目标管理的特点

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1、目标管理的特点MBO 的特点，主要表现在下述几个方面：1、明确目标。研究人员和实际工作者早已认识到制定个人目标的重要性美国马里兰大学的早期研究 发现，明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高的目标 相联系的。人们注意到，在企业中，目标技能的改善会继续提高生产率。然而，目标制定的 重要性并不限于企业，而且在公共组织中也是有用的。在许多公共组织里.普遍存在的目标 的含糊不清对管理人员来说是一件难事，但人们已在寻找解决这种难题的途径。2、参与决策。MBO中的目标不是像传统的目标设定那样，单向由上级给下级规定目标，然后分解成 子目标落实到组织的各个层次上，而是用参与的方式决

2、定目标，上级与下级共同参与选择设 定各对应层次的目标，即通过上下协商，逐级制定出整体组织目标、经营单位目标、部门目 标直至个人目标。因此，MBO的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。3、规定时限。MBO 强调时间性，制定的每一个目标都有明确的时间期限要求，如一个季度、一年、 五年，或在己知环境下的任何适当期限。在大多数情况下，目标的制定可与年度预算或主要 项目的完成期限一致。但并非必须如此，这主要是要依实际情况来定。某些目标应该安排在 很短的时期内完成，而另一些则要安排在更长的时期内。同样，在典型的情况下，组织层次 的位置越低，为完成目标而设置的时间往往越短。4、评价绩效。MB

3、O寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。 也就是说，下属人员承担为自己设置具体的个人绩效目标的责任、并具有同他们的上级领导 人一起检查这些目标的责任。每个人因此对他所在部门的贡献就变得非常明确。尤其重要的 是，管理人员要努力吸引下属人员对照预先设立的目标来评价业绩，积极参加评价过程，用 这种鼓励自我评价和自我发展的方法，鞭策员工对工作的投入，并创造一种激励的环境。目标管理的优点与不足目标管理作为一种管理方式与其他管理方式一样有其优点与不足，这是一个组织在运用 目标管理方式之前应该认识清楚的。1、目标管理的优点。目标管理的优点至少有五个方面：(1) 形成激励。当目

4、标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来时期内欲 达到的一种结果，且实现的可能性相当大时，目标就成为组织成员们的内在激励。特别当这 种结果实现时，组织还有相应的报酬时，目标的激励效用就更大。从目标成为激励因素来看， 这种目标最好是组织每个层次，每个部门及组织每个成员自己制订的目标。(2) 有效管理。目标管理方式的实施可以切切实实地提高组织管理的效率。目标管理 方式比计划管理方式在推进组织工作进展，保证组织最终目标完成方面更胜一筹。因为目标 管理是一种结果式管理，不仅仅是一种计划的活动式工作。这种管理迫使组织的每一层次、 每个部门及每个成员首先考虑目标的实现，尽力完成目标，因为这些目标是

5、组织总目标的分 解，故当组织的每个层次、每个部门及每个成员的目标完成时，也就是组织总目标的实现。 在目标管理方式中，一旦分解目标确定，且不规定各个层次、各个部门及各个组织成员完成 各自目标的方式、手段、反而给了大家在完成目标方面一个创新的空间，这就有效地提高了 组织管理的效率。(3) 明确任务。目标管理的另一个优点就是使组织各级主管及成员都明确了组织的总 目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。这些方面职责的明确，使得主管 人员也知道，为了完成目标必须给予下级相应的权力，而不是大权独揽，小权也不分散。另 一方面，许多着手实施目标管理方式的公司或其他组织，通常在目标管理实施的过程中会

6、发 现组织体系存在的缺陷，从而帮助组织对自己的体系进行改造。(4) 自我管理。目标管理实际上也是一种自我管理的方式，或者说是一种引导组织成 员自我管理的方式。在实施目标管理过程中，组织成员不再只是做工作，执行指示，等待指 导导和决策，组织成员此时已成为有明确规定目标的单位或个人。一方面组织成员们已参与 了目标的制订，并取得了组织的认可；另一方面，组织成员在努力工作实现自己的目标过程 中，除目标已定以外，如何实现目标则是他们自己决定的事，从这个意义上看，目标管理至 少可以算作自我管理的方式，是以人为本的管理的一种过渡性试验。(5) 控制有效。目标管理方式本身也是一种控制的试，即通过目标分解后的实

7、现最终 保证组织总目标实现的过程就是一种结果控制的方式。目标管理并不是目标分解下去便没有 事了，事实上组织高层在目标管理过程中要经常检查、对比目标，进行评比，看谁做得好， 如果有偏差就及时纠正。从另一个方面来看，一个组织如果有一套明确的可考核的目标体系， 那么其本身就是进行监督控制的最好依据。2、目标管理的不足。哈罗德孔茨教授认为目标管理尽管的许多优点，但也有许多不足，对这样的不足如果 认识不清楚，那么可能导致目标管理的不成功。下述几点可能是目标管理最主要的不足：(1) 强调短期目标。大多数的目标管理中的目标通常是一些短期的目标：年度的、季 度的、月度的等。短期目标比较具体易于分解，而长期目标

8、比较抽象难以分解，另一方面短 期目标易迅速见效，长期目标则不然。所以，在目标管理方式的这施中，组织似乎常常强调 短期目标的实现而对长期目标不关心。这样一种概念若深入组织的各个方面、组织所有所员 的脑海中和行为中，将对组织发展没有好处。(2) 目标设置困难。真正可用于考核的目标很难设定，尤其组织实际上是一处产出联 合体，它的产出是一种联合的不易分解出谁的贡献大小的产出，即目标的实现是大家共同合 作的成果，这种合作中很难确定你已做多少，他应做多少，因此可度量的目标确定也就十分 困难。一个组织的目标有时只能定性地描述，尽管我们希望目标可度量，但实际上定量是困 难的，例如组织后勤部门有效服务于组织成员

9、，虽然可以采取一些量化指标来度量，但完有 成了这些指标，可以肯定地说未必达成了有效服务于组织成员这一目标。（3）无法权变。目标管理执行过程中目标的改变是不可以的，因为这样做会导致组织 的混乱。事实上目标一旦确定就不能轻易改变，也正是如此使得组织运作缺乏弹性，无法通 过权变来适应变化多端的外部环境。中国有句俗话叫做以不变应万变许多人认为这僵化的 观点，非权变的观点，实际上所谓不变的不是组织本身，而是客观规律，掌握了客观规律就 能应万变，这实际上是真正的更高层次的权变同。目标管理的基本程序目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的 管理；第三阶段为测定与评价所取得

10、的成果。1目标的设置这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤： 高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出，再同 下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导 必须根据企业的使命和长远战略,估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒 的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。 重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因 此预定目标之后，需要重新审杳现有组织结构,根据新的目标分解要求进行调整，明确且标 责任者和协调关系。 确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的

11、分目标。在讨论 中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分 目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可 能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织且标的实现。 上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标 制定后，要授予下级相应的资源配置的权力,实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编 制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。2实现目标过程的管理目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形 成了目标体系，一环失误，就会

12、牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。 首先进行定期检杳，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通 报进度，便于互相协调;再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测 事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。3总结和评估达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告;然后上下级一起考核目标 完成情况，决定奖惩;同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原 因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。编辑目标管理的四个步骤凶由于各个组织活动的性质不同，目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说，

13、可以分 为以下四步。（一）建立一套完整的目标体系。实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这 项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。上下级的目标之 间通常是一种 “目的一手段”的关系;某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段 就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目 标体系。制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事先拟定和宣传前提条件。这是 一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。 此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标， 然

14、后由上级批准。目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确 负责。然而，组织结构往往不是按组织在一定时期的目标而建立的，因此，在按逻辑展开目 标和按组织结构展开目标之间，时常会存在差异。其表现是，有时从逻辑上看，一个重要的 分目标却找不到对此负全面责任的管理部门，而组织中的有些部门却很难为其确定重要的目 标。这种情况的反复出现，可能最终导致对组织结构的调整。从这个意义上说，目标管理还 有助于搞清组织机构的作用。（二）组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点 的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。如果在明确了目标之后，作为上级

15、主管 人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果。当然， 这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了。上级的管理应主要表现在指导、协助。 提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。（三）检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。检查 的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目 标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目 标管理进入下一轮循环过程。编辑目标管理体制的评价目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导,不 是简单地依靠行政

16、命令强迫他们去干，而是运用激励理论,引导职工自己制定工作目标，自 主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。目标管理的最大特征是通过 诱导启发职工自觉地去干，激发员工的生产潜能，提高员工的工作效率,来促进企业总体目 标的实现。目标管理与其他任何事物样具有两个方面，既有积极的优点，又有本身的局限性。它 与传统管理方法相比有许多优点，概括起来主要有几个方面：（一）目标管理的优点1、管理强化，水平提高。扼要地讲，目标管理最大的好处就是它能导致管理水平的提高。以最终结果为导向的目 标管理，它迫使各级管理人员去认真思考计划的效果，而不仅仅是考虑辻划的活动。为了保 证目标的实现，各级管理人员

17、必然要深思熟虑实现目标的方法和途径，考虑相应的组织机构 和人选，以及需要怎样的资源和哪些帮助。许多经理认为.有一套目标体系，有一评价标 准.就激励和控制来讲，没有比这更能推动有效管理了。2、成果导向，结构优化。目标管理的另一个好处，是促使管理人员根据目标去确定组织的任务和结构。目标作为 一个体系，规定了各层次的分目标和任务，那么，在允许的范围内，组织机构要按照实现目 标的要求来设置和调整，各个职位也应当围绕所期望的成果来建立，这就会使组织结构更趋 合理与有效。为了取得成果，各级管理人员必须根据他们期望的成果授予下属人员相应的权 力，使其与组织的任务和岗位的责任相对应。3、任务承诺，责任明确。目

18、标管理还有一个重要好处，是由各级管理人员和工作人员去承担完成任务的责任,从 而让各级管理者和工作人员不再只是执行指标和等待指导，而成为专心致志于自己目标的 人。他们参与自己目标的拟订，将自己的思想纳入计划之中，他们了解自己在计划中所拥有 的自主处置的权限，能从上级领导那里得到多少帮助，自己应承担多大的责任，他们就会把 管理工作做得更好。4、监督加强，控制有效。目标管理能使责任更明确，由此就不难推理，它会使控制活动更有效。控制就是采取措 施纠正计划在实施中出现与目标的偏离，确保任务的完成。有了一套可考核的目标评价体系， 监督就有了依据，控制就有了准绳，也就解决了控制活动最主要的问题。（二）目标管

19、理的局限性目标管理有许多优点，但它也有缺陷，这是一个事物的两个方面。有些缺陷是方式本身 存在的，有些缺陷是在实施过程中因工作没到位而引起的。1、目标难确定。真正可考核的目标是很难确定的，尤其是要让各级管理人员的目标都具有正常的“紧张” 和“费力”程度，即“不跳够不到”、“跳一跳够得到”的合理程度，是非常困难的。而这个问题 恰恰是目标管理能否取得成效的关键。为此，目标设置要比展开工作和拟订计划做更多的研 究。根据先进性、可行性、可量化、可考核等要求确定管理目标体系，会对各级管理人员产 生一定的压力。为了达到目标，各级管理人员有可能会出现不择手段的行为。为了防止选择 不道德手段去实现目标的可能性，

20、高层管理人员一方面要确定合理的目标,另一方面还要明 确表示对行为的期望，给道德的行为以奖励，给不道德的行为以惩罚。2、目标短期化。几乎在所有实行目标管理的组织中，确定的目标一般都是短期的，很少有超过一年的。 其原因是组织外部环境的可能性变化,各级管理人员难以作出长期承诺所致。短期目标的弊 端在管理活动中是显而易见的，短期目标会导致短期行为，以损害长期利益为代价，换取短 期目标的实现。为防止这种现象的发生，高层管理人员必须从长远利益来设置各级管理目标， 并对可能出现的短期行为作出某种限制性规定。3、目标修正不灵活。目标管理要取得成效，就必须保持目标的明确性和肯定性，如果目标经常改变，说明计 划没有深思熟虑，所确定的目标是没有意义的。但是，如果目标管理过程中，环境发生了重 大变化，特别是上级部门的目标已经修改，计划的前提条件或政策已变化的情况下，还要求 各级管理人员继续为原有的目标而奋斗，显然是愚蠢的。然而，由于目标是经过多方磋商确 定。要改变它就不是轻而易举的事，常常修订一个目标体系与制定一个目标体系所花费的精 力和时间是差不多的，结果很可能不得不中途停止目标管理的进程。