某公司员工绩效管理办法

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1、20092009年年6 6月月2525日日绩效管理是将组织战略转化为组织目标并落实到个人行动的过程，绩效管理是将组织战略转化为组织目标并落实到个人行动的过程，同时是对绩效结果进行评价和反馈的过程。同时是对绩效结果进行评价和反馈的过程。绩效管理可以分为绩效管理可以分为组织绩效组织绩效管理和管理和员工绩效员工绩效管理。管理。组织绩效管理是建立在对组织战略分析的基础上，通过制定组织组织绩效管理是建立在对组织战略分析的基础上，通过制定组织目标并对实现过程进行控制、对实现结果进行反馈激励的全过程。目标并对实现过程进行控制、对实现结果进行反馈激励的全过程。员工绩效管理的目的：通过目标设定、绩效辅导、绩效评

2、价、奖员工绩效管理的目的：通过目标设定、绩效辅导、绩效评价、奖惩激励等一系列活动，来提升员工的工作效率和员工岗位胜任素惩激励等一系列活动，来提升员工的工作效率和员工岗位胜任素质，从而提升组织的绩效。质，从而提升组织的绩效。它是一个动态的、持续的循环过程，它的着重点应当放在不断改它是一个动态的、持续的循环过程，它的着重点应当放在不断改进工作业绩、提高员工岗位胜任素质上。进工作业绩、提高员工岗位胜任素质上。“绩效管理就是绩效考核绩效管理就是绩效考核”“绩效管理是人力资源管理部门的事绩效管理是人力资源管理部门的事”“绩效管理就是确定工作业绩指标并进行考核绩效管理就是确定工作业绩指标并进行考核”员工绩

3、效管理是：员工绩效管理是：一个过程一个过程两个要素两个要素四个环节四个环节一个过程一个过程 管理者重视，全员参与的过程，不仅仅是人力资管理者重视，全员参与的过程，不仅仅是人力资源部门的事情。源部门的事情。两个要素两个要素四个环节四个环节员工绩效管理办法文件构成员工绩效管理办法文件构成1、适用范围适用范围 1、评价主体与方式评价主体与方式 2、评价内容评价内容 员工员工绩效绩效管理管理办法办法2、管理职责管理职责 3、具体操作过程具体操作过程 3、管理流程管理流程 4、管理记录管理记录 5、其他其他 员工绩效管理的原则员工绩效管理的原则客观公正原则：公开透明，客观公正客观公正原则：公开透明，客观

4、公正逐级管理原则：依照权限，逐级管理逐级管理原则：依照权限，逐级管理 开放沟通原则：上级下级，坦诚沟通开放沟通原则：上级下级，坦诚沟通可可 申申 诉诉 原原 则：意见不同，可以申诉则：意见不同，可以申诉持续改进原则持续改进原则:绩效辅导，持续提高绩效辅导，持续提高员工绩效管理体系适用范围员工绩效管理体系适用范围中层管理人员绩效管理一般管理、专业技术人员绩效管理操作维护人员绩效管理员工员工绩效绩效管理管理领导人员绩效管理办法 适用于本办法员工绩效管理管理职责员工绩效管理管理职责公司人力资源部：公司人力资源部：是员工绩效管理的归口管理部门，负责公司员工绩效管理是员工绩效管理的归口管理部门，负责公司

5、员工绩效管理体系的设计、完善、培训、实施推进和协调指导工作。体系的设计、完善、培训、实施推进和协调指导工作。各单位：各单位：是员工绩效管理的主要责任部门，负责本单位员工绩效管理细则的是员工绩效管理的主要责任部门，负责本单位员工绩效管理细则的制定，员工绩效管理体系的建立、组织实施和完善；并负责建立员工绩效管制定，员工绩效管理体系的建立、组织实施和完善；并负责建立员工绩效管理档案。理档案。各级管理者职责各级管理者职责：与下属沟通与下属沟通 负责实施下属员工的绩效评价负责实施下属员工的绩效评价,审核结果审核结果,对最终绩效评价结果负责。对最终绩效评价结果负责。向下属员工反馈绩效评价结果，指导员工实施

6、绩效改进。向下属员工反馈绩效评价结果，指导员工实施绩效改进。协调员工在绩效管理中出现的问题，负责解释绩效评价方案。协调员工在绩效管理中出现的问题，负责解释绩效评价方案。员工职责：员工职责：主动参与绩效管理的全过程，积极配合管理者做好绩效目标主动参与绩效管理的全过程，积极配合管理者做好绩效目标 制定、绩效评价、绩效辅导等工作。制定、绩效评价、绩效辅导等工作。努力提高工作业绩，提升自身岗位素质，对自身绩效结果负责。努力提高工作业绩，提升自身岗位素质，对自身绩效结果负责。管管 理理职职 责责员工绩效管理流程员工绩效管理流程绩效结绩效结果运用果运用绩效目标绩效目标的制定与的制定与下达下达绩效跟踪绩效跟

7、踪与评价与评价绩效辅绩效辅导与反导与反馈馈管理流程员工绩效管理是一个持续的循环过程员工绩效管理是一个持续的循环过程员工绩效管理流程员工绩效管理流程绩效目标的下达一般应在当年绩效目标的下达一般应在当年1季度前完成。季度前完成。岗位胜任素质指标的设定岗位胜任素质指标的设定 工作业绩指标的设定工作业绩指标的设定岗位通用素质指标：岗位通用素质指标：由公司统一制定由公司统一制定 岗位需求素质指标岗位需求素质指标：各单位按照参考上表的内容自行设定各单位按照参考上表的内容自行设定员工绩效管理流程员工绩效管理流程1、工作业绩、工作业绩：主要包括工作的质和量、工作创新、工作满意度等方面。衡主要包括工作的质和量、

8、工作创新、工作满意度等方面。衡量工作业绩主要使用关键业绩指标（量工作业绩主要使用关键业绩指标（KPI）2、岗位胜任素质：、岗位胜任素质：是指员工在本职岗位上产生优秀业绩所需的素质。是指员工在本职岗位上产生优秀业绩所需的素质。岗位通用素质岗位通用素质：指公司员工应具备的基本素质，包括工作积极指公司员工应具备的基本素质，包括工作积极性、工责任感、纪律性、独立性、协作精神等方面性、工责任感、纪律性、独立性、协作精神等方面（公司统一（公司统一制定）制定）岗位需求素质岗位需求素质：根据岗位特性需求，针对具体岗位提出的岗位根据岗位特性需求，针对具体岗位提出的岗位胜任素质要求胜任素质要求 员工的工作业绩指标

9、一般结合其岗位职责，按照员工的工作业绩指标一般结合其岗位职责，按照逐级分解的原则设定逐级分解的原则设定 各部门、各子分公司各部门、各子分公司 各业务单元各业务单元 公司公司 员工员工 KPI指标的设定以指标的设定以4-10项为好，不宜过多项为好，不宜过多 绩效评价主体绩效评价主体是指承担评价工作的是指承担评价工作的评价小组或个人评价小组或个人 第一评价人：被评价人的直接管理者第一评价人：被评价人的直接管理者 第二评价人：第一评价人的直接管理者第二评价人：第一评价人的直接管理者 评价方式：评价方式：第一评价人：第一评价人：具体负责被评价人的绩效评价工作具体负责被评价人的绩效评价工作第二评价人：第

10、二评价人：负责对第一评价人评价工作的指导、监督以及对评价结果的调负责对第一评价人评价工作的指导、监督以及对评价结果的调 整、审批和确认。整、审批和确认。评价主体评价主体与方式与方式 风险合理原则风险合理原则 可控性原则可控性原则 经济性原则经济性原则 充分沟通原则充分沟通原则目标设定的数量不宜过多，一般在目标设定的数量不宜过多，一般在4-10个之间个之间单个单个KPI的权重可以随着单位绩效的调整而变化，权重是保证岗的权重可以随着单位绩效的调整而变化，权重是保证岗位工作重点与单位绩效和方向相一致的重要工具位工作重点与单位绩效和方向相一致的重要工具单个目标的权重一般不少于单个目标的权重一般不少于5

11、%，也不要高于，也不要高于40%权重权重的设置应能够反映的设置应能够反映 优先性（明确指标的轻重缓急）优先性（明确指标的轻重缓急）目标关联性（与目标关联性（与单位单位目标和部门目标关联性）目标和部门目标关联性）可控性（本岗位所能够控制的范围和程度）可控性（本岗位所能够控制的范围和程度）绩效业绩指标的制定过程就是不断讨论、不断理清目绩效业绩指标的制定过程就是不断讨论、不断理清目标的过程。标的过程。“讨论远比一页纸更重要讨论远比一页纸更重要”不要寄希望照搬别人的现成的东西。不要寄希望照搬别人的现成的东西。形成工作业绩计划书形成工作业绩计划书表格编号：BSTB/02-011-01A：工作业绩计划书签

12、名：签名：_ （被评价人）（被评价人）姓名（被评价人）：岗位名称：单位或部门：第一评价人姓名：职位：第二评价人姓名：职位：计划书期限：由 年 月 日 至 年 月 日签署日期：年 月 日序序号号关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）计量单位计量单位权重权重评价周期评价周期目目标标值值评价方式评价方式100%什么是素质？什么是素质？岗位胜任素质的构成岗位胜任素质的构成 岗位胜任素质的设定岗位胜任素质的设定岗位胜任素质的构成岗位胜任素质的构成岗位胜任素质：岗位胜任素质：是指员工在本职岗位上产生优秀业绩所需的素质。是指员工在本职岗位上产生优秀业绩所需的素质。岗位通用素质岗位通用素质：指公司员工应具备的基

13、本素质，包括工作积极指公司员工应具备的基本素质，包括工作积极性、工责任感、纪律性、独立性、协作精神等方面性、工责任感、纪律性、独立性、协作精神等方面（公司统一（公司统一制定）制定）岗位需求素质岗位需求素质：根据岗位特性需求，针对具体岗位提出的岗位根据岗位特性需求，针对具体岗位提出的岗位胜任素质要求胜任素质要求 评价重点：内内 容容评评 价价 重重 点点工作积极性工作积极性（热情）（热情）主动、自发地完成工作、改善工作方法等；有把工作做好的欲望；表现出不达目的决不终主动、自发地完成工作、改善工作方法等；有把工作做好的欲望；表现出不达目的决不终止的态度。止的态度。工作责任感工作责任感工作中遇到困难

14、时有不屈不挠完成目标的意志，且对自己或下属的工作、行为，能自动表工作中遇到困难时有不屈不挠完成目标的意志，且对自己或下属的工作、行为，能自动表示负责的态度。示负责的态度。纪律性纪律性遵守有关规定、制度或上级指令，忠于自己的岗位职责，表里如一，有纪律地工作。遵守有关规定、制度或上级指令，忠于自己的岗位职责，表里如一，有纪律地工作。独立性独立性在自己的职权之内能自我管理，能独立地准确观察、判断问题，自主地处理业务。在自己的职权之内能自我管理，能独立地准确观察、判断问题，自主地处理业务。协作精神协作精神为圆满完成任务，能够有效协调上级、下属、同事及其他有关员工之间的关系，创造和谐为圆满完成任务，能够

15、有效协调上级、下属、同事及其他有关员工之间的关系，创造和谐的工作环境。的工作环境。岗位需求素质岗位需求素质：根据岗位特性需求，针对具体岗位提出的岗位根据岗位特性需求，针对具体岗位提出的岗位胜任素质要求胜任素质要求（各单位可根据实际岗位需求自行编制）（各单位可根据实际岗位需求自行编制）内内 容容评评 价价 重重 点（参考）点（参考）知识知识经验经验岗位所需要的岗位所需要的“专业知识专业知识”、“相关知识相关知识”以及以及“常识常识”等；岗位工作的经验；学历、工作经历、等；岗位工作的经验；学历、工作经历、外语水平等。外语水平等。熟练程度熟练程度（技能）（技能）岗位要求的业务执行上的技能、耐力、技巧

16、、意识及识别能力；岗位要求的技能水平达到程度，计岗位要求的业务执行上的技能、耐力、技巧、意识及识别能力；岗位要求的技能水平达到程度，计算机使用水平等。算机使用水平等。理解理解判断能力判断能力以知识、经验为依据，把握工作中发生的事情的本质或问题的核心，充分理解其前因后果，准确掌以知识、经验为依据，把握工作中发生的事情的本质或问题的核心，充分理解其前因后果，准确掌握问题或状况，及时、准确客观的得出结论，采取应变措施的能力。握问题或状况，及时、准确客观的得出结论，采取应变措施的能力。创新能力创新能力面对目前问题，运用有关的知识、经验进行创造、创新或改善的能力，创新策划能力。面对目前问题，运用有关的知

17、识、经验进行创造、创新或改善的能力，创新策划能力。表达能力表达能力书面、口头表达能力。书面、口头表达能力。战略族战略族群群采购族采购族群群营销族营销族群群研发族研发族群群财务族财务族群群人力资人力资源族群源族群政工文政工文化族群化族群专业管专业管理族群理族群专业技专业技术族群术族群操作维操作维护族群护族群工作积极性工作积极性 工作责任感工作责任感 纪律性纪律性 独立性独立性 协作精神协作精神 搜索信息搜索信息沟通能力沟通能力诚实正直诚实正直创新精神创新精神灵活应变灵活应变分析能力分析能力服务精神服务精神人际影响人际影响掌控能力掌控能力结交能力结交能力岗位胜任素质要求表岗位胜任素质要求表根据确定

18、的岗位胜任素质指标，由评价主体对员工下达根据确定的岗位胜任素质指标，由评价主体对员工下达表表签名：签名：_ （被评价人）（被评价人）岗位胜任素质要求表姓名：姓名：岗位名称：岗位名称：单位或部门：单位或部门：任职者的行为表现任职者的行为表现（对具体行为的解释说明）（对具体行为的解释说明）通用素质工作积极性（热情）主动、自发地完成工作、改善工作方法等；有把工作做好的欲望；表现出不达目的决不终止的态度。工作责任感工作中遇到困难时有不屈不挠完成目标的意志，且对自己或下属的工作、行为，能自动表示负责的态度。纪律性遵守有关规定、基准或上级指令，忠于自己的职务，表里如一而有纪律地工作。独立性在自己的职权之内

19、能自我管理，能独立地准确观察、判断问题，自主地处理业务。协 调为圆满完成任务，能够有效协调上级、下属、同事及其他有关员工之间的关系，创造和谐的工作环境。岗位需求素质素质1素质 2其它绩效评价绩效评价绩效评价是什么绩效评价是什么绩效评价的方法绩效评价的方法绩效评价结果的申诉绩效评价结果的申诉绩效评价是什么？绩效评价是什么？绩效评价是上级绩效评价是上级根据根据年初设定的绩效计划以及下级在年初设定的绩效计划以及下级在评价期内的工作表现，得出评价结果，并将评价结果评价期内的工作表现，得出评价结果，并将评价结果通过通过面谈沟通面谈沟通取得员工取得员工本人同意本人同意的过程。的过程。季度评价 季度评价应当

20、在每个季度结束后次月第一周之前完成季度评价应当在每个季度结束后次月第一周之前完成 季度评价季度评价仅对工作业绩进行评价仅对工作业绩进行评价 季度评价结果各档次人数比例由各二级部门自行决定季度评价结果各档次人数比例由各二级部门自行决定 年度评价 年度评价应当在次年年度评价应当在次年3 3月完成月完成 年度评价包括员工年度评价包括员工工作业绩评价和岗位胜任素质评价工作业绩评价和岗位胜任素质评价，两者之间比两者之间比例，根据具体岗位特点由各二级部门自行规定，一般各为例，根据具体岗位特点由各二级部门自行规定，一般各为50%50%年度评价结果各档次人数比例由各二级部门按照活力曲线比例原则年度评价结果各档

21、次人数比例由各二级部门按照活力曲线比例原则确定确定 按照签订的业绩计划书和员工岗位胜任素质评价表进行评价。按照签订的业绩计划书和员工岗位胜任素质评价表进行评价。绩效评价的方法绩效评价的方法年度综合评价年度综合评价自评。评价对象提交自评。评价对象提交“工作业绩评价表工作业绩评价表”和和“岗位胜任素质评岗位胜任素质评价表价表”，进行工作业绩自评和能力素质自评。，进行工作业绩自评和能力素质自评。民主测评。对于主管、主任工、作业长、支部书记等管理岗位，民主测评。对于主管、主任工、作业长、支部书记等管理岗位，可由各单位根据具体情况组织职工代表进行能力素质评价（样可由各单位根据具体情况组织职工代表进行能力

22、素质评价（样表见表格编号：表见表格编号：BSTB/02-011-05A）。一般管理人员、操作维）。一般管理人员、操作维护类员工可不做民主测评。护类员工可不做民主测评。第一评价人评价。由第一评价人根据评价对象自评情况、工作第一评价人评价。由第一评价人根据评价对象自评情况、工作业绩指标实绩、现实表现和关键实例，对被评价人的工作业绩业绩指标实绩、现实表现和关键实例，对被评价人的工作业绩和岗位胜任素质予以评价和岗位胜任素质予以评价第二评价人审定。第二评价人针对第一评价人的评价结果进行第二评价人审定。第二评价人针对第一评价人的评价结果进行审核确认审核确认年度评价计算方法年度评价计算方法档级评价标准A优秀

23、超额完成目标，超越期望值B称职完成目标，成绩满意C待改进目标未完成在自评、民评基础上，由第一评价人根据员工工作业绩指标完成情况，并结合指标在自评、民评基础上，由第一评价人根据员工工作业绩指标完成情况，并结合指标完成的难度和环境进行综合评价。评价结果分为完成的难度和环境进行综合评价。评价结果分为A（优秀）、（优秀）、B（称职）、（称职）、C（待改进）三档，各档在（待改进）三档，各档在各部门或子分公司内部实行按比例分布。原则上规定，各部门或子分公司内部实行按比例分布。原则上规定，A、B、C分别按分别按20%、70-79%、1%10%强强制分布制分布 分档ABC优良较好有待改进综合评价结果（K）K9

24、075K90K75员工比例2070-79%1-10年度评价计算方法年度评价计算方法分档1级2级3级行为榜样优秀实践者待提高者综合评价结果（K）K9560K95K60附加条件典型事例典型事例根据被评价人的现实表现，采用关键实例法进行评价。评价结果一般情况下为根据被评价人的现实表现，采用关键实例法进行评价。评价结果一般情况下为2级，当有典型实例时，进行级别升降调整级，当有典型实例时，进行级别升降调整能力素质级数具体表现计算分值1级行为榜样时时刻刻表现出所要求的优秀素质行为，堪称模范1002级优秀实践者在绝大多数情况下，表现出所要求的优秀素质行为803级待提高者在重大情况中或主要工作方面中，没能表现

25、出所要求的素质行为60NoImage评价结果的构成形式评价结果的构成形式1 1级级2 2级级3 3级级比例比例 A(A(优秀优秀)A1A1A2A2A3A30%-20%0%-20%B(B(称职称职)B1B1B2B2B3B370%-79%70%-79%C(C(待改进待改进)C1C1C2C2C3C31%-10%1%-10%（5%5%左右）左右）业绩评价业绩评价活力曲线强制分布活力曲线强制分布绩效评价结果及运用绩效评价结果及运用绩效评绩效评价结果价结果员工月度和季度奖励分配的主要依据员工月度和季度奖励分配的主要依据年度绩效奖励分配、工资调整、岗位调整、培训发年度绩效奖励分配、工资调整、岗位调整、培训发

26、展和职业规划等人力资源管理工作的客观依据展和职业规划等人力资源管理工作的客观依据年度绩效评价结果位于待改进的员工原则上应年度绩效评价结果位于待改进的员工原则上应当予以调整岗位或待遇当予以调整岗位或待遇绩效反馈与辅导绩效反馈与辅导绩效评价结果确定后，各级管理者要通过绩效评价结果确定后，各级管理者要通过职业谈话将绩效评价结果及时反馈给员工本人，听取员工意见，职业谈话将绩效评价结果及时反馈给员工本人，听取员工意见，并对员工工作中的优、缺点进行沟通，总结经验，提出下一阶并对员工工作中的优、缺点进行沟通，总结经验，提出下一阶段工作打算段工作打算（绩效辅导应贯穿在绩效管理的全过程（绩效辅导应贯穿在绩效管理

27、的全过程月度评价结果反馈与辅导月度评价结果反馈与辅导年度评价结果反馈与辅导年度评价结果反馈与辅导绩效评价结束后各级管理者要对下绩效评价结束后各级管理者要对下属员工进行绩效辅导和提供支持，属员工进行绩效辅导和提供支持，通过沟通和反馈，改进或提高其绩通过沟通和反馈，改进或提高其绩效表现，使其趋向正确的工作态度效表现，使其趋向正确的工作态度和行为和行为员工若对绩效评价结果表示异议，员工若对绩效评价结果表示异议，可以按规定程序向评价人及上级主可以按规定程序向评价人及上级主管领导提出自己的意见，申请解释管领导提出自己的意见，申请解释或调整或调整 对事不对人对事不对人 及时性及时性 持续性持续性 正面和负

28、面反馈相结合正面和负面反馈相结合 双向交流双向交流 解决问题解决问题 绩效辅导表 岗位名称：_ 任职者姓名：_ 所在部门：_直接主管：_ 绩效年度：_年_月 至 _年_月 辅导日期：序号序号 主要绩效问题主要绩效问题 原因分析原因分析 行动计划（谁，做什么，何时完成）行动计划（谁，做什么，何时完成）1 2 3 4 5 岗位变动人员的评价方法岗位变动人员的评价方法对于考核年度内岗位发生变动的人员，在调入单位（部对于考核年度内岗位发生变动的人员，在调入单位（部门）工作不足门）工作不足3个月的，由调出单位（部门）进行年度个月的，由调出单位（部门）进行年度绩效评价，并将评价结果转交调入单位（部门）绩效

29、评价，并将评价结果转交调入单位（部门）对于考核年度内岗位发生变动的人员，在调入单位（部对于考核年度内岗位发生变动的人员，在调入单位（部门）工作超过门）工作超过3个月的，由调入单位（部门）进行年度个月的，由调入单位（部门）进行年度绩效评价。具体实施时由调出单位（部门）对其调出前绩效评价。具体实施时由调出单位（部门）对其调出前的绩效完成情况进行评价，并将评价结果转交调入单位的绩效完成情况进行评价，并将评价结果转交调入单位（部门），由调入单位（部门）在年度绩效评价时参考（部门），由调入单位（部门）在年度绩效评价时参考上述评价结果后进行综合评价上述评价结果后进行综合评价各部门或子分公司要建立员工绩效档案，将员工各部门或子分公司要建立员工绩效档案，将员工绩效评价的有关依据、工作记录、评价结果、沟绩效评价的有关依据、工作记录、评价结果、沟通反馈情况等归入绩效档案通反馈情况等归入绩效档案本管理办法是公司员工绩效管理的指导性文件，本管理办法是公司员工绩效管理的指导性文件，子分公司可按本管理办法的要求，结合本单位的子分公司可按本管理办法的要求，结合本单位的实际情况制定本单位的实施细则。实际情况制定本单位的实施细则。本办法自下发之日起实施。本办法自下发之日起实施。