。3.向员工详尽地，并且经常地反

23、馈他们做出的成绩，支持他们做得更向员工详尽地，并且经常地反馈他们做出的成绩，支持他们做得更好好。4.向优秀的员工予以认可、奖励，并及时提升他们的职务，及时对不向优秀的员工予以认可、奖励，并及时提升他们的职务，及时对不合格或勉强合格的员工做出处理，帮助他们改进工作或劝其离开现有合格或勉强合格的员工做出处理，帮助他们改进工作或劝其离开现有岗位。岗位。激励员工：10个小办法5.向员工提供关于公司怎样盈利或亏损的原因，未来的新产品及竞争中的服务向员工提供关于公司怎样盈利或亏损的原因，未来的新产品及竞争中的服务或策略方面的信息，解释员工在整体计划中的重要作用。或策略方面的信息，解释员工在整体计划中的重要

24、作用。6.让员工参与决策，尤其是对他们有直接影响的决议，他们的意见同样重要让员工参与决策，尤其是对他们有直接影响的决议，他们的意见同样重要 7.给员工以成长和学习新技能的机会，鼓励他们尽全力创造优秀业绩，告诉他给员工以成长和学习新技能的机会，鼓励他们尽全力创造优秀业绩，告诉他们在完成企业目标方面，你将如何需要支持帮助他们，与员工结成工作伙伴关们在完成企业目标方面，你将如何需要支持帮助他们，与员工结成工作伙伴关系系 8.在员工工作及他们的工作环境中，创造一种公司主人意思，给大家一种家的在员工工作及他们的工作环境中，创造一种公司主人意思，给大家一种家的感觉感觉 9.力求创造一种开放的，可以依赖的，

25、并且是有趣的工作环境，鼓励新的意见、力求创造一种开放的，可以依赖的，并且是有趣的工作环境，鼓励新的意见、建议以及首创精神，从失误中吸取教训，而不是一味的惩罚建议以及首创精神，从失误中吸取教训，而不是一味的惩罚 10.取得成绩时就要庆贺，不管是部门或个人的成绩，要在整个团队的职业道德取得成绩时就要庆贺，不管是部门或个人的成绩，要在整个团队的职业道德的建设上下功夫。做起来需要有创造性和新鲜感。的建设上下功夫。做起来需要有创造性和新鲜感。成事定理的成事定理的三个推论三个推论粗放的管理方式粗放的管理方式是难以达成管理目的的。是难以达成管理目的的。1.1.管理方式简单，大事小事，都只是简单地通过指令管理

26、方式简单，大事小事，都只是简单地通过指令来驱动。来驱动。2.2.对被管理者的能力素质没有全面的分析把握和评估，对被管理者的能力素质没有全面的分析把握和评估，想当然地随意进行工作分派。想当然地随意进行工作分派。3.3.忽视被管理者的情感和情绪可能产生的作用。忽视被管理者的情感和情绪可能产生的作用。4.4.对做好工作的具体标准和要求没有明确的界定。对做好工作的具体标准和要求没有明确的界定。5.5.不愿授权，忽略做好工作的外部资源条件的支持。不愿授权，忽略做好工作的外部资源条件的支持。6.6.在做好工作的方法程序上，没有事先的界定和沟通。在做好工作的方法程序上，没有事先的界定和沟通。推论一推论一推论

27、二推论二是难以达成管理目的的是难以达成管理目的的。1.1.没有一套完整的价值观念体系、指导思没有一套完整的价值观念体系、指导思想、行为标准。想、行为标准。2.2.所运用的管理技术方法，没有系统完整所运用的管理技术方法，没有系统完整的理论对它们进行整合，不同的技术、的理论对它们进行整合，不同的技术、方法之间彼此孤立，不相照应。方法之间彼此孤立，不相照应。3.3.在一个企业组织范围内，管理方法和措在一个企业组织范围内，管理方法和措施没有统一的规划设计，相互之间不协施没有统一的规划设计，相互之间不协调、不配套，甚至彼此矛盾冲突。调、不配套，甚至彼此矛盾冲突。请想请想一想，管一想，管理的目的理的目的是

28、什么？是什么？1.1.无论是要做的工作，还是做好的标准要求，都只是无论是要做的工作，还是做好的标准要求，都只是由管理者向被管理者以指令的形式下达。由管理者向被管理者以指令的形式下达。2.2.上司主管凭主观直觉认定有问题时，也不询问、不上司主管凭主观直觉认定有问题时，也不询问、不核实，就对下属员工进行喝斥、责骂。核实，就对下属员工进行喝斥、责骂。3.3.不与被管理者进行工作过程沟通，也不考虑和了解不与被管理者进行工作过程沟通，也不考虑和了解被管理者在承担工作过程中有什么困难。被管理者在承担工作过程中有什么困难。4.4.朝令夕改，根本不考虑下属员工的接受程度和意愿。朝令夕改，根本不考虑下属员工的接

29、受程度和意愿。5.5.规章制度的拟订，不与下属员工沟通。规章制度的拟订，不与下属员工沟通。是难以达成管理目的的是难以达成管理目的的 推论三推论三规范化管理与成事（执行力）有何关系？企业规范化管理与保证企企业规范化管理与保证企业员工做好工作的关系业员工做好工作的关系企业规范化管企业规范化管理的效果标准理的效果标准（执行力的最高境界）（执行力的最高境界）企业管理的企业管理的最高境界最高境界何为决策制定零失误？没有造成资源的无效投入和浪费。没有造成资源的无效投入和浪费。没有错过任何一个应该抓住的机会，没有错过任何一个应该抓住的机会，使企业的发展充分利用了外部环境变使企业的发展充分利用了外部环境变化所

30、带来的机遇。化所带来的机遇。究竟什么样的境界才算是决策制定的零失误？究竟什么样的境界才算是决策制定的零失误？决策制定决策制定的效果的效果决策主体决策主体的行为的行为决策制定人的行为活动本身在思路和决策制定人的行为活动本身在思路和方法上都正确无误，并且也是严格地方法上都正确无误，并且也是严格地按照应该有的科学分析方法所确定的按照应该有的科学分析方法所确定的程序要求实施的。程序要求实施的。内容分析内容分析决策制定过程有严密而科学的程序控制，参决策制定过程有严密而科学的程序控制，参与决策制定过程的每一个人的每一个行为都与决策制定过程的每一个人的每一个行为都没有违背程序要求的随意性行为。没有违背程序要

31、求的随意性行为。不存在自主计划的资源储备之外的资源闲置。不存在自主计划的资源储备之外的资源闲置。不存在自主计划负债之外的被动负债和资源不存在自主计划负债之外的被动负债和资源短缺。短缺。没有错过任何一次企业应该抓住，也有条件没有错过任何一次企业应该抓住，也有条件抓住的市场机遇。抓住的市场机遇。没有任何形式的资源流失和浪费发生，包括没有任何形式的资源流失和浪费发生，包括人才的流失。人才的流失。标准要求标准要求何为产品质量零次品？在欧美国家普遍推行的在欧美国家普遍推行的6标标准，就是对产品质量零次品境界准，就是对产品质量零次品境界的一种寻求。它强调在每一百万的一种寻求。它强调在每一百万件产品中，不良

32、品不得超过件产品中，不良品不得超过3.4件。件。质量零次品质量零次品品牌的核心内容质量管理最高境界内容分析内容分析企业所提供的产品和服务，都必须企业所提供的产品和服务，都必须严格地与这种产品和服务说明书界严格地与这种产品和服务说明书界定的质量效果相符。定的质量效果相符。对企业提供给客户的产品和服务，对企业提供给客户的产品和服务，必须达到当时工艺技术水平所能达必须达到当时工艺技术水平所能达成的标准要求。成的标准要求。对企业提供的与实物产品相对应的对企业提供的与实物产品相对应的服务，必须有明确的标准界定。服务，必须有明确的标准界定。标准要求标准要求何为产品客户零遗憾？它不仅意味着客户最终会选择企业

33、它不仅意味着客户最终会选择企业的产品，并且能从心底认同企业和的产品，并且能从心底认同企业和产品；产品；客户不仅对企业产品质量满意，而客户不仅对企业产品质量满意，而且对企业的做事方式也满意；且对企业的做事方式也满意；不仅有产品本身的效用带来的满足，不仅有产品本身的效用带来的满足，而且还有来自于产品效用之外的心而且还有来自于产品效用之外的心理满足。理满足。内容分析内容分析认定产品质量有问题，认定产品质量有问题，售后服务不周到售后服务不周到不满不满沟通、理解、沟通、理解、真诚服务。真诚服务。化解化解产品质量与客户的期望有差距：产品质量与客户的期望有差距：q 他对这种产品的生产技术现状不他对这种产品的

34、生产技术现状不了解；了解；q 企业的广告承诺与产品质量现实企业的广告承诺与产品质量现实有差距。有差距。你认为只要你认为只要产品质量好，客产品质量好，客户就会绝对满意户就会绝对满意吗？为什么？吗？为什么？自觉、主动地关心客户，并通过多种形式与客户自觉、主动地关心客户，并通过多种形式与客户进行沟通，以最大限度地达成双方的相互理解。进行沟通，以最大限度地达成双方的相互理解。对于客户的抱怨，无论有理无理，都不能简单地对于客户的抱怨，无论有理无理，都不能简单地用权力用权力义务关系来界定，必须站在客户的立义务关系来界定，必须站在客户的立场上给予理解。场上给予理解。必须有与客户进行情感沟通的畅通通道。必须有

35、与客户进行情感沟通的畅通通道。杜绝可能会导致客户发生误解的广告，更不允许杜绝可能会导致客户发生误解的广告，更不允许故意用可能引起误解的广告来误导客户。故意用可能引起误解的广告来误导客户。必须重视客户对企业及其产品可能产生的误解，必须重视客户对企业及其产品可能产生的误解，并及时采取措施予以消除。并及时采取措施予以消除。标准要求标准要求何为经营管理零库存？强调主要按照客户订单组织强调主要按照客户订单组织经营。经营。在企业内部，把下一道工序在企业内部，把下一道工序当作自己的客户。当作自己的客户。把整个生产经营过程变成一把整个生产经营过程变成一个持续不断的流程。个持续不断的流程。全部消除产成品库存、全

36、部消除产成品库存、零配件库存、材料库存和零配件库存、材料库存和设备库存。设备库存。内容分析内容分析直接面向客户，依订单组织生产。直接面向客户，依订单组织生产。对生产经营过程必须进行严密的设计，在企业内对生产经营过程必须进行严密的设计，在企业内部的生产经营活动上实现协调和吻合，以消除零部的生产经营活动上实现协调和吻合，以消除零配件的库存。配件的库存。建立稳定的外部商务合作关系，让企业大批量的建立稳定的外部商务合作关系，让企业大批量的原材料供给和零部件供给变成适时、适量供给。原材料供给和零部件供给变成适时、适量供给。严格招标供货管理，把适时、适量供给作为一个严格招标供货管理，把适时、适量供给作为一

37、个重要的约束条件。重要的约束条件。在经营方向调整之前与相应的市场进行衔接，以在经营方向调整之前与相应的市场进行衔接，以避免经营方向调整带来库存。避免经营方向调整带来库存。标准要求标准要求何为资源管理零浪费？资金资源的零浪费。资金资源的零浪费。人力资源的零浪费。人力资源的零浪费。管理资源的零浪费。管理资源的零浪费。品牌资源的零浪费。品牌资源的零浪费。杜绝企业资源的杜绝企业资源的低效使用和无效投入。低效使用和无效投入。内容分析内容分析 据你的观据你的观察，在企业经察，在企业经营过程中，浪营过程中，浪费得最多的资费得最多的资源是什么？为源是什么？为什么会如此？什么会如此？为什么总是存在资源浪费为什么

38、总是存在资源浪费？中间管理人员为了保证自己顺利地实现目标，总是中间管理人员为了保证自己顺利地实现目标，总是最大限度地争资源；最大限度地争资源；管理人员越来越豪气和大方，只重视集中的大额资管理人员越来越豪气和大方，只重视集中的大额资源，忽视分散的小额资源的利用和节省；源，忽视分散的小额资源的利用和节省；缺乏系统思考，单位部门独立，工作缺少必要的配缺乏系统思考，单位部门独立，工作缺少必要的配合；合；随着企业规模的壮大，企业组织成员从企业整体运随着企业规模的壮大，企业组织成员从企业整体运行的角度思考问题的越来越少；行的角度思考问题的越来越少；忽视无形资源的价值。忽视无形资源的价值。通过一定形式的培训

39、，让每一个员工都具有通过一定形式的培训，让每一个员工都具有资源的完整概念；资源的完整概念；定期分析检查由资金及其转换形成的各种资定期分析检查由资金及其转换形成的各种资源的使用情况，找出漏洞，及时堵补；源的使用情况，找出漏洞，及时堵补；重视员工的聪明才智的作用和发挥，使其为重视员工的聪明才智的作用和发挥，使其为企业发展目标的实现所用；企业发展目标的实现所用；标准要求标准要求组织架构必须在系统思考基础上组织架构必须在系统思考基础上严密地进行设计；严密地进行设计；重视并全面推行流程管理；重视并全面推行流程管理；选用能力素质恰好与岗位要求相选用能力素质恰好与岗位要求相适应的人；适应的人；重视管理资源的

40、积累和推广；重视管理资源的积累和推广；重视品牌资源的积累和延伸；重视品牌资源的积累和延伸；重视信息资源的积累和运用。重视信息资源的积累和运用。何为组织结构零中间层？看得见的管理费用的节省。看得见的管理费用的节省。人力资源的充分利用。人力资源的充分利用。企业凝聚力的增加。企业凝聚力的增加。它是指从企业领导人到基层它是指从企业领导人到基层员工之间，没有中间管理层。零员工之间，没有中间管理层。零中间管理层意味着：中间管理层意味着：内容分析内容分析 你认为组织结构零中间你认为组织结构零中间层可能吗？为什么？层可能吗？为什么？用流程管理直接替代等级控制管理，使用流程管理直接替代等级控制管理，使企业组织的

41、每一个成员都把自己工作的企业组织的每一个成员都把自己工作的目标，直接指向企业发展的目标。目标，直接指向企业发展的目标。建立完善企业员工相互沟通的网络，扩建立完善企业员工相互沟通的网络，扩大员工相互沟通的范围。大员工相互沟通的范围。以为企业价值增值和为客户提供价值满以为企业价值增值和为客户提供价值满足为线索来勾画和设计资源信息传递的足为线索来勾画和设计资源信息传递的链条。链条。标准要求标准要求何为商务合作伙伴零抱怨？企业的经营不仅行事方式规范，不企业的经营不仅行事方式规范，不存在违规、违法行为，没有任何形式的存在违规、违法行为，没有任何形式的欺骗，而且与合作伙伴之间真正结成了欺骗，而且与合作伙伴

42、之间真正结成了一种利益共享、互利互惠、平等合作的一种利益共享、互利互惠、平等合作的关系，使伙伴组织愿意扩大合作范围、关系，使伙伴组织愿意扩大合作范围、深化合作内容。深化合作内容。获得与企业结成伙伴关系的获得与企业结成伙伴关系的企业组织和法人单位对企业的合企业组织和法人单位对企业的合作行为和合作方式的高度认同。作行为和合作方式的高度认同。内容分析内容分析不允许有对商务合作伙伴的欺诈行为；不允许有对商务合作伙伴的欺诈行为；不允许以强凌弱，通过一种不平等的合作方式不允许以强凌弱，通过一种不平等的合作方式侵占和掠夺商务合作伙伴的应有利益；侵占和掠夺商务合作伙伴的应有利益；主动与商务合作伙伴进行沟通，以

43、谋求相互间主动与商务合作伙伴进行沟通，以谋求相互间的理解；的理解；定期或不定期地听取商务合作伙伴的意见，并定期或不定期地听取商务合作伙伴的意见，并及时反馈；及时反馈；站在对方立场上思考问题，并根据企业的实力站在对方立场上思考问题，并根据企业的实力和实际，主动为商务合作伙伴排忧解难。和实际，主动为商务合作伙伴排忧解难。标准要求标准要求企业规范化管理必须有的十类制度文件 企业规范化管理，没有企业规范化管理，没有制度行不行？为什么？制度行不行？为什么？企业规范化管理企业规范化管理的实施必须函盖的实施必须函盖的内容的内容企业是由哪些部分构成的？企业作为一个有机组织的构成示意图 目标体系组织架构企业文化

44、岗位角色业务流程目标体系方向关系活人活动观念目标决策与措施决策的相对性原理目标决策与措施决策的相对性原理 紧密联系、不可分割、并且会相互转化。目标决策目标决策措施决策措施决策 确定做什么，做到什么程度。选择具体方法，确定怎么做。时间相对长，是时间相对长，是综合性的目标。综合性的目标。时间相对短，是时间相对短，是具体化的目标。具体化的目标。决策失误，就失误在三个方面决策失误，就失误在三个方面 目标决策的优先性目标决策的优先性与措施决策的优越性与措施决策的优越性 目标决策目标决策的优先性的优先性措施决策的优越性 只有先只有先确立了目标，确立了目标，然后才能选然后才能选择达成目标择达成目标的措施办法

45、。的措施办法。v 措施是目标与现实之间的中介，它既不措施是目标与现实之间的中介，它既不能脱离现实基础，也不能没有目标统领。能脱离现实基础，也不能没有目标统领。v 目标决策的优先性不能取代措施决策的目标决策的优先性不能取代措施决策的优越性。制定目标决策时必须联系措施优越性。制定目标决策时必须联系措施办法，目标决策如果没有措施办法给予办法，目标决策如果没有措施办法给予支持，这种目标决策则是毫无意义的。支持，这种目标决策则是毫无意义的。民主决策远不等于科学决策民主决策远不等于科学决策 在准确把握决策所寻在准确把握决策所寻求的目标与措施选择的内求的目标与措施选择的内在必然联系基础上，实现在必然联系基础

46、上，实现一种目标与措施办法上的一种目标与措施办法上的优化选择。优化选择。不同成员个不同成员个人的意志愿望的人的意志愿望的表达。表达。你认为民主决策你认为民主决策能提升决策质量吗？能提升决策质量吗？为什么？为什么？决策选择的自由度原理决策选择的自由度原理 决策与决策所达到目标决策与决策所达到目标的时间距离越短，决策所选的时间距离越短，决策所选择的自由度也就越小；反之择的自由度也就越小；反之越大。越大。企业决策选择的自由企业决策选择的自由度，来自于这种决策在时度，来自于这种决策在时间段上所延伸的长度。间段上所延伸的长度。保障决策质量的四个措施保障决策质量的四个措施对企业决策所要解决的问题、最佳制定

47、时间、最对企业决策所要解决的问题、最佳制定时间、最佳制定责任人，都必须有全面的分析和界定；佳制定责任人，都必须有全面的分析和界定；对决策制定人要承担的责任必须有事先的界定；对决策制定人要承担的责任必须有事先的界定；对企业经营资源的存量和流量，以及可借用量、对企业经营资源的存量和流量，以及可借用量、可积累发展量，都必须在决策方案设计之前，进可积累发展量，都必须在决策方案设计之前，进行全面核算；行全面核算；必须有事先选择确定的决策分析方法限定；必须有事先选择确定的决策分析方法限定；必须有明确的决策制定管理程序限定。必须有明确的决策制定管理程序限定。标准要求标准要求组织架构设计管理规范化组织架构设计

48、的五项工作组织架构设计的五项工作 企业组织架构要解企业组织架构要解决的一个核心问题决的一个核心问题明确界定明确界定企业组织企业组织成员的相成员的相互关系互关系 目标功能树系统分析模型三种三种模式模式 有一种有一种金字塔式、金字塔式、哑铃式和矩哑铃式和矩阵式的模式阵式的模式分析，你认分析，你认为它们与此为它们与此处所讲三种处所讲三种模式有联系模式有联系吗？联系何吗？联系何在？在？横向分配横向分配纵向分配纵向分配把企业组织的把企业组织的各个不同个子系统各个不同个子系统的目标功能作用分的目标功能作用分配给不同层次的单配给不同层次的单位。位。要解决的两个问题要解决的两个问题在不同职能在不同职能部门分配

49、企业组部门分配企业组织各个不同子系织各个不同子系统的目标功能作统的目标功能作用。用。q工作内容界定；工作内容界定；q工作标准界定；工作标准界定；q履职条件界定；履职条件界定；q权力责任界定。权力责任界定。工作标准界定工作标准界定 任职条件界定任职条件界定 q 心理要求。其内容包括性格特心理要求。其内容包括性格特征、行事习惯、思维方式、情征、行事习惯、思维方式、情感控制能力、情绪控制能力、感控制能力、情绪控制能力、挫折经受能力、人际融合能力挫折经受能力、人际融合能力等等，它们能否与所担负的工等等，它们能否与所担负的工作要求相适应。作要求相适应。q 知识要求。知识要求。q 技能要求。技能要求。q

50、体能要求。体能要求。组织架构的设计，必须运用系统分析方组织架构的设计，必须运用系统分析方法进行分析，不能随意圈点；法进行分析，不能随意圈点；对于企业发展目标的实现必需完成的事对于企业发展目标的实现必需完成的事务工作，必须全面清理和核算分析；务工作，必须全面清理和核算分析；组织模式的选择，必须紧紧联系企业发组织模式的选择，必须紧紧联系企业发展目标及内部实际，在进行严密的分析展目标及内部实际，在进行严密的分析论证之后完成；论证之后完成；必须有准确、具体的工作标准界定。必须有准确、具体的工作标准界定。标准要求标准要求单位、部门和岗位的设置，不仅要以所清单位、部门和岗位的设置，不仅要以所清理核算的事务

51、工作为依据，而且要充分考理核算的事务工作为依据，而且要充分考虑到不同事务工作相互关系的性质。虑到不同事务工作相互关系的性质。必须有岗位工作量的核算分析，并在准确必须有岗位工作量的核算分析，并在准确的岗位工作量的核算分析基础上进行事务的岗位工作量的核算分析基础上进行事务工作分解，以保证每一个岗位都有满负荷工作分解，以保证每一个岗位都有满负荷的工作量。的工作量。企业组织架构设计所形成的各种标准和要企业组织架构设计所形成的各种标准和要求，都必须以体系完整、内容具体、形式求，都必须以体系完整、内容具体、形式统一的制度文件予以界定。统一的制度文件予以界定。岗位角色管理规范化岗位角色管理的目的：造就杰出员

52、工岗位角色管理的目的：造就杰出员工 角色管理六角色管理六大基本要求大基本要求 员工做好工作的能员工做好工作的能力素质能力从哪里来？力素质能力从哪里来？（3E模型）模型）聘用聘用(ENGAGEMENT)管理管理培训培训(EARTH UP)管理管理发展发展(EVOLUTION)管理管理（一）愿景（一）愿景(WISH)设计管理设计管理（二）沟通交流（二）沟通交流(COMMUNICATION)管理管理（三）授权支持（三）授权支持(LICENSE)管理管理（四）绩效考核（四）绩效考核(ASSESS)管理管理（五）酬赏兑现（五）酬赏兑现（PRIZE）管理）管理 员工做好工作的意员工做好工作的意志意愿如何才

53、能形成？志意愿如何才能形成？（WCLAP环路）环路）（一）愿景（一）愿景(WISH)设计管理设计管理q 人不是活在今天，更多的是活在人不是活在今天，更多的是活在明天明天q 阿弥陀佛也有管理思想阿弥陀佛也有管理思想（三）授权支持（三）授权支持(LICENSE)管理管理q 职业经理人的厄运职业经理人的厄运q 亲儿子也靠不住亲儿子也靠不住q 授权究竟是授什么？授权究竟是授什么？q 三类可授出的权力三类可授出的权力 （四）绩效考核（四）绩效考核(ASSESS)管理管理q 绩效考核的绩效考核的“十字十字”标准标准q 不公正评价，都是利益、情感和偏好惹的祸不公正评价，都是利益、情感和偏好惹的祸q 必须解答

54、的五大常规问题必须解答的五大常规问题（五）酬赏兑现（五）酬赏兑现（PRIZE）管理）管理q 诚信永远是金诚信永远是金q 有没有比钱更有诱惑力的东西？有没有比钱更有诱惑力的东西？q 纽约市长迈克尔纽约市长迈克尔彭博只要一美元的年薪彭博只要一美元的年薪q 借用任用提拔管理激励，可生金蛋借用任用提拔管理激励，可生金蛋q 借用决策参与管理激励，也可生出金蛋借用决策参与管理激励，也可生出金蛋 （二）沟通交流（二）沟通交流(COMMUNICATION)管理管理q 从从吕伯奢吕伯奢全家九全家九口伏尸说起口伏尸说起q 理解万岁！理解万岁！（一）尊重（一）尊重(DEVOIR)（二）信任（二）信任(CRECIT)

55、（三）关怀（三）关怀(CARE)员工对企业及其团员工对企业及其团队爱的情感从哪里来？队爱的情感从哪里来？（DCC组合组合)爱（一）情绪诱导（一）情绪诱导（EMOTION ACTIVIZE）管理）管理（二）情绪发泄（二）情绪发泄（EMOTION ABREACT）管理）管理 员工能力的激员工能力的激情冲动从哪里来？情冲动从哪里来？（DCC组合组合)喜、怒、喜、怒、哀、乐、哀、乐、忧、惧。忧、惧。情绪诱导情绪诱导 情绪发泄情绪发泄情绪 下属员工没有做好工作，你认为下属员工没有做好工作，你认为作为上司的主管应该承担多少责任？作为上司的主管应该承担多少责任？为什么？为什么？有能保证任贤用能的岗位角色选择

56、聘用管有能保证任贤用能的岗位角色选择聘用管理规范，使进入企业的每一个人的智慧才理规范，使进入企业的每一个人的智慧才干都能贡献于企业发展目标的实现；干都能贡献于企业发展目标的实现；有健全完善的人力资源培训开发体系；有健全完善的人力资源培训开发体系；有全面的员工发展管理的制度安排和设计；有全面的员工发展管理的制度安排和设计；有完整的企业共同愿景设计和更新管理，有完整的企业共同愿景设计和更新管理，以及岗位角色的个人愿景设计和更新管理；以及岗位角色的个人愿景设计和更新管理；企业内部有广泛的沟通交流渠道，并有倡企业内部有广泛的沟通交流渠道，并有倡导和鼓励广泛沟通的制度安排；导和鼓励广泛沟通的制度安排；标

57、准要求标准要求有明确健全的授权管理规范；有明确健全的授权管理规范；员工工作的跟踪考核体系健全，方法科学；员工工作的跟踪考核体系健全，方法科学；薪酬管理体系健全、完整、科学，不存在薪资薪酬管理体系健全、完整、科学，不存在薪资不公平的抱怨；不公平的抱怨；企业职务晋升制度健全，不存在屈才、误才的企业职务晋升制度健全，不存在屈才、误才的问题；问题；企业内部人际关系融洽，不存在企业内部人际关系融洽，不存在“三不三不”行行为为；对情绪管理有专门的制度安排，不存在因为情对情绪管理有专门的制度安排，不存在因为情绪的积累而导致的矛盾激化事件发生。绪的积累而导致的矛盾激化事件发生。业务流程管理规范化 美国哈佛大学

58、哈默教授通美国哈佛大学哈默教授通过调研，发现有过调研，发现有8585的人没有的人没有为企业发展创造价值，其中为企业发展创造价值，其中：v5的人看不出来是在工作；的人看不出来是在工作；v25的人似乎正在等待什么；的人似乎正在等待什么；v30的人只是在为库存而工作，即为增加库存而的人只是在为库存而工作，即为增加库存而工作；工作；v最后还有一个最后还有一个25的人，是以低效率的方法和标的人，是以低效率的方法和标准在工作。准在工作。或者说企业或者说企业85的投入的投入没有产生充分大的效益。没有产生充分大的效益。企业业务流程的根系状结构示意图 业务流程管理的具体内容业务流程管理的具体内容 流程结构管理流

59、程结构管理 流程组织管理流程组织管理 正确地做事：-有效率。做正确的事：-有效益。负责地做事：-有意愿。流程活动管理流程活动管理 三者什么最重要？为什么？三者什么最重要？为什么？必须运用系统科学的方法对业务流程进行梳理，必须运用系统科学的方法对业务流程进行梳理，以保证流程的设定不漏项；以保证流程的设定不漏项；对不同流程之间的性质，在科学分析的基础上，对不同流程之间的性质，在科学分析的基础上，进行组合搭配，使流程之间的衔接吻合而有效；进行组合搭配，使流程之间的衔接吻合而有效；对流程活动有定期的分析改进安排，使流程活动对流程活动有定期的分析改进安排，使流程活动的投入对应于既定的产出，能不断地降低；

60、的投入对应于既定的产出，能不断地降低；不同流程之间的接口衔接稳妥、方式恰当，任何不同流程之间的接口衔接稳妥、方式恰当，任何失误，都有具体的人承担责任，不存在相互推委失误，都有具体的人承担责任，不存在相互推委的情况。的情况。标准要求标准要求企业文化建设管理规范化企业文化建设的四个内容企业文化建设的四个内容无为出无为出世型企世型企业文化业文化人本人人本人性化企性化企业文化业文化牛仔游侠式牛仔游侠式诚信友爱式诚信友爱式民主平等式民主平等式公平竞争式公平竞争式企业文化基本模式序列分析企业文化基本模式序列分析竞骗交易式竞骗交易式等价交换式等价交换式物本交物本交易型企易型企业文化业文化权本等权本等级型企级

61、型企业文化业文化海盗霸权式海盗霸权式慈父关爱式慈父关爱式能人强权式能人强权式角色法权式角色法权式对人的价值、尊严、地位和个性的认同程度对人的价值、尊严、地位和个性的认同程度低高类型类型比较项比较项强势企业文化强势企业文化颓败企业文化颓败企业文化发展战略的实施发展战略的实施服务、推动服务、推动阻碍阻碍凝聚力、忠诚度凝聚力、忠诚度增强、提升增强、提升削弱、降低削弱、降低外部形象外部形象改善、提升改善、提升损害损害核心竞争力核心竞争力发展、提升发展、提升损害损害企业员工行为企业员工行为激励规范激励规范反向诱导反向诱导对企业发展的推动和对企业发展的推动和促进作用促进作用稳定而长期稳定而长期短暂而不确定

62、短暂而不确定强势企业文化判断的五个标准强势企业文化判断的五个标准 一个企业已存在十多年，它没有进行企业文化一个企业已存在十多年，它没有进行企业文化建设，它有没有企业文化？为什么？建设，它有没有企业文化？为什么？必须有企业文化理想模式的选择，必须有企业文化理想模式的选择，并对这种理想模式的性质和特征有并对这种理想模式的性质和特征有全面的勾画；全面的勾画；必须有分构成层次和构成要素的设必须有分构成层次和构成要素的设计、构建；计、构建；企业文化的核心构成层企业文化的核心构成层企业共企业共同价值观念必须是一个完整的体系；同价值观念必须是一个完整的体系；标准要求标准要求必须有对企业另外四个构成部分与所必

63、须有对企业另外四个构成部分与所选择的企业文化理想模式相适应情况选择的企业文化理想模式相适应情况的定期检查分析，以清理、清算、清的定期检查分析，以清理、清算、清除不相适应的内容，保证企业文化与除不相适应的内容，保证企业文化与它们四者之间的有机融合；它们四者之间的有机融合；在企业文化的建设和管理过程中，必在企业文化的建设和管理过程中，必须分别针对三个构成模块制定管理标须分别针对三个构成模块制定管理标准，以避免造成企业文化建设的残缺准，以避免造成企业文化建设的残缺不全。不全。9、静夜四无邻，荒居旧业贫。23.1.2423.1.24Tuesday,January 24,202310、雨中黄叶树，灯下白

64、头人。15:01:4315:01:4315:011/24/2023 3:01:43 PM11、以我独沈久，愧君相见频。23.1.2415:01:4315:01Jan-2324-Jan-2312、故人江海别，几度隔山川。15:01:4315:01:4315:01Tuesday,January 24,202313、乍见翻疑梦，相悲各问年。23.1.2423.1.2415:01:4315:01:43January 24,202314、他乡生白发，旧国见青山。2023年1月24日星期二下午3时1分43秒15:01:4323.1.2415、比不了得就不比，得不到的就不要。2023年1月下午3时1分23.

65、1.2415:01January 24,202316、行动出成果，工作出财富。2023年1月24日星期二15时01分43秒15:01:4324 January 202317、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。下午3时1分43秒下午3时1分15:01:4323.1.249、没有失败，只有暂时停止成功！。23.1.2423.1.24Tuesday,January 24,202310、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。15:01:4315:01:4315:011/24/2023 3:01:43 PM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。23

66、.1.2415:01:4315:01Jan-2324-Jan-2312、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。15:01:4315:01:4315:01Tuesday,January 24,202313、不知香积寺，数里入云峰。23.1.2423.1.2415:01:4315:01:43January 24,202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2023年1月24日星期二下午3时1分43秒15:01:4323.1.2415、楚塞三湘接，荆门九派通。2023年1月下午3时1分23.1.2415:01January 24,202316、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2023年1月24日星期二15时01分43秒15:01:4324 January 202317、空山新雨后，天气晚来秋。下午3时1分43秒下午3时1分15:01:4323.1.249、杨柳散和风，青山澹吾虑。23.1.2423.1.24Tuesday,January 24,202310、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。15:01:4315:01:4315:011/24/2023 3: