6σ管理导论(PPT 74页)

《6σ管理导论(PPT 74页)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《6σ管理导论(PPT 74页)（74页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、n 第第7章章 6管理导论管理导论 “6 6 是通用电气至今所采用的最重要的创是通用电气至今所采用的最重要的创新新它是我们公司未来领导力的基因组成部它是我们公司未来领导力的基因组成部分。分。”-杰克杰克韦尔奇韦尔奇 二、6管理含义n定义定义:是通过减少质量波动，不断创新，达到是通过减少质量波动，不断创新，达到缺陷逼近缺陷逼近百万分之三点四的质量水平百万分之三点四的质量水平，以实现，以实现顾客满意和组织最大收益的系统科学顾客满意和组织最大收益的系统科学。1、目标：、目标：顾客满意顾客满意 组织最大收益组织最大收益 啊啊 ！平均水深！平均水深不是说不是说 4m4m吗吗？愉快的休假愉快的休假.碧波荡

2、漾碧波荡漾到东海度假的到东海度假的MIKEMIKE先生希先生希望通过跳水来消除长期积望通过跳水来消除长期积存的压力与疲劳，于是他存的压力与疲劳，于是他爬到了跳台上。跳台上贴爬到了跳台上。跳台上贴着这样一张告示：着这样一张告示：“注意：注意：平均水深平均水深4 4米米”，对自己的，对自己的游泳水平非常自信的游泳水平非常自信的MIKEMIKE先生想到平均水深是先生想到平均水深是4 4米，米，便毫不犹豫跳进大海便毫不犹豫跳进大海里。里。但是。被送进了医但是。被送进了医院。院。平均水深平均水深4M2、关注的是质量关注的是质量“波动波动”！平均发生偏移平均发生偏移波动（散布）大波动（散布）大平均发生偏移

3、平均发生偏移波动（散布）小波动（散布）小平均没有偏移平均没有偏移波动（散布）大波动（散布）大平均没有偏移平均没有偏移波动（散布）小波动（散布）小Bad!Good!18分钟分钟/平均值平均值USL=20分钟分钟LSL=16分钟分钟=2.7分钟18分钟分钟/平均值平均值USL=20分钟分钟LSL=16分钟分钟=0.33分钟TU上规上规格限格限TL下规下规格限格限 ：均值：均值 1 2 3：标准偏差：标准偏差34.56 3、水平的测量水平的测量:水平水平:规格限内所包含的规格限内所包含的2的个数的个数,水平水平=Tu-TL2不同不同 水平的绩效影响水平的绩效影响n六 水平:意味着每一百万个机会中只有

4、3.4个错误或故障。三、三、6 6 的的主题主题 在推动6 时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6 当成一种管理哲学.有5个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持.6 6 是一种是一种“管理哲学管理哲学”(一)三、三、6 6 的的主题主题 在推动6 时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6 当成一种管理哲学.有5个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持.6 6 是一种是一种“管理哲学管理哲学”(一)6 6 “管理哲学管理哲学”包括：包括：A、最小的投入，最大的收益、最小的投入，最大的收益;B、一次就做好、一次就做好;C、蛮干不如巧干、蛮干不如巧干;D、找出错误的根源，避免错误

5、发生的可能；、找出错误的根源，避免错误发生的可能；E、“和和”的天才的天才 (二)真诚关心顾客真诚关心顾客 6 把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。（三）（三）根据资料和事实管理根据资料和事实管理 近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6 首先了解公司的表现距离目标有多少差距；接着，使用统计数据和分析方法来构筑对关键变量和最优目标的理解。（四）（四）以流程为重以流程为重心心 无论是设计产品，或提升顾客满意，6 都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价

6、值与竞争优势的方法。DFSS 设计设计/再设计再设计DMIAC改进改进管理管理 （五）（五）主主 动动 管管 理理企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如 设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑为什么要这么做，而不是常说我们都是这么做的。（六）（六）协力合作无界限协力合作无界限 改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。6 强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间有什么关联性。（七）（七）追求完美，但同时容忍失败追求完美，但同时容忍失败 在6 企业中

7、，员工不断追求一个能够提供较好服务又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。例如：例如：100页的文件中共发现页的文件中共发现20个缺陷，则个缺陷，则DPU=20/100=20%n对任何一个检查点都可计算其DPUnDPU反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程度 四、四、6水平的测算水平的测算1、单位缺陷数（单位缺陷数（DPU)指给定单位数中所有缺陷数的平均值指给定单位数中所有缺陷数的平均值DPU=缺陷数缺陷数单位数单位数单位缺陷数的计算单位缺陷数的计算例例1.1.职能：职能：财务财务产品：产品：财务报表财务报表缺陷：缺陷：记录不准确记录不准确缺

8、陷数：缺陷数：5656个个单位：单位：每个条目每个条目单位数：单位数：50,00050,000DPUDPU=56/50,000=56/50,000或或0.0010.001测量DPU的好处nA.分析目前的表现nB.预测产品和/或服务的质量nC.对产品、服务、流程定出水准nD.计划并设计出工作流程2、缺陷机会缺陷机会:指单位产品产生缺陷的可能性指单位产品产生缺陷的可能性3、机会缺陷数（机会缺陷数（DPO):单位缺陷数除以缺陷机会单位缺陷数除以缺陷机会DPO=DPU缺陷机会缺陷机会4、百万机会缺陷数（百万机会缺陷数（DPMO)：即即100万次出错机会中实际出现的缺陷数万次出错机会中实际出现的缺陷数D

9、PMO=缺陷数缺陷数单位数单位数缺陷机会缺陷机会1000000如果某项工作每如果某项工作每100万次出错机会中实际出现的错误只有万次出错机会中实际出现的错误只有3.4次，次，就认为这项工作达到了就认为这项工作达到了6水平水平百万机会缺陷数的计算百万机会缺陷数的计算例例1.1.职能：职能：财务财务产品：产品：财务报表财务报表缺陷：缺陷：记录不准确记录不准确缺陷数：缺陷数：5656个个单位：单位：每个条目每个条目单位数：单位数：50,00050,000出错机会数：出错机会数：2 2DPUDPU=56/50,000=56/50,000或或0.0010.001.001 1,000,0002DPMO=5

10、00为什么要计算百万机会缺陷数为什么要计算百万机会缺陷数(DPMO)DPMO)？nDPMO简单地显示了当一种行为重复一百万次中出现多少次的错误nDPMO是对具有不同复杂程度的产出进行公平度量的通用尺度。DPMODPMO练习练习练习练习1 1：职能：职能：研究研究产品：产品：项目管理报告项目管理报告缺陷：缺陷：条目不准确条目不准确缺陷数：缺陷数：4 4单位：单位：每个条目每个条目单位数：单位数：5050出错机会数：出错机会数：7 7DPU=DPU=DPMO=DPMO=练习练习2 2：职能：职能：顾客服务顾客服务产品：产品：热线回答热线回答缺陷：缺陷：未提供完整的信息未提供完整的信息缺陷数：缺陷数

11、：134134单位：单位：每次电话每次电话单位数：单位数：2,0002,000出错机会数：出错机会数：1 1DPU=DPU=DPMO=DPMO=5 5、首次产出率与流通产出率、首次产出率与流通产出率首次产出率首次产出率（一次提交合格率）（一次提交合格率）（FTY)FTY):指过程输出一次达到顾客需求或规定要求的比率。指过程输出一次达到顾客需求或规定要求的比率。流通产出率（流通产出率（RTY)：指构成过程的每个子过程的：指构成过程的每个子过程的FTY的乘积。的乘积。目的：揭示企业由于达不到要求而造成的报废和返工返修问题。目的：揭示企业由于达不到要求而造成的报废和返工返修问题。例题：例题：投入投入

12、100件件2件报废，件报废，4件经返修后件经返修后转入下道工转入下道工序序1件报废，件报废，3件经返修件经返修后交付后交付产出产出97件件按照原来的统计方法，产出率按照原来的统计方法，产出率=97%，掩盖了生产过程中的返工返修费用，掩盖了生产过程中的返工返修费用工序工序2的的首次产出率首次产出率FTY=(100-2-4)/100=94%工序工序4的的首次产出率首次产出率FTY=(100-1-3)/100=96%整个过程的整个过程的流通产出率流通产出率RTY=94%96%=90%如果不重视首次产出率，该过程一次就能达到要求的可能性是如果不重视首次产出率，该过程一次就能达到要求的可能性是90%第一

13、次就做对才是经济的第一次就做对才是经济的 五、六五、六 管理主要内容管理主要内容n它指导企业它指导企业“选出正确的人选选出正确的人选”，采用，采用“正确的方法正确的方法”来做来做“正确的事正确的事”。n1、人的力量、人的力量 2、技术方法技术方法 3、流程流程 1 1、6 6 管理组织结构与主要角色管理组织结构与主要角色6Sigma领导委员会（总裁，副总）6Sigma倡导者（副总）主黑带主黑带主黑带黑带黑带黑带绿带绿带绿带领导领导推动推动管理管理执行执行配合配合主绿带绿带黑带黑带 团队团队六西格玛领导团队六西格玛领导团队倡导者倡导者 4 周培训周培训*1 个项目完成个项目完成 2 周培训周培训

14、 3次次10天的培训天的培训 每月召开会议以回顾进每月召开会议以回顾进程程财务财务/IT/人力资源人力资源 主黑带 4 周的培训周的培训 多项目完成多项目完成 高级培训高级培训6 基础结构 中国质量协会（中国质量协会（CQA）美国质量学会美国质量学会(ASQ)n注册六西格玛黑带注册六西格玛黑带(CSSBB)n注册六西格玛绿带注册六西格玛绿带(CSSGB)n注册质量经理注册质量经理(CMQ/OE)n注册软件质量工程师注册软件质量工程师(CSQE)n注册质量工程师注册质量工程师(CQE)n注册质量审核员注册质量审核员(CQA)n注册质量过程分析员注册质量过程分析员(CQPA)6 6 角色及职责角色

15、及职责绿绿 带带（GB)GB)质量领导质量领导（QL)QL)主黑带主黑带（MBB)MBB)黑黑 带带（BB)BB)q学习学习 6 6 方法论方法论/工具工具q应用应用 现有工作的现有工作的6 6 项目项目q操作操作 有帮助的项目操作有帮助的项目操作q1 12 2周的培训周的培训q领导领导 多个项目多个项目q应用应用 独立开展项目独立开展项目q辅助并培训辅助并培训 辅助辅助GBGB开展项目开展项目q文化文化 6 6 变革的使者变革的使者q4 4周的封闭培训周的封闭培训q拥有拥有 6 6 方法论方法论q培训培训 培训培训BBBB、GBGBq保证保证 保证保证6 6 标准（评审标准（评审 6 6 项

16、目）项目）q辅助辅助 BB&GBBB&GBq文化文化 6 6 变革使者变革使者q4 46 6周的培训周的培训q领导领导 整个整个6 6 运动、沟通运动、沟通 愿景愿景q战略战略 业务战略专家业务战略专家q管理管理 项目筛选、保证跨部项目筛选、保证跨部 门执行、管理门执行、管理MBB/BBMBB/BBq文化文化 6 6 变革使者变革使者q3-53-5周的培训周的培训职职责责角角色色2 2、6 6 重要应用工具重要应用工具q质量功能展开（QUALITY FUNTIONAL DEPLOYMENT)q鱼骨型图/因果图（CAUSE&EFFECT DIAGRAM)q柏拉图法则（PARETO CHART)q

17、失败模式和影响分析（FMEA)故障树分析故障树分析(FTA)均用在可靠性工程中均用在可靠性工程中q统计过程控制（SPC)q防差错系统防差错系统n“防差错系统防差错系统”n日本的日本的质量管理质量管理专家、著名的丰田生产体系创建人新江滋专家、著名的丰田生产体系创建人新江滋生（生（Shingeo Shingo）先生根据其长期从事现场）先生根据其长期从事现场质量质量改进改进的丰富经验，首创了防差错系统的概念，并将其发展成为的丰富经验，首创了防差错系统的概念，并将其发展成为用以获得零缺陷，最终免除用以获得零缺陷，最终免除质量质量检验的工具。检验的工具。n 防差错系统的基本理念主要有如下三点：防差错系统

18、的基本理念主要有如下三点：生产现场是一个复杂的环境，每一天的每一件事都生产现场是一个复杂的环境，每一天的每一件事都可能出可能出现差错导致缺陷现差错导致缺陷，缺陷导致顾客不满和资源浪费，缺陷导致顾客不满和资源浪费 。决不允许哪怕一点点缺陷产品出现，要想成为世界级企业决不允许哪怕一点点缺陷产品出现，要想成为世界级企业不仅在观念上，而且必须在实际上不仅在观念上，而且必须在实际上达到达到“0”缺陷缺陷。我们不可能消除差错，但是我们不可能消除差错，但是必须及时发现和立即纠正必须及时发现和立即纠正，防，防止差错形成缺陷。止差错形成缺陷。3、6管理把统计分析方法、现代经营理念管理把统计分析方法、现代经营理念

19、,整合成一套系统方法整合成一套系统方法,形成形成业绩改进模式业绩改进模式(DMAIC）)DefineMeasureAnalyzeImproveControl改进路线图改进路线图(DMAIC)(DMAIC)DOE 回归分析法 ANOVA方差分析 t-检验 流程分析 总则 VOC SIPOC CE 矩阵 数据采集计划 Gage R&R 控制图表 性能分析 确定解决方案 风险分析 试行 计划 QC 图表 文件整理 监控 一个关于降低库存的一个关于降低库存的6西格玛项目西格玛项目实例实例【定义定义】解决公司的库存积压的问题解决公司的库存积压的问题 第一原材料库存，第二成品库存，第三在制品第一原材料库存

20、，第二成品库存，第三在制品/半成品库存半成品库存 项目很大，建议选其中之一，如原材料库存项目很大，建议选其中之一，如原材料库存【测量测量】1、找公司近几年的原材料库存数据进行比较，找出、找公司近几年的原材料库存数据进行比较，找出问题。（涉及部门应该有材料计划，库房，来料检验，采购问题。（涉及部门应该有材料计划，库房，来料检验，采购）2、作出一个图表。、作出一个图表。【分析分析】做失败模式和影响分析（做失败模式和影响分析（FMEA）因果图、排列图因果图、排列图【改进改进】减少订单量，减少保险库存，缩短订货周期，减少运减少订单量，减少保险库存，缩短订货周期，减少运输周期，减少发货周期等等。输周期，

21、减少发货周期等等。【控制控制】对过程进行定期的跟踪检查，比如设立对过程进行定期的跟踪检查，比如设立X-R的图表跟踪的图表跟踪库存量等等。库存量等等。q要确定项目的目标和范畴；q确认项目中顾客和顾客的关键性质量要素q导出项目的关键性质量要素，项目所影响的核心过程；q定义缺陷/次品，定义缺陷机会；q表述项目章程，建立项目小组；Defineq导出对业务流程质量的影响点和具体要求q根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力、找出差距q开发流程数据收集计划、确定缺陷和度量的类型q找出造成这些缺陷的所有可能的原因Measureq分析收集的数据和流程图、决定造成缺陷的根本原因q确立解决根本问题而达到目标水

22、平所需要的运作指标q提出初始的解决方案Analyzeq设计监督机制q收集计划的开发、执行的数据q文件化新的流程及相关的制度要求q通过系统和组织的修正、使改进制度化Controlq找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案q计算实施解决方案后流程能力的水平q实施解决方案ImproveTU上规上规格限格限TL下规下规格限格限 ：均值：均值 1 2 3：标准偏差：标准偏差34.56 3、6水平的测量水平的测量:（1)水平水平:规格限内所包含的规格限内所包含的2的个数的个数,水平水平=Tu-TL2不同西格玛水平的绩效影响不同西格玛水平的绩效影响n六西格玛水平:意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。(

23、3)百万机会缺陷数(DPMO)百万机会缺陷数(DPMO)=单位缺陷数(DPU)1,000,000一个单位中的出错机会百万机会缺陷数:DPMO-Defect Per Million Opportunity六西格玛重要应用工具六西格玛重要应用工具q质量功能展开（QUALITY FUNTIONAL DEPLOYMENT)q鱼骨型图/因果图（CAUSE&EFFECT DIAGRAM)q柏拉图法则（PARETO CHART)q失败模式和影响分析（FMEA)故障树分析故障树分析(FTA)均用在可靠性工程中均用在可靠性工程中q统计过程控制（SPC)q防差错系统防差错系统六西格玛管理组织结构与主要角色六西格玛

24、管理组织结构与主要角色6Sigma领导委员会（总裁，副总）6Sigma倡导者（副总）主黑带主黑带主黑带黑带黑带黑带绿带绿带绿带领导领导推动推动管理管理执行执行配合配合主2 2、六西格玛管理组织结构与职责、六西格玛管理组织结构与职责绿带绿带黑带黑带 团队团队六西格玛领导团队六西格玛领导团队倡导者倡导者 4 周培训周培训*1 个项目完成个项目完成 2 周培训周培训 3次次10天的培训天的培训 每月召开会议以回顾进每月召开会议以回顾进程程财务财务/IT/人力资源人力资源 主黑带 4 周的培训周的培训 多项目完成多项目完成 高级培训高级培训六西格玛基础结构六西格玛角色及职责六西格玛角色及职责绿绿 带带

25、（GB)GB)质量领导质量领导（QL)QL)主黑带主黑带（MBB)MBB)黑黑 带带（BB)BB)q学习学习 6 6 方法论方法论/工具工具q应用应用 现有工作的现有工作的6 6 项目项目q操作操作 有帮助的项目操作有帮助的项目操作q1 12 2周的培训周的培训q领导领导 多个项目多个项目q应用应用 独立开展项目独立开展项目q辅助并培训辅助并培训 辅助辅助GBGB开展项目开展项目q文化文化 6 6 变革的使者变革的使者q4 4周的封闭培训周的封闭培训q拥有拥有 六西格玛方法论六西格玛方法论q培训培训 培训培训BBBB、GBGBq保证保证 保证保证6 6 标准（评审标准（评审 6 6 项目）项目

26、）q辅助辅助 BB&GBBB&GBq文化文化 6 6 变革使者变革使者q4 46 6周的培训周的培训q领导领导 整个整个6 6 运动、沟通运动、沟通 愿景愿景q战略战略 业务战略专家业务战略专家q管理管理 项目筛选、保证跨部项目筛选、保证跨部 门执行、管理门执行、管理MBB/BBMBB/BBq文化文化 6 6 变革使者变革使者q3-53-5周的培训周的培训职职责责角角色色黑带培训计划：第一、二周黑带培训计划：第一、二周黑带培训计划：第三、四周黑带培训计划：第三、四周 中国质量协会（中国质量协会（CQA）美国质量学会美国质量学会(ASQ)n注册六西格玛黑带注册六西格玛黑带(CSSBB)n注册六西

27、格玛绿带注册六西格玛绿带(CSSGB)n注册质量经理注册质量经理(CMQ/OE)n注册软件质量工程师注册软件质量工程师(CSQE)n注册质量工程师注册质量工程师(CQE)n注册质量审核员注册质量审核员(CQA)n注册质量过程分析员注册质量过程分析员(CQPA)3.推行六西格玛是一项系统工程推行六西格玛是一项系统工程提供定制服务、定制方法建立企业运营计分卡定义核心流程选择高校项目制作定制工具和培训资料选择、培养、教练项目领导建立流程管理领导团队改进方法论：DMAICDMAIC设计方法论：DFSSDFSS精益生产变革管理定制工具和培训资料提高变革管理培训建立沟通流程六西格玛认知课程建立改变领导方式

28、日程指导领导者，清晰领导角色协助项目评审帮助建立领导团队帮助选择并培养质量领导提供并建立6 Sigma6 Sigma领导框架四、工 具 箱为取得六西格玛品质及达到顾客完全满意目标，在正确的时机有效地使用正确的分析工具。q因果关系图（鱼骨图）q力场分析图q雷达图或蛛网图q树图q活动网络图q流程图选择你所需要的工具分析主要原因因果关系图以某种规则的方式，对所有可能引起某一具体问题的原因进行鉴定分析动力阻力力场分析图确认影响某一情形或问题的各种作用力分析阻断过程图将某一项工作的过程用图加以展示，通过找出阻断来确定改善点并缩短运转周期选择你所需要的工具（续）分析可行性雷达图或蛛网图确定项目成功的可能性

29、树图将一目标压缩为逐级增加的活动活动网络图确认完成项目的最理想计划CDABE走向六西格玛的六个步骤骤第一步第二步第三步第四步第五步第六步第一步明确您提供的产品或提供的服务。(换句话说-您是做什么的？)在第一步时产生的信息产品/服务#1产品/服务#212集团/组织(处理系统)第二步明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们最关注的事情。(换句话说您的工作为谁而做？)222222产品/服务#1产品/服务#22222集团/组织(处理系统)产品/服务#2的客户产品/服务#1的客户产品/服务#1的客户之客户产品/服务#1的客户之客户产品/服务#2的客户之客户产品/服务#2的客户之客户第三步为了提供令顾客

30、满意的产品或服务，请明确您的需求是什么？(换句话说，您完成工作时需要的是什么？)第三步时产生的信息产品/服务#1产品/服务#23333产品/服务#2的客户产品/服务#1的客户集团/组织(处理系统)供应商A提供输入的作用供应商B提供输入的作用第四步制订工作的过程。在第四步时产生的信息：第四步(续)制订工作的过程n明确该过程的各个具体步骤n明确各个步骤执行时的先后次序，以及每个步骤的输入及输出n明确每一步骤内完成的程序n过程中的全部排队等候时间及暂存点n列明一切工作进行检查的地点n表明出错或工作不圆满的原因n使用标准符号n对全过程进行一次实地踏勘以证实该流程图的正确性过程控制流程图中所使用的标准符

31、号流程中的步骤或任务检验点或决定点暂存或转储点由确定的任务和分任务构成的预定好的过程或分过程排队或等候点任何两线不能交叉第五步保证过程无差错并杜绝无用功保证过程无差错并杜绝无用功在第五步时产生的信息：第五步的改进措施分为两类：一类是为了降低产生差错概率，另一类是为了尽量缩短运转周期。降低产生误差概率的方法n简化主要工作任务n对误差发生点的工作人员加强培训n提供书面工作守则或其它业务现场辅助材料n将程序及格式标准化起来n制订无失误方法，为此往往要发动群众献计献策缩短运作周期的措施n杜绝无效活动，包括不必要的和多余的工作任务及步骤n杜绝排队及积压n找出完成主要工作任务的更加有效的方法n其他任何能减

32、少错误的方法，也能节约返工重干所需的时间第六步测量、分析、控制已改进的流程以保证不断走向完善测量、分析、控制已改进的流程以保证不断走向完善第六步所产生的信息：百万机会缺陷数的举例职 能财务保安餐厅餐厅信息系统公共关系采购研究顾客服务通信系统印刷车间产品或服务财务报表大厅门旁包裹检查正菜选中食品的付款技术手册新闻报导购货定单项目管理报告热线回答雇员电话本雇员电话本缺陷不及时不准确未检查数量错误收款错误不准确新闻报导令人不满不准确不及时不确切五声铃响内未答未作圆满答复不准确不准确单位每份报表每个条目每个人每碟每位顾客每页，按尺寸加权计算每条新闻每份定单按定货复杂程度加权计算每份报告每个条目每次电话

33、每次来访每个条目每个条目DPU6/500=0.01256/50,000=0.001380/10,000=0.0385/5,000=0.0017/5,000=0.0014455/1,000=0.45512/300=0.0723723/10,000=0.07233/500=0.0064/50=0.0846/2,000=0.023134/2,000=0.0673640/40,000=0.0913640/40,000=0.091出错机会数121/12501201251711444DPMO12,00050038,0002501,40022,75040,0002,8926,00011,42923,0006

34、7,00022,7502,068公差上限公差上限公差下限公差下限均值均值公差范围公差范围16 过程偏差公差范围pc26 过程偏差公差范围pc6262公差范围6西格玛实践寻宝图西格玛实践寻宝图前期工作前期工作与项目选定与项目选定范围与文件范围与文件培训培训形成团队与形成团队与界定项目界定项目再发现机会再发现机会表彰团队和表彰团队和交流成果交流成果跟踪进度和控制跟踪进度和控制已获得的成绩已获得的成绩优先排序，计划优先排序，计划与对方案进行实验与对方案进行实验提炼与实施方案提炼与实施方案找出问题的根源找出问题的根源与提供解决方案与提供解决方案明确希望的后果明确希望的后果分析现状分析现状成为一名合格成为一名合格的黑带的黑带培训和辅导培训和辅导绿带绿带在其他改进方面在其他改进方面起先锋作用起先锋作用从这里开始从这里开始6 6 Tools定义定义测量测量控制控制改进改进分析分析