瑞幸咖啡商业模式分析

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1、瑞幸咖啡商业模式分析1. 目标客户瑞幸咖啡目前的客户是上班族，学生等。咖啡的本质是饮品。饮 品首先满足的是生理需求，“好喝、提神”，这是用户第一层次的需求。 饮品之外，咖啡还能满足人的情感需要。走在街上，手里拿着一杯咖 啡，会自然有一种小资情调。为什么会有这样的感觉？因为咖啡还有 “轻奢品”的属性，而轻奢的前提是价格够贵。如果端着的是一杯雀 巢“1+2”，就一定没这种感觉。以上就是咖啡的前两个需求。一个确定的趋势是：随着时间的推 移，咖啡的“轻奢品”属性（情感需求）会越来越弱，因为用户的收 入在增加；相反，饮品属性（生理需求）会相应增强。人们发现，原 来咖啡馆可以成为一个社交空间，由此出现咖啡

2、的第三层次需求 社交需求。事实上，目前的速溶咖啡和即饮咖啡（如雀巢的丝滑拿铁） 只满足第一层次的生理需求；高档的自助咖啡机在满足了生理需求的 同时兼顾一定的情感需求；咖啡馆则是可以同时满足第一、二、三层 次需求。如果用一句话描述瑞幸咖啡的做法，应该是“满足办公场景下年 轻白领对 1325 元价格区间内现磨咖啡的生理和情感需求”。2. 瑞幸咖啡如何获得利润瑞幸咖啡采取规模经济的发展模式，线上线下相结合的运营模式 吸引用户、留下用户，是瑞幸咖啡一圈圈推动咖啡这个基本轮转动的 核心目的。从瑞幸咖啡披露的招股书来看，主要的亏损是来自于房租、 品牌推广和一次性投入的设备及门店转让费等固定成本。这些固定成

3、 本随着规模的扩大，边际成本将不断降低。瑞幸咖啡将门店分为 A/B/C 三个等级，C级对应的是Pick up店，这类店面规模小，数量多，在 瑞幸咖啡目前 2370 家门店占比超90%，一般位于写字楼、办公区和 公寓住宅密集区等，人流量较大。规模越大，瑞幸咖啡的直接毛利越 大。瑞幸咖啡的规模经济已经在两个指标上体现了出来：一个是亏损 的持续收窄，一个是平均获客成本的降低。3. 瑞幸咖啡商业模式及价值实现路径（1）商业模式：瑞幸咖啡开了三种不同类型的店，A型店、B型店、C型店。A 型店就像星巴克这样传统的咖啡厅，满足放松休闲的人群，开在商圈 或者社区里，面积比较大，可以让顾客在店里慢慢品尝咖啡。

4、B 型店 主要满足上班族，开在写字楼的一楼，面积要比A型店小很多，只有 很少的几张桌子，主要让上班族在上班时顺便买杯咖啡，在工作时喝。 而C型店，几乎连门面都没有，主要是用来做外卖生意的，让快递小 哥来取咖啡，然后送到顾客家里。瑞幸咖啡的三种店，尤其是C型店 才是决定它未来的、真正的核心竞争力。（2）价值实现路径： 像瑞幸、星巴克这样的咖啡店，咖啡的原材料成本其实并不高，它最主要的成本来自于运营的成本，包括店铺的租金、人员的工资等。 而瑞幸因为主要做外卖业务，就有机会大大减少这部分运营的成本， 有利于企业以低成本为用户提供产品，进而获取利润。此外，瑞幸咖啡开始非常高歌猛进，铺天盖地的宣传，不计

5、成本 的烧钱，让它迅速占领了很大的市场。用“烧钱+补贴”迅速占领市 场，这种商业模式之所以能够成立，是因为在互联网世界有一个壁垒， 叫做“网络效应”。用户越多，越有价值，越有价值，用户越多，一 旦用户总数突破一个临界点之后，就可以垄断市场，获得价格优势， 进入赢家通吃的状态。同时，根据公式：销售=流量*转化率*客单价*复购率，在咖啡行 业，想要真正经营好，获得初始流量后，最终靠的是复购率，否则流 量就无法沉淀为存量。瑞幸咖啡官方给出的数据是：总体达到99.6% 客户满意度，3 个月复购率大于50%，瑞幸咖啡用户若能够大量复购， 其企业则就可以从中获取的一定的利润4. 瑞幸咖啡商业生态系统对于瑞

6、幸咖啡开的三种不同类型的店，A型店、B型店和C型 店来说。瑞幸咖啡的外卖咖啡业务，是决定它未来的、真正的核心竞 争力，它能够大大减少传统咖啡店的运营成本，可能会是效率更高的 商业模式。在此基础上瑞幸成本的成本主要包括包括店面租金成本、配送成 本、营销成本、人工成本，原材料成本，与常规的咖啡店并没有多大 的差别，而原材料采购成本比星巴克还要高 20% 左右。瑞幸能在短时间内成为一匹黑马，主要是由于与互联网巨头合作 加大数字流量空间， 2018年 9月，星巴克与阿里巴巴“饿了么”合作， 推出“专星送”外卖服务，但是咖啡的品质和性价比显然没有发生实质 性的改变。同样9 月，瑞幸咖啡和另一互联网巨头腾

7、讯合作，并正式 推出微信小程序，推出“智慧零售的新解决方案。小程序+app模式， 合力加速了瑞幸咖啡线上流量的获取，打破咖啡行业目前依托门店做 品牌的传统形式。瑞幸咖啡的“无限场景“”说法就是通过线上线下的场景全覆盖， 结合大数据和人工智能为用户提供好更好和更方便更便宜的咖啡，然 后生成会员体系，最后通过平台化实现规模化盈利，这个逻辑存在两 个关键风险，第一风险线下开店有一个最佳覆盖半径和最佳规模效应 过于密集和规模过于庞大的线下店，会因流量见顶管理失控带来边际 收益下降。其次咖啡并没有成为大多数中国人的必需消费品，至少有 1/3 以上的用户消费咖啡不是因为喜欢咖啡，而是因为在咖啡馆社交 而产

8、生的消费，而过于频繁的产品更换对企业内部供应链和品质的要 求非常高。5. 商业模式的价值评估及评价（1）商业模式的价值评估：瑞幸咖啡的商业模式是通过模式创新， 最后给用户带来了全新的体验，这番操作，无疑与超级产品战略如出 一辙。（2）商业模式的评价：第一，在国内传统行业内，早已过了供不应 求的发展阶段，线下门店早已受到了不少的挑战，不少企业早就意识 到“躺着赚钱”的时代早已过去，不改变只有一个出路，那就是被行业 所淘汰。第二，超级产品战略早已成为企业家的新目标 ,就像瑞幸一 样，通过较小的成本获得高额的利润,这就是超级产品战略的本质。 通过互联网思维和产品的快速迭代，以用户为根本，不断地吸引新用 户，新用户成本也就越低，这早已成为了良性循环。第三，超级产品 战略拓展的不是企业的门店数量，而是以不被对手察觉到的速度占据 市场，当它们反应过来时也无法复制你的商业模式，之后的盈利就不 是问题了。瑞幸咖啡的商业模式便是如此