项目管理南开大学国际商学院课件

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1、南 开 大 学 国 际 商 学 院项项 目目 管管 理理程莉莉程莉莉 副教授副教授南开大学国际商学院南开大学国际商学院南 开 大 学 国 际 商 学 院课程的主要内容课程的主要内容第一章第一章 项目管理基础和框架项目管理基础和框架第二章第二章 项目集成管理项目集成管理第三章第三章 项目范围管理项目范围管理第四章第四章 项目时间管理项目时间管理第五章第五章 项目成本管理项目成本管理第六章第六章 项目质量管理项目质量管理第七章第七章 项目人力资源管理项目人力资源管理第八章第八章 项目沟通管理项目沟通管理第九章第九章 项目风险管理项目风险管理第十章第十章 项目采购管理项目采购管理南 开 大 学 国

2、际 商 学 院第一章第一章 项目管理基础和框架项目管理基础和框架关键术语关键术语第一节第一节 现代与传统项目管理现代与传统项目管理第二节第二节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念第三节第三节 项目管理的知识体系和项目管理过程项目管理的知识体系和项目管理过程第四节第四节 项目组织管理与项目经理项目组织管理与项目经理南 开 大 学 国 际 商 学 院第一章第一章 项目管理基础和框架项目管理基础和框架关键术语：关键术语：项目（项目（Project）运营（运营（Operation）一般管理（一般管理（General Management）项目管理（项目管理（Project Management）大型

3、项目（大型项目（Program）子项目（子项目（Subproject）项目阶段（项目阶段（Project Phase）项目生命周期（项目生命周期（Project Life Cycle）南 开 大 学 国 际 商 学 院第一章第一章 项目管理基础和框架项目管理基础和框架关键术语（续）：关键术语（续）：阶段出口或终止点（阶段出口或终止点（Phase exit or kill point）项目利益相关者项目利益相关者/项目干系人（项目干系人（Stakeholder）过程（过程（Process）控制（控制（Control）可交付成果（可交付成果（Deliverable）项目经理（项目经理（Projec

4、t Manager）项目团队（项目团队（Project Team）项目型组织（项目型组织（Projectized Organization）南 开 大 学 国 际 商 学 院 一、项目管理的发展历史一、项目管理的发展历史1传统项目管理阶段传统项目管理阶段 从从40年代中期到年代中期到60年代，主要是应用于国防工程建设和年代，主要是应用于国防工程建设和工民建工程建设。传统项目管理方法主要是致力于项目预算、工民建工程建设。传统项目管理方法主要是致力于项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。

5、对较小的范围内所开展的一种管理活动。从从60年代起，建立起两大国际性项目管理协会，即：年代起，建立起两大国际性项目管理协会，即：以欧洲为主的国际项目管理协会（以欧洲为主的国际项目管理协会（International Project Management AssociationIPMA）和以美国为首的美国项）和以美国为首的美国项目管理协会（目管理协会（Project Management InstitutePMI）以及各）以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用、做出了卓越的贡献。积极的作用、做出了卓越的贡献。第一节

6、第一节 现代与传统项目管理现代与传统项目管理南 开 大 学 国 际 商 学 院 一、项目管理的发展历史一、项目管理的发展历史2现代项目管理阶段现代项目管理阶段 80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，项目年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，项目管理的应用领域在这一阶段也迅速扩展到社会生产与生管理的应用领域在这一阶段也迅速扩展到社会生产与生活的各个领域和各行各业，并且在企业的战略发展和日活的各个领域和各行各业，并且在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。常经营中的作用也越来越重要。今天，项目已经成了社会创造精神财富、物质财今天，项目已经成了社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要方

7、式，所以现代项目管理也就成了富和社会福利的主要方式，所以现代项目管理也就成了发展最快和使用最为广泛的管理领域之一。发展最快和使用最为广泛的管理领域之一。第一节第一节 现代与传统项目管理现代与传统项目管理南 开 大 学 国 际 商 学 院 二、项目管理发展的现状二、项目管理发展的现状 1.项目管理专业的现状项目管理专业的现状当代的项目管理已发展成为：当代的项目管理已发展成为：一门学科一门学科 广泛开展广泛开展“项目管理知识体系项目管理知识体系”的研究的研究 一个专业一个专业 在大学开设在大学开设“项目管理项目管理”专业，可授予学士、硕士专业，可授予学士、硕士和博士学位和博士学位 一种职业一种职业

8、 职业项目经理职业项目经理 项目管理专业资质认证项目管理专业资质认证第一节第一节 现代与传统项目管理现代与传统项目管理南 开 大 学 国 际 商 学 院 二、项目管理发展的现状二、项目管理发展的现状 2.国际项目管理发展的趋向国际项目管理发展的趋向项目管理的全球化项目管理的全球化:主要表现在国际间的项目合作日主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。业信息的国际共享。项目管理的多元化项目管理的多元化:行业领域及项目类型的多样性，行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目导致

9、了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。管理的多元化发展。项目管理的专业化项目管理的专业化:突出表现在突出表现在PMBOK的不断发展的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。第一节第一节 现代与传统项目管理现代与传统项目管理南 开 大 学 国 际 商 学 院 二、项目管理发展的现状二、项目管理发展的现状 3.国内项目管理发展的动态国内项目管理发展的动态 项目管理书籍纷纷出版项目管理书籍纷纷出版 项目管理学培训盛行项目管理学培训盛行

10、 项目管理资质认证工作的开展项目管理资质认证工作的开展 新闻媒体的推波助澜新闻媒体的推波助澜1)2004年全国年全国72家高校获批家高校获批MPM第一节第一节 现代与传统项目管理现代与传统项目管理南 开 大 学 国 际 商 学 院 三、项目管理快速发展的原因三、项目管理快速发展的原因 1.信息社会和知识经济之中创造社会财富和福利的途信息社会和知识经济之中创造社会财富和福利的途径已经逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主径已经逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。的模式。2.组织工作和经营环境发展变化加快，出现了大量的组织工作和经营环境发展变化加快，出现了大量的例外情况需要处理，例外管理

11、需要采用项目管理的例外情况需要处理，例外管理需要采用项目管理的方法。方法。3.各种创新（技术、组织和制度等）工作成了们工作各种创新（技术、组织和制度等）工作成了们工作中的主要内容，创新工作都是项目，需要项目管理。中的主要内容，创新工作都是项目，需要项目管理。第一节第一节 现代与传统项目管理现代与传统项目管理南 开 大 学 国 际 商 学 院 四、现代与传统项目管理的比较四、现代与传统项目管理的比较第一节第一节 现代与传统项目管理现代与传统项目管理传统项目管理内容传统项目管理内容工期管理工期管理造价管理造价管理质量管理质量管理现代项目管理知识体系现代项目管理知识体系集成管理集成管理 范围管理范围

12、管理风险管理风险管理 成本管理成本管理时间管理时间管理 质量管理质量管理沟通管理沟通管理 采购管理采购管理人力资源管理人力资源管理南 开 大 学 国 际 商 学 院现代项目管理与传统项目管理的比较现代项目管理与传统项目管理的比较第一节第一节 现代与传统项目管理现代与传统项目管理以工程建设项目以工程建设项目等为主的等为主的狭窄应用领域狭窄应用领域 工程建设项目、工程建设项目、信息系统集成项目、信息系统集成项目、科学研究项目、科学研究项目、新产品开发项目、新产品开发项目、国防项目等各种非国防项目等各种非 日常运营的工作都日常运营的工作都 可采用现代项目管可采用现代项目管 理的方法去管理理的方法去管

13、理南 开 大 学 国 际 商 学 院现代管理学科领域的划分现代管理学科领域的划分第一节第一节 现代与传统项目管理现代与传统项目管理组织全面管理组织全面管理（管理原理和战略管理等）（管理原理和战略管理等）对一次性和对一次性和独特性任务独特性任务的项目管理的项目管理对周而复始对周而复始重复性任务重复性任务的运营管理的运营管理南 开 大 学 国 际 商 学 院 一、项目的基本概念一、项目的基本概念 1.项目的定义项目的定义一般认为一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。PMI的定义的定义：项目是为创建独特的产品或服务，

14、为达到一个特定目标而临时进行的一次性努力。第二节第二节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念南 开 大 学 国 际 商 学 院 一、项目的基本概念一、项目的基本概念 2.项目具有以下特性项目具有以下特性：目的性目的性：任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。独特性独特性：项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一 定的独特之处。一次性一次性：每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是 有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。制约性制约性：每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主 要的制约是资源的制约。其它特性其它特性：项目的不确定性、风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、

15、项目组织的临时性和开 放性等等。第二节第二节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念南 开 大 学 国 际 商 学 院 一、项目的基本概念一、项目的基本概念 3.项目的分类项目的分类 （1）业务项目和自我开发项目业务项目和自我开发项目 业务项目是由专业性项目公司为特定的客户或业主所完成的项目。自我开发项目是项目团队为自己企业或组织所完成的各种开发项目。（2）企业项目、政府项目和非盈利机构的项目企业项目、政府项目和非盈利机构的项目 企业项目是由企业提供投资或资源，并作为项目业主或顾客。政府性项目是由国家或地方政府提供投资或资源，并作为业主或顾客，而非盈利机构的项目是指像学校、社团、社区等组织提供投

16、资或资源，为满足这些组织的需要而开展的各种项目。第二节第二节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念南 开 大 学 国 际 商 学 院 一一、项目的基本概念、项目的基本概念 3.项目的分类项目的分类（3）盈利性项目和非盈利性项目盈利性项目和非盈利性项目 盈利性项目是以获得平均利润为目标而开展的项目，非盈利项目是以增加社会福利或公益为目标所开展的项目。（4）大型项目、项目和子项目大型项目、项目和子项目 按照项目的规模和统属关系有“Program”、“Project”和“Subproject”三个。一个大型项目可以包括很多项目和一些运营管理，一个项目可以包括若干子项目，子项目是某个项目的最小实施部分

17、。第二节第二节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念南 开 大 学 国 际 商 学 院 二、项目管理的基本概念二、项目管理的基本概念 1.项目管理的定义项目管理的定义PMI的定义的定义：项目管理是将知识、技能、工具和技术应用于项目的各项活动中，以实现或超过项目利益相关者的要求和期望。项目管理项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的特定目标的管理方法体系。第二节第二节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念南 开 大 学 国 际 商 学 院 二、项目管理的基本概念二、项目管理的基本概念 2.项目管理与日常运营的区别项目管理与日

18、常运营的区别第二节第二节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念日常运营项目管理大量的常规性、不断重复的工作或劳动，强调效率和效果创新性的一次性工作或劳动，面向目标工作环境相对封闭和确定相对开放和不确定的环境标准化的产品和服务独特的产品或服务组织形式相对不变和持久，基本上是分部门成体系的组织形式相对变化和临时性，不同的管理团队持续运作确定的开始和结束日期南 开 大 学 国 际 商 学 院 三、项目阶段和项目生命周期三、项目阶段和项目生命周期 1.项目阶段项目阶段 每个项目通常都分为多个项目阶段项目阶段（Project Phase）。项目阶段的集合组成一个项目生命周期项目生命周期。典型的项目阶段包

19、括以下阶段：概念（Concept）开发/规划（Development/Planning）实施/执行（Implementation/Executing）收尾/结束（Close-out/Termination）其中，前两个阶段也称为项目可行性阶段项目可行性阶段；后两个阶段称为项目获得阶段项目获得阶段。第二节第二节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念南 开 大 学 国 际 商 学 院 三、项目阶段和项目生命周期三、项目阶段和项目生命周期 1.项目阶段项目阶段 第二节第二节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念项目可行性阶段项目可行性阶段项目获得阶段项目获得阶段概念概念开发开发实施实施收尾收尾管理计

20、划管理计划初步成本分析初步成本分析3层的层的WBS项目计划项目计划预算成本估计预算成本估计6层以上的层以上的WBS最底层工作包最底层工作包确定的成本估计确定的成本估计绩效报告绩效报告完成的工作完成的工作经验教训经验教训客户接受客户接受南 开 大 学 国 际 商 学 院 三、项目阶段和项目生命周期三、项目阶段和项目生命周期 1.项目阶段项目阶段 每个项目阶段的结束以一个对主要的项目可交付成果和绩效进行评审作为标志，称为阶段出口阶段出口（Phase Exit）或终止点终止点（Kill Point）。项目的阶段特性项目的阶段特性体现在：项目可交付成果（每个阶段结束都要提供有形的、可检验的工作成果）管

21、理评审（项目经理、项目利益相关者评审项目是否继续到下一阶段）阶段出口判别标准第二节第二节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念南 开 大 学 国 际 商 学 院 三、项目阶段和项目生命周期三、项目阶段和项目生命周期 2.项目生命周期的定义项目生命周期的定义 项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期项目的生命周期。PMI的定义的定义：项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目

22、，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。第二节第二节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念南 开 大 学 国 际 商 学 院 三、项目阶段和项目生命周期三、项目阶段和项目生命周期 项目生命周期的内容项目生命周期的内容:1项目的阶段项目的阶段 项目的主要阶段划分和各主要阶段之间的接续关系。2项目的时限项目的时限 一个项目或一个项目各个阶段的起点和终点。3项目的任务项目的任务 项目各个阶段的主要任务和主要任务中的主要活动。4项目的成果项目的成果 项目各阶段的成果项目阶段里程碑。第二节第二节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念南 开 大 学

23、国 际 商 学 院 三、项目阶段和项目生命周期三、项目阶段和项目生命周期 3.项目生命周期的特性项目生命周期的特性：成本和人员的配备在项目开始时是最低的，在向实施阶段进展时逐渐增高，在项目接近收尾时快速降低。成功完成项目的概率在开始时是最低的，风险和不确定性是最高的。项目的利益相关者影响项目产品最终特性的能力在项目开始时是最高的，然后随着项目的继续而逐渐降低。第二节第二节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念南 开 大 学 国 际 商 学 院 三、项目阶段和项目生命周期三、项目阶段和项目生命周期 3.项目生命周期的特性项目生命周期的特性 第二节第二节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念项目生

24、命周期的特性示意图项目生命周期的特性示意图开始结束时间时间开始阶段开始阶段最后阶段最后阶段一个或多个中间阶段一个或多个中间阶段项目资源风险和不确定性南 开 大 学 国 际 商 学 院 三、项目阶段和项目生命周期三、项目阶段和项目生命周期 4.项目生命周期描述项目生命周期描述（1）一般工程建设项目的生命周期描述一般工程建设项目的生命周期描述 一般工程建设项目的生命周期也可以划分为四个阶段，下页图给出了一般工程建设项目四阶段生命周期的图示描述。（2）美国新药物开发项目的生命周期描述美国新药物开发项目的生命周期描述 在新产品研究与开发项目中，新药物研究与开发项目的生命周期是最具代表性的。后面图给出了

25、美国食品与药品管理局（Food and Drug Administration，FDA）规定的新药开发项目生命周期的流程图描述。第二节第二节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念南 开 大 学 国 际 商 学 院阶段1阶段2阶段3阶段4项目上与不上的决策主要承包合同已签署完成设施的建设全面投入使用可行性研究可行性研究项目建议书可行性研究初步设计项目审批规划与设计规划与设计技术设计造价预算计划安排合同订立详细计划实施实施构件发运土建工程安装检验交付使用交付使用 检验完毕 投入使用一般工程建设项目生命周期示意图一般工程建设项目生命周期示意图完成程度 100%第二节第二节 项目管理的基本概念项目管理

26、的基本概念三、项目阶段和项目生命周期三、项目阶段和项目生命周期南 开 大 学 国 际 商 学 院第二节第二节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念三、项目阶段和项目生命周期三、项目阶段和项目生命周期临床前临床前实验和实验和新药研究新药研究调查申请调查申请形成稳定性形成稳定性批批准准后期阶段后期阶段审验审验活动活动递交递交新药新药申请申请注册实验注册实验开发过程开发过程后期审验后期审验审批过程审批过程临床前开发临床前开发注册工作注册工作药物药物探源探源寻找寻找和识别和识别递交与递交与审批审批新药研究新药研究调查申请调查申请研究过程研究过程发现发现临床前开发临床前开发搜寻搜寻后期活动后期活动发现发

27、现搜寻搜寻至少十年至少十年专利形成过程专利形成过程毒理研究毒理研究药理研究药理研究临床临床实验实验3临床临床实验实验2临床临床实验实验1美国新药开发项目生命周期描述美国新药开发项目生命周期描述南 开 大 学 国 际 商 学 院 四、项目相关利益主体及其分析和管理四、项目相关利益主体及其分析和管理 1.项目主要的相关利益主体项目主要的相关利益主体 一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：1项目的业主项目的业主 2项目的客户项目的客户 3项目经理项目经理 4项目实施组织项目实施组织 5项目团队项目团队 6其他相关利益

28、主体其他相关利益主体 例如，项目供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、公共社团等。第二节第二节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念南 开 大 学 国 际 商 学 院 四、项目相关利益主体及其分析和管理四、项目相关利益主体及其分析和管理 2.项目相关利益主体之间的利益关系项目相关利益主体之间的利益关系 1)项目业主与项目实施组织之间的利益关系项目业主与项目实施组织之间的利益关系 双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益的对立和冲突需按互利原则解决。2)其他人相关利益主体之间的利益关系其他人相关利益主体之间的利益关系 其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作伙伴式管理

29、（Partnering Management）等方法解决。第二节第二节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念南 开 大 学 国 际 商 学 院 四、项目利益相关者及其分析和管理四、项目利益相关者及其分析和管理 3.项目全团队管理的模型项目全团队管理的模型第二节第二节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念业主业主用户用户承包商承包商供应商供应商项目项目促进人促进人政府政府社区等社区等项目全团队管理项目全团队管理南 开 大 学 国 际 商 学 院第三节第三节 项目管理的知识体系和项目管理的知识体系和 项目管理过程项目管理过程一、项目管理知识体系一、项目管理知识体系 美国项目管理学会（Project

30、 Management Institution,PMI）从1984年开始致力于项目管理的研究和推广，并将项目管理方法逐步制定并修订为项目管理知识体项目管理知识体系系（Project Management Body of Knowledge,PMBOK）。PMBOK于1996年推出并投入使用，2000年新版修订，国际标准化组织（ISO）以此为蓝本制订了ISO10006标准。标准。PMBOK已被世界项目管理界公认为一个全球性标准全球性标准。该标准是现代项目管理中所要开展的各种管理活动所使用的理论、方法和工具等一系列内容的总称。南 开 大 学 国 际 商 学 院第三节第三节 项目管理的知识体系和项目

31、管理的知识体系和 项目管理过程项目管理过程二、项目管理知识体系的构成二、项目管理知识体系的构成PMI将项目管理知识体系分为9大知识领域大知识领域：1项目集成管理2项目范围管理3项目时间管理4项目成本管理5项目质量管理6项目人力资源管理7项目沟通管理8项目风险管理9项目采购管理南 开 大 学 国 际 商 学 院第三节第三节 项目管理的知识体系和项目管理的知识体系和 项目管理过程项目管理过程三、项目管理知识与其他知识之间的关系三、项目管理知识与其他知识之间的关系项目管理知识体系包括三个方面的知识：项目所属专业领域管理与技术知识和方法 一般管理的 知识与方法社会认可的项目管理知识与方法项目管理知识体

32、系现代项目管理知识与其他知识的关系现代项目管理知识与其他知识的关系1项目管理所需的项项目管理所需的项 目管理独特知识目管理独特知识2一般管理方面的知一般管理方面的知 识识3项目所属专业领域项目所属专业领域 的知识的知识南 开 大 学 国 际 商 学 院第三节第三节 项目管理的知识体系和项目管理的知识体系和 项目管理过程项目管理过程四、项目管理过程四、项目管理过程 一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程。项目管理过程描述和组织项目的工作。根据PMBOK 2000，项目管理分为9个知识领域个知识领域，总共包含了39个项目管理过程个项目管理过程。这些管理过程可以被分为5个项目管个

33、项目管理过程组理过程组：启动过程、计划过程、实施（执行）过程、控制过程和收尾过程。每个管理过程组可以包含一个或多个项目管理过程。下图我们用不同的图例来表示过程的类别：启动过程启动过程计划过程计划过程实施过程实施过程控制过程控制过程收尾过程收尾过程南 开 大 学 国 际 商 学 院第三节第三节 项目管理的知识体系和项目管理的知识体系和 项目管理过程项目管理过程四、项目管理过程四、项目管理过程启动过程启动过程：包括开始或结束项目及项目的相关活动。计划过程计划过程：包括拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等方面的工作。实施过程实施过程：包括

34、协调人力资源和其它资源来执行项目计划，并产生项目产品或者项目可交付成果的相关活动。控制过程控制过程：包括按照项目计划测量项目进度，并在需要时采取纠正措施来确保项目目标能被满足的相关活动。收尾过程收尾过程：包括阶段或者项目最终能被接受的相关活动。南 开 大 学 国 际 商 学 院第三节第三节 项目管理的知识体系和项目管理的知识体系和 项目管理过程项目管理过程项目管理知识领域与项目管理过程和过程组图解（项目管理知识领域与项目管理过程和过程组图解（PMBOK2000）风险管理风险管理规划规划项目计划项目计划实施实施综合综合变更控制变更控制项目计划项目计划开发开发启动启动范围计划范围计划范围定义范围定

35、义活动定义活动定义范围核实范围核实范围范围变更控制变更控制活动排序活动排序活动工期活动工期估计估计进度开发进度开发进度控制进度控制资源规划资源规划成本估算成本估算成本预算成本预算成本控制成本控制质量规划质量规划组织规划组织规划质量保证质量保证质量控制质量控制人员招募人员招募团队开发团队开发沟通规划沟通规划采购规划采购规划信息发布信息发布绩效报告绩效报告管理收尾管理收尾风险识别风险识别定性风险定性风险分析分析定量风险定量风险分析分析风险应对风险应对计划计划风险监测风险监测和控制和控制询价规划询价规划询价询价供方选择供方选择合同管理合同管理合同收尾合同收尾集成集成范围范围时间时间成本成本质量质量人

36、力资源人力资源沟通沟通风险风险采购采购南 开 大 学 国 际 商 学 院第三节第三节 项目管理的知识体系和项目管理的知识体系和 项目管理过程项目管理过程四、项目管理过程四、项目管理过程每个项目管理过程都是通过输入和输出与其他过程或外部环境联系起来的。一个项目管理过程通过与其相关的工具和技术，将其输入转换为输出。项目管理过程项目管理过程输入输入输出输出工具和技术工具和技术南 开 大 学 国 际 商 学 院第三节第三节 项目管理的知识体系和项目管理的知识体系和 项目管理过程项目管理过程五、项目管理过程组之间的联系五、项目管理过程组之间的联系项目管理过程组由他们所产生的结果相联系。一个过程一个过程的

37、结果或输出通常是另一个过程的输入的结果或输出通常是另一个过程的输入。在计划过程组、实施过程组和控制过程组之间，这种联系是迭代。计划过程先提供给实施过程文档化的项目计划；实施过程执行项目计划，并有可能向控制过程发出变更请求；控制过程按照项目计划监控并测量执行结果，检查是否产生了偏差。如果偏差比较明显，控制过程将随着项目的进展向计划过程发出文档化的计划更新，向实施过程发出纠正措施。南 开 大 学 国 际 商 学 院第三节第三节 项目管理的知识体系和项目管理的知识体系和 项目管理过程项目管理过程五、项目管理过程组之间的联系五、项目管理过程组之间的联系启动过程启动过程计划过程计划过程控制过程控制过程实

38、施过程实施过程收尾过程收尾过程计划更新项目计划纠正措施变更请求项目管理过程组的联系和交互作用项目管理过程组的联系和交互作用南 开 大 学 国 际 商 学 院第三节第三节 项目管理的知识体系和项目管理的知识体系和 项目管理过程项目管理过程五、项目管理过程组之间的联系五、项目管理过程组之间的联系 在项目管理过程组的相互作用关系中，存在4个关键的信个关键的信息流息流：项目计划项目计划：相关的知识领域的计划过程的输出，执行过程的输入。变更请求变更请求：执行过程的输出和控制过程的输入。变更请求与纠正措施构成项目实施过程中最重要的反馈环路。纠正措施纠正措施：纠正措施是使预期的将来项目绩效与项目计划一致的任

39、何可以做的事情。是不同的控制程序的输出。计划更新计划更新：从控制过程输出到计划过程的输入。计划更新通常是对项目计划或支持细节内容的任何修改。南 开 大 学 国 际 商 学 院一个项目阶段中管理过程的交叉、重叠关系图示一个项目阶段中管理过程的交叉、重叠关系图示控制过程计划过程实施过程收尾过程启动过程活动过程阶段始点阶段终点时间控制过程第三节第三节 项目管理的知识体系和项目管理的知识体系和 项目管理过程项目管理过程五、项目管理过程组之间的联系五、项目管理过程组之间的联系 项目管理过程组在项目的每个阶段，按照不同的强度和层次发生重叠。南 开 大 学 国 际 商 学 院第三节第三节 项目管理的知识体系

40、和项目管理的知识体系和 项目管理过程项目管理过程五、项目管理过程组之间的联系五、项目管理过程组之间的联系 项目管理过程组之间的相互作用也可以是跨阶段的，一项目管理过程组之间的相互作用也可以是跨阶段的，一个阶段的收尾为下一个阶段的启动提供输入个阶段的收尾为下一个阶段的启动提供输入。例如，一个设计阶段的收尾需要顾客对设计文档的接受，设计文档为紧跟其后的实施阶段提供产品说明书的定义。启动过程启动过程计划过程计划过程控制过程控制过程实施过程实施过程收尾过程收尾过程设计阶段设计阶段启动过程启动过程计划过程计划过程控制过程控制过程实施过程实施过程收尾过程收尾过程实施阶段实施阶段南 开 大 学 国 际 商

41、学 院第四节第四节 项目组织管理与项目经理项目组织管理与项目经理一、项目的组织系统一、项目的组织系统 组织对于项目成功的影响是很重要的。组织的系统、结构、文化和风格都可能对项目产生影响。以项目为基础的组织以项目为基础的组织 通过为其他组织承担项目来获取收入的组织，例如建筑设计公司、工程设计公司、咨询公司、建筑施工单位、政府分包商等；不以项目为基础的组织不以项目为基础的组织 缺乏以项目为导向的组织，通常是持续运作型的组织，例如生产型企业、金融服务公司等。这种组织常常不重视项目管理系统，会使项目管理的实施难度加大。南 开 大 学 国 际 商 学 院第四节第四节 项目组织管理与项目经理项目组织管理与

42、项目经理二、项目的组织结构二、项目的组织结构任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源、条件和所处的环境不同，导致他们的组织结构也会不同。组织的结构会对取得项目资源的可能性有所影响，从而确定有多少高级管理权限能够分配给项目经理。组织结构从大类上可以按照从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。南 开 大 学 国 际 商 学 院直线职能型组织直线职能型组织直线职能型组织直线职能型组织第四节第四节 项目组织管理与项目经理项目组织管理与项目经理二、项目的组织结构二、项目的组织结构雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员直线部门直线部

43、门直线部门直线部门总经理总经理职能部门经理职能部门经理直线部门经理直线部门经理职能部门经理职能部门经理雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇员员 P雇雇 员员雇雇员员 P雇雇员员 P雇雇员员 P项目协调层次项目协调层次南 开 大 学 国 际 商 学 院项目型组织项目型组织项目型组织项目型组织第四节第四节 项目组织管理与项目经理项目组织管理与项目经理二、项目的组织结构二、项目的组织结构雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员总经理总经理项目经理项目经理职能部门职能部门项目经理项目经理项目经理项目经理项目协调层项

44、目协调层次次南 开 大 学 国 际 商 学 院矩阵型组织矩阵型组织均衡矩阵型组织均衡矩阵型组织第四节第四节 项目组织管理与项目经理项目组织管理与项目经理二、项目的组织结构二、项目的组织结构总经理总经理直线部门直线部门直线指挥部门直线指挥部门直线部门直线部门职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目协调层次项目协调层次南 开 大 学 国 际 商 学 院 组合型组织组合型组织组合型组织组合型组织职能部门经理雇员P雇员P雇员

45、P直线指挥部门直线部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P总经理职能部门内部项目职能部门经理雇员P雇员P雇员P主管项目经理的经理P项目经理P项目经理P项目经理P第四节第四节 项目组织管理与项目经理项目组织管理与项目经理二、项目的组织结构二、项目的组织结构南 开 大 学 国 际 商 学 院 组织环境造成的项目管理特征组织环境造成的项目管理特征第四节第四节 项目组织管理与项目经理项目组织管理与项目经理二、项目的组织结构二、项目的组织结构 组织结构组织结构特征特征直线职直线职能型能型弱矩弱矩阵型阵型均衡矩均衡矩阵型阵型强矩强矩阵型阵型项目型项目型组织组织项目经理的权利项目经理的权利很低很低较低较低

46、中等中等中等偏高中等偏高很高很高项目实施组织人员的项目实施组织人员的全职投入情况全职投入情况几乎没有几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色项目经理的角色非全职非全职非全职非全职全职全职全职全职全职全职项目经理的称谓项目经理的称谓项目协调项目协调人人/领导领导项目协调项目协调人人/领导领导项目经理项目经理/官员官员项目经理项目经理/官员官员项目经理项目经理/官员官员项目管理人员情况项目管理人员情况非全职非全职非全职非全职非全职非全职全职全职全职全职南 开 大 学 国 际 商 学 院 三、项目团队三、项目团队 1项目团队的定义项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员

47、为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。2项目团队的特性项目团队的特性项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，具有很强的目的性。项目团队是一种一次性临时组织。项目团队强调的是团队精神和团队合作。项目团队具有渐进性和灵活性等方面的特性。项目团队的成员有时同时接受双重领导。第四节第四节 项目组织管理与项目经理项目组织管理与项目经理南 开 大 学 国 际 商 学 院 三、项目团队三、项目团队 3.项目团队的创建与发展项目团队的创建与发展 任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段形成阶段、震震荡阶段荡阶段、规范阶段规范阶段和辉煌阶段辉煌阶段这样四个阶段。项目团队创建与发展四个阶段的示意图如

48、下：第四节第四节 项目组织管理与项目经理项目组织管理与项目经理震荡阶段规范阶段辉煌阶段形成阶段项目团队的创建与发展阶段示意图项目团队的创建与发展阶段示意图南 开 大 学 国 际 商 学 院第四节第四节 项目组织管理与项目经理项目组织管理与项目经理 三、项目团队三、项目团队4.团队精神与团队绩效团队精神与团队绩效项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段团队精神工作绩效南 开 大 学 国 际 商 学 院 5.团队精神的内涵团队精神的内涵 1高度的相互信任 2相互依赖性 3统一的共同目标 4全面的互助合作 5平等的关系与

49、积极的参与 6自我激励和自我约束 三、项目团队三、项目团队第四节第四节 项目组织管理与项目经理项目组织管理与项目经理南 开 大 学 国 际 商 学 院 四、项目经理四、项目经理 1.项目经理的角色与职责项目经理的角色与职责项目经理是项目的领导者/决策人项目经理是项目的计划者/分析师项目经理是项目的组织者/合作者项目经理是项目的控制者/评价者项目经理是项目利益的协调人/促进者 2.项目经理的素质要求项目经理的素质要求要有勇于承担责任的精神要有积极创新精神要有实事求是的作风任劳任怨积极肯干的作风第四节第四节 项目组织管理与项目经理项目组织管理与项目经理南 开 大 学 国 际 商 学 院 四、项目经

50、理四、项目经理 3.项目经理技能要求项目经理技能要求项目经理的概念性技能项目经理的概念性技能项目经理的人际关系能力项目经理的人际关系能力 沟通能力沟通能力 激励能力激励能力 影响他人行为的能力影响他人行为的能力 人际交往能力人际交往能力 处理矛盾和冲突的能力。处理矛盾和冲突的能力。项目经理的专业技能项目经理的专业技能第四节第四节 项目组织管理与项目经理项目组织管理与项目经理南 开 大 学 国 际 商 学 院 5.项目经理与项目相关利益者的关系项目经理与项目相关利益者的关系项目经理项目委托人/业主项目其他相关者项目团队项目客户项目经理与项目相关利益者关系图项目经理与项目相关利益者关系图第四节第四

51、节 项目组织管理与项目经理项目组织管理与项目经理 四、项目经理四、项目经理南 开 大 学 国 际 商 学 院 五、项目管理办公室五、项目管理办公室 项目管理办公室的主要特点项目管理办公室的主要特点：项目管理办公室可以存在于任何形式的组织结构中。项目管理办公室是为建立和维护项目管理程序和标准，并在组织中应用而设立的。项目管理办公室负责收集和追踪项目信息，并负责维护和整理项目文档。项目管理办公室为项目经理提供支持。包括顾问和咨询工作等。项目管理办公室协助对项目执行情况的监督和评审。第四节第四节 项目组织管理与项目经理项目组织管理与项目经理南 开 大 学 国 际 商 学 院第二章第二章 项目集成管理

52、项目集成管理关键术语关键术语第一节第一节 项目集成管理的概念和目的项目集成管理的概念和目的第二节第二节 项目集成计划的制定项目集成计划的制定第三节第三节 项目集成计划的实施项目集成计划的实施第四节第四节 项目综合变更控制项目综合变更控制南 开 大 学 国 际 商 学 院第二章第二章 项目集成管理项目集成管理关键术语关键术语挣值管理（挣值管理（Earned Value Management,EVM）变更控制委员会（变更控制委员会（Change Control Board）综合变更控制（综合变更控制（Integrated Change Control）配置管理（配置管理（Configuration

53、 Management）经验教训（经验教训（Lessons Learned）南 开 大 学 国 际 商 学 院第一节第一节 项目集成管理个概念和目的项目集成管理个概念和目的 一、项目集成管理的概念一、项目集成管理的概念 项目集成管理项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。项目集成管理的主要工作项目集成管理的主要工作包括如下几个方面：1项目集成计划的制定项目集成计划的制定项目计划开发过程 2项目集成计划的实施项目集成计划的实施项目计划执行过程 3项目变更的综合控制项目变更的综合控制综合的变更控制南 开 大 学 国 际 商 学 院第一节第一

54、节 项目集成管理的概念和目的项目集成管理的概念和目的项目集成管理的思想：项目集成管理的思想：项目项目范围范围项目成本项目成本项目质量项目质量项目工期项目工期南 开 大 学 国 际 商 学 院第一节第一节 项目集成管理个概念和目的项目集成管理个概念和目的 一、项目集成管理的概念一、项目集成管理的概念 项目集成管理在项目整个生命周期内整合所有的其他项目管理过程和要素来引导项目走向成功。项目管理知识领域项目管理知识领域范围范围时间时间成本成本质量质量人力人力资源资源沟通沟通风险风险采购采购概念概念开发开发实施实施收尾收尾项目生命周期各阶段项目生命周期各阶段项项目目成成功功项目集成管理框架项目集成管理

55、框架集成管理南 开 大 学 国 际 商 学 院第一节第一节 项目集成管理的概念和目的项目集成管理的概念和目的二、项目集成管理中的几个要素项目集成管理中的几个要素项目经理使项目利益相关人满意项目集成管理是在整个组织的环境中进行的，而不是只在一个具体的项目内部进行南 开 大 学 国 际 商 学 院 三、项目集成管理的三、项目集成管理的主要应用主要应用 1项目工期与成本的集成管理 2项目进度、成本、质量与资源的集成管理 3项目产出物与项目工作的集成管理 4项目各不同专业或部门的集成管理 5项目工作与组织日常运营工作的集成管理第一节第一节 项目集成管理的概念和目的项目集成管理的概念和目的南 开 大 学

56、 国 际 商 学 院第一节第一节 项目集成管理的概念和目的项目集成管理的概念和目的四、项目集成管理的四、项目集成管理的角色角色 项目集成管理是整合其他的项目管理过程和要素来确保项目成功的主要的项目知识领域。项目集成管理项目利益相关者的需要和期望项目利益相关者的需要和期望9大知识领域大知识领域范围管理时间管理成本管理质量管理工工具具和和技技术术项项目目成成功功人力资源管理沟通管理风险管理采购管理南 开 大 学 国 际 商 学 院一、项目集成计划的定义一、项目集成计划的定义 项目集成计划项目集成计划是指，通过使用项目其他专项计划过程所生成的结果（即项目的各种专项计划），运用集成和综合平衡的方法所制

57、定出的，用于指导项目实施和管理的集成性、综合性、全局性、协调统一的集成计划文件。第二节第二节 项目集成计划的制定项目集成计划的制定南 开 大 学 国 际 商 学 院 二、项目集成计划的作用二、项目集成计划的作用1.指导项目的实施2.记录项目计划的各种假设前提条件3.提供绩效度量和项目控制的基准4.项目相关利益者之间沟通的基础5.规定项目跟踪评估的时间、内容和范围第二节第二节 项目集成计划的制定项目集成计划的制定南 开 大 学 国 际 商 学 院三、项目计划的开发过程三、项目计划的开发过程第二节第二节 项目集成计划的制定项目集成计划的制定项目计划开发其他计划的输出（SM,TM,CM,QM,HM,

58、COM,RM,PM）历史信息 组织政策 约束（SM）假设（SM）项目计划支持细节项目计划方法学项目利益相关者的技能和知识项目管理信息系统挣值管理(EVM)项目计划开发过程项目计划开发过程南 开 大 学 国 际 商 学 院三、项目计划的开发过程三、项目计划的开发过程 1.1.项目集成计划编制的主要依据项目集成计划编制的主要依据 通常项目集成计划前期工作主要需要搜集如下几个方面的信息和资料：(1)项目的各项专项计划 (2)历史信息与数据资料 (3)组织政策与规定 (4)限制因素与条件 (5)假设前提条件第二节第二节 项目集成计划的制定项目集成计划的制定南 开 大 学 国 际 商 学 院 三、项目集

59、成计划的开发过程三、项目集成计划的开发过程 2项目集成计划的编制步骤项目集成计划的编制步骤 （1）各种信息的综合分析各种信息的综合分析 需要分析项目集成计划前期阶段所收集的各种信息和信息之间的相互制约与相互关联，同时也要分析那些为编制项目集成计划所提供的依据和一般信息。主要内容是项目工期、成本与项目质量的综合分析。第二节第二节 项目集成计划的制定项目集成计划的制定南 开 大 学 国 际 商 学 院 三、项目集成计划的开发过程三、项目集成计划的开发过程 2项目集成计划的编制步骤项目集成计划的编制步骤（2）项目集成计划初步方案的编制项目集成计划初步方案的编制包括：各种项目集成计划初案的提出和筛选。

60、（3）项目集成计划最终方案的编制项目集成计划最终方案的编制包括：根据各种项目集成计划初案，通过双要素和多要素集成，最终获得项目集成计划方案。（4）项目集成计划的全面综合平衡和审批项目集成计划的全面综合平衡和审批包括：对于项目集成计划的最终综合平衡和业主的批准。第二节第二节 项目集成计划的制定项目集成计划的制定南 开 大 学 国 际 商 学 院三、项目集成计划的开发过程三、项目集成计划的开发过程 3 3.项目集成计划编制的主要工具和技术项目集成计划编制的主要工具和技术 (1)一般计划的方法和工具（七要素法：目标、任务、责任、时间、行动方案、应急措施和预算）(2)项目计划的方法和工具（网络图、计划

61、评审技术、甘特图法、GERT）(3)项目相关利益主体的技能和知识及专家经验 (4)项目管理信息系统(5)项目挣值管理方法（两要素集成）(6)分步集成和多要素集成方法第二节第二节 项目集成计划的制定项目集成计划的制定南 开 大 学 国 际 商 学 院 4 4项目计划的内容项目计划的内容 大多数项目计划包括以下几部分内容：项目的整体介绍项目的组织描述项目所需的管理程序和技术方法项目需要完成的工作任务项目工期、成本、质量等绩效测量和控制基准项目限制因素、假设前提条件项目利益相关人分析（一般不写入计划文件中）第二节第二节 项目集成计划的制定项目集成计划的制定南 开 大 学 国 际 商 学 院 4 4项

62、目计划的内容项目计划的内容 项目的整体介绍包括：项目的整体介绍包括：项目名称项目及项目目标描述项目发起人的名称项目经理与主要项目组成员的名单项目可交付成果重要的资料清单第二节第二节 项目集成计划的制定项目集成计划的制定南 开 大 学 国 际 商 学 院 4 4项目计划的内容项目计划的内容 项目的组织描述：项目的组织描述：组织结构图项目发起人公司的组织结构图客户方公司的组织结构图项目的组织结构图（说明项目的权利、义务和沟通关系）项目的责任矩阵其他与组织或过程相关的信息第二节第二节 项目集成计划的制定项目集成计划的制定南 开 大 学 国 际 商 学 院 4 4项目计划的内容项目计划的内容 项目的管

63、理和技术方法：项目的管理和技术方法：管理目标项目控制方法风险管理方法项目人员技术过程第二节第二节 项目集成计划的制定项目集成计划的制定南 开 大 学 国 际 商 学 院第三节第三节 项目集成计划的实施项目集成计划的实施 项目集成计划的执行过程是实施项目计划的主要项目集成计划的执行过程是实施项目计划的主要过程，包括管理和执行在项目计划中描述的工作。过程，包括管理和执行在项目计划中描述的工作。项目大部分时间和资金通常花费在此过程中。项目大部分时间和资金通常花费在此过程中。项目计划实施项目计划支持细节组织政策预防行动纠正措施工作结果变更请求一般管理技能相关专业技术和知识项目工作授权系统项目进度评审会

64、议项目管理信息系统南 开 大 学 国 际 商 学 院 一、项目集成计划实施的方法和工具一、项目集成计划实施的方法和工具 1.一般管理的方法和工具 2.相关专业技术与管理的知识和方法 3.项目工作授权系统 4.项目状态评审会议 5.项目信息管理系统第三节第三节 项目集成计划的实施项目集成计划的实施南 开 大 学 国 际 商 学 院二、项目集成计划实施的主要结果二、项目集成计划实施的主要结果1.1.工作结果工作结果 项目执行的结果。如哪些项目可交付成果已完成，哪些项目可交付成果还未完成、质量标准得到满足的程度、发生的和将要使用的成本。工作结果作为项目计划执行的一部分被收集起来，然后输入到绩效报告过

65、程、质量控制过程和其他过程中。2.2.变更请求和改正措施变更请求和改正措施 执行过程和变更控制过程之间的关键反馈回路。第三节第三节 项目集成计划的实施项目集成计划的实施南 开 大 学 国 际 商 学 院第四节第四节 项目综合变更控制项目综合变更控制 一、项目变更的总体控制一、项目变更的总体控制 在项目集成计划的实施中，必须开展对于项目变更的综合变更控制，以协调和管理好项目各要素的变更要求和各项目相关利益者提出的项目变更要求。项目变更的总体控制要求项目变更的总体控制要求做到：1尽量保持原有项目绩效度量基准的完整性 2确保项目产出物变更与项目任务计划更新的 一致性 3协调各个方面的变更要求南 开

66、大 学 国 际 商 学 院二、项目综合变更的控制过程二、项目综合变更的控制过程第四节第四节 项目综合变更控制项目综合变更控制综合变更控制项目计划变更请求绩效报告（COM）更新项目计划采取纠正措施记录经验教训变更控制系统配置管理绩效测量法附加计划项目管理信息系统综合变更控制过程综合变更控制过程南 开 大 学 国 际 商 学 院三、项目综合变更控制的方法与工具三、项目综合变更控制的方法与工具 1项目变更控制系统项目变更控制系统 改变、修订或变更项目内容与文件的正式程序和办法所构成的一种管理控制系统。这包括：项目变更的书面审批程序，跟踪控制体制、审批变更的权限层级等方面的项目变更控制办法和程序。第四节第四节 项目综合变更控制项目综合变更控制南 开 大 学 国 际 商 学 院三、项目综合变更控制的方法与工具三、项目综合变更控制的方法与工具 2项目配置管理方法项目配置管理方法 项目配置管理方法是项目变更控制系统的一个子集。项目配置管理主要是有关项目各种资源的配置和有效利用方面的管理。这种管理是由一些文档化的正式程序构成的，借助程序可以运用技术和管理手段对各种变更的资源配置和变更的管理进行指导和监