人力资源管理知识图解

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1、1人力资源管理图解2u人力资源大于天人力资源大于天u人力资源管理人力资源管理“十二十二”误区误区u人力资源管理新课题人力资源管理新课题u现代企业人力资源开发的主要特点现代企业人力资源开发的主要特点u人力资源管理理念创新人力资源管理理念创新u人力资源体系人力资源体系u人力资源策略人力资源策略u工作说明书工作说明书u传统与现代职业发展重点的改变传统与现代职业发展重点的改变u职业生涯管理中的角色职业生涯管理中的角色u管理者在雇员发展中的四种角色管理者在雇员发展中的四种角色u职业生涯管理程序职业生涯管理程序3u企业人员招聘存在的问题企业人员招聘存在的问题u人员招聘人员招聘“金字塔金字塔”u招聘流程图招

2、聘流程图u招聘方式的比较招聘方式的比较u培训的原因和方法培训的原因和方法u培训培训“四级四级”评估体系评估体系u考核观念比较考核观念比较u考核考核“三要素三要素”u考核流程考核流程u中国企业激励误区中国企业激励误区u薪资体系及适用范围薪资体系及适用范围4管理=控制，雇员=孩子；管理=服务，雇员=同事。人力资源大于天5重视外部人才引进，忽视内部人才开发重视人才数量，忽视人才群体结构优化重视人才引进，忽视人才使用重视人才学历文凭，忽视人才素质能力重视人才绩效，忽视人才差异重视人才投资效益，忽视人才施展才华的条件重视人才储备，忽视人才浪费重视人才使用，忽视人才培养重视人才才干，忽视人才流动重视组织稳

3、定，忽视人才流动重视人才贡献，忽视人才需求重视物质奖励，忽视精神激励人力资源管理“十二”误区6l 职业管理阶层的形成l 新老创业者在内关系与矛盾调整l 价值创造者与价值分配形式多样化l 价值评价体系的重建与一次创业思维惯性l 理性与人性管理l 自由雇佣与长期雇佣矛盾l 人才流动与留住人才矛盾l 长期报酬制度与短期报酬制度矛盾人力资源管理新课题7企业设计师l搭班子 定战略 带队伍金融设计师l资本运营的先行者 设计金融动作方案l兼任证券师的职能 具有国内外融资能力财务专家l在财务政策、组织、方法上深入工作筹措资金，保障筹资渠道通畅管理工程师l发现、分析管理问题（企业诊断）l管理体系设计（管理规范）

4、l管理制度执行与监控（操作与反馈）营销工程师l市场调查、分析与预测市场目标、销售目标制定l销售政策、组织和人员培训促销计划和活动策划l铺货、运输、交货、回笼贷款等销售工作培训工程师l制定培训计划、培训教材、培训人员和l传播新概念、新方法和新技巧l人力资源保值、增值，开发企业人力资源技术工程师l新技术引进与消化、研究与开发l技术改造及革新l新技术产业化产品工程师l质量控制l生产成本控制l客户服务及技术支持现代企业必不可少的人才8人事管理人力资源开发人力资本运营人力资源现状分析l定员定编，依据当前生产状况决定人员配置l多为感性认识l以企业经营战略为导向l对员工的构成进行理性分析（年龄、性别、学历、

5、技能等）l用货币来衡量、评价现有的人力资本的价值，更具比较性l追求利润的最大化员工招聘l计划成分多l随意性大l全面考察个人素质l“只挑最好的”l以投资回报率的预测为基础决定取舍l“只买好的，不买贵的”员工培训l以解决现在问题为目标的一种活动l多为技能培训l以文化和谐，素质提升为导向l培训内容广泛l制度化，规范化l以可预期的未来收益为导向l选择收益最大的培训方案员工激励l为内部价值分配进行的员工排序l多为单纯的业绩评价或论资排辈缺乏明确、统一的考核l关注员工的未来表现lPDCA的循环管理过程l具有公正、明确、统一的考核标准l用科学的方法对员工价值进行评估，并不断指导员工进步员工使用l以已发生行为

6、奖惩l由于考核结果的不公正，导致激励效果不明显l“30年一贯制”，激励层次模糊l以公正的考核结果为依据l以员工的需求结构为导向l激励的效果明显增强l将员工的知识、技能、经历、态度、企业家精神等价值量化，通过职工持股计划，形成内在激励l“拉朗配”l责以能授，职以需设l人适合于岗位，岗位适合于人l以预期收益决定岗位的设定和人员调配三阶段公司人事管理职能比较9实物形态价值形态面向未来人力资源开发人力资本经营面向过去人事管理人事管理与人力资源开发、人力资本经营的比较人事管理与人力资源开发、人力资本经营的比较10l“人事关系”成为总经理的最重要事宜之一l 重视员工作为有“尊严”个体的存在l 重视用工作目

7、标引发员工的主动性l 重视用职业生涯设计开发员工潜能l 注重“传、帮、带”的现代导师制度l 注重在工作中培养员工的成就感l 注意了解员工的士气，倾听员工的呼声l 注意团队精神的培养l 注意沟通技巧的训练使用l 注意团体气氛的融洽，营造“学习型组织”l 逐步地引入人力资源会计制度，注重对员工的培训投入现代企业人力资源开发的主要特点现代企业人力资源开发的主要特点11人力资源管理理念创新人力资源管理理念创新企业与员工单一契约关系企业与员工利益共同体12人力资源管理部门的创新人力资源管理部门的创新工业经济时代知识经济时代人力资源管理工作性质反应式前瞻式功能部门导向企业导向作业性策略性以技术为前导以企业

8、策略为前导专注企业内部整合内外部，考虑整个社会以顾客为焦点建立人力资源策略与政策人事部门负全责人力资源部门与直线部门共同承担责任人力资源部门的组织功能结构弹性化的组织为员工服务企业经营伙伴为本部门服务为直线部门服务人力资源专业人员的生涯人力资源领域内发展重视企业内的轮调人力资源专才企业经营管理通才专注当前专注未来13人力资源管理方法手段的创新人力资源管理方法手段的创新方法、手段方法、手段概念概念说明说明工人团队(task force)有共同目标、共同价值观、共同任务的人组成的团体。团队的成员一般是不同领域的专才，具有进取心及敏锐的洞察力继任管理(succession management)建立

9、顶尖人才库，将具有潜在领导才能的人吸引过来，从中挑选技术先进打造一代企业帅才通过成立专门的小组或聘请专业评估员，对各位经理的能力才干作准确、无偏的评定，挑选隐藏着的有潜力的人才。通过各种方式，“量体裁衣”地开发和培养候选人。竞业避止是同业竞争中的一种约定。为防止不正当竞争，用人单位与掌握商业秘密的职工在劳动合同中约定，职工在终止或解除劳动合同后的一定期限内负有保密义务，不得到生产同其产品或经营同类业务且有竞争关系的其它单位任职是对企业重要管理人员和技术骨干的从业限制。但企业必须向有关人员支付一定数额的补偿费。年限和范围要适当，一般年限不超过三年雇员租赁(employee leasing)根据企

10、业要求，由职业雇主机构（）雇佣企业员工，按照有关标准和惯例替他们进行工资、福利等一般性人事安排，然后把员工“租赁”给企业使用。有实力的还能及时向企业提供有关信息，对工进行工作安全教育，技能培训。雇员租赁可以提高企业人力资源管理的效果与效益，增强企业与员工双方的满意度。同时，雇员租赁会增加企业的经营成本。14人力资源部门与直接部门的人力资源管理职责人力资源部门与直接部门的人力资源管理职责直线部门直线部门人力资源部门人力资源部门招招聘聘和和挑挑选选l通过提供岗位职责辅助进行工作分析l说明本部门未来员工需求l描述“人员要求”使人力资源部门可以确定甄选测试l面试应征者及决定聘用与否l按直线部门提供信息

11、制作职务说明书l制定人员计划l确定抛出方式及渠道l进行初步挑选并向直线部门推荐可能的应征者培培训训和和开开发发l按照公司和工作需求指导员工，指导和培训新员工l评估、推荐培训经理l领导、授权建立工作团队l利用企业的评估表格考核员工绩效l评估下属的职业进展并就职业选择给予建议l准备培训材料、指导文件和大纲l按照描述的企业愿景，就管理人员培训计划向 提出建议l提供关于有效组织、操作开发培训和团队建设等资料服务l制定绩效考核工具，保存评估记录报报酬酬l提供关于岗位特征和岗位相对价值的信息，作为薪 资决策的基础l决定下属的激励形式及数量l决定企业的员工服务福利l为决定企业每一岗位的相对重要性而进行职务评

12、估l进行薪资调查，确定其他企业相同或相似岗们的报酬l提供直线部门物质激励和薪酬计划种类相关资料l与直线部门共同决定企业福利和服务，包括健康保险和退 休金员员工工关关系系l建立相互尊重和信任的工作气氛l不断提供劳动协议条款l确定企业的抱怨程序与劳动协议相符，通过调查确 定对抱怨的处理l与人力资源部门共同进行集体协议谈判l调查分析潜在的造成员工不满的因素l培训直线部门经理如何解释协议条款和应避免的法律陷阱l就如何处理抱怨向直线部门经理提建议，并帮助抱怨相关 集团达成一致意见15现代企业规范化人力资源管理模式现代企业规范化人力资源管理模式企业战略组织结构职能设计职位设置职位描述人员招聘职位评价目标考

13、核薪酬政策人才开发16海尔集团海尔集团“三工并存，动态转换三工并存，动态转换”管理管理优秀员工合格员工试用员工17人力资源体系人力资源体系企业经营战略人力资源战略人力资源信息系统招聘甄选培训开发薪资福利绩效管理员工关系18人力资源策略人力资源策略l我们要建立什么样的企业文化？l对管理员工的指导思想是什么？是控制、激励？还是兼而有之？l对公司管理、技术和市场三大骨干，如何激励？l我们的人力资源计划是什么？我们需要多少什么样的员工？如何提供l我们采取何种方式为企业提供管理继承人？外部招聘还是自己培养？l我们采取的薪资福利市场是什么？最高、中间还是中偏上？鼓励长期 服务还是用短期高现金收入吸引员工？

14、19人力资源规划工作程序人力资源规划工作程序供求预测确定目标和政策拟定招聘、培训、提升计划实施控制和评估20业务发展计划企业战略企业中期发展战略目标下年度具体发展目标当前业务发展评估分析制定人力资源规划制定人力资源规划内外部人力资源状况内外部人力市场供给竞争对手状况人员流失率人力资源需求计划质量时间内部、外部培训发展组织设计岗位调整所需成本人力资源分析21人力资源规划项目与内容人力资源规划项目与内容规划项目具体内容总体规划l建立人力资源信息系统l预测人力资源供需状况l采取措施平衡供求人员补充规划l明确需补充人员数量、类型、层次l拟定人员任职资格l拟招募地区、形式、甄选方式 培训开发规划l拟重点

15、培训项目l培训时的对象、教师、方式、效果以及与工资、奖励、晋升的关系 人员分配规划l规划部门编制l拟定职位人员任职资格，做到人适其位l职位轮换时间、范围及人选人员晋升规划l建立后备人员梯队l规划员工职业发展方向 l确定晋升比例、标准工资奖励规划l进行薪资调查l进行内部工作评价l拟定工资制度和奖励制度l进行绩效考核 劳资关系规划l提高员工满意度l增进沟通l实现全员参与管理l建立合理化建议制度退休解聘规划l退休政策l解聘程度l制定退休、解聘规定l拟定退休、解聘人选22人力资源供给预测技术比较人力资源供给预测技术比较变量变量替代规划替代规划继任规划继任规划预测时间个月个月人选能得到的最佳候选人直到空

16、缺出现才有可能任职层次指定的优先替代人选直至空缺出现才有可能规划重点公司或职能部门内部职位的垂直分布线潜在职位开发；某一方面能力很强的候选人发展性行动计划通常是不正式的，只是一个现状报告通常很广泛，专门计划和为每个人设定目标灵活性由于计划结构，灵活性有限，但实际中决策反映了很大的灵活性计划通常被认为具有灵活性，倾向于促进发展和考虑可能的替代选择应用时现实基础每个管理者的最佳判断建立在个人的观察和经验之上计划是和多个管理者讨论的结果对候选人的评估在一定时期内对候选人的在职表现进行观测，表明其能力，通过考核方能晋升对候选人不同工作任务中的业绩进行多方评估；早期职业的考查和扩展232143旺盛同业人

17、才需求紧张人才供应24人力资源政策人事调整计划招聘计划员工发展计划员工培训计划薪酬计划25工作分析概述工作分析概述工作分析岗位描述及任职资格招聘和录用绩效考核职务评估,薪资决策,员工报酬培训需求26工作分析程序工作分析程序编制工作说明书工作信息分析工作调查工作分析设计工作分析准备获得管理的 核准取得员工的 认同确认工作分 析目的建立工作小 组选择有代表性、典型性的工作（职位），以保证分析结果的质量确定工作分析项目和工作调查的方法制定工作分析规范选择工作分析人员选择有代表 性、典型性 的工作（职 位），以保 证分析结果 的质量确定工作分 析项目和工 作调查的方 法制定工作分 析规范选择工作分 析

18、人员准备工作调查 工具准备工作调查 方法收集有关工作 的牲，以及所需 的各种信息数据收集任职人员 必需的特征信息 数据同时对各种工 作特征和任职人 员特征的发生频 率作出排列或等 级评估工作调查要点审核收到 的各种工 作信息分析、发 现有关工 作和任职 人的关键 成分归纳、总 结出工作 分析的必 要材料将工作分 析结果，以文件的 形式表达 出来，形 成工作说 明书公司中固 定的经常 性的职位 均应有工 作说明书按照统一 的规格和 要求进行 编制27工作说明书工作说明书工作说明书的重要性工作说明书的重要性工作说明书用途工作说明书用途工作说明书的基本构成工作说明书的基本构成工作说明书的格式工作说明

19、书的格式l阐明在公司内谁应该负责什么工作l有助于在职者了解该职位的责任l帮助管理阶层分析并改进公司的组织结构l作为职位评价、薪资调查以及建立薪资结构的基础l人力规划l人员招聘及甄选l人员任用及配置l薪资调查l薪资结构l员工培训及发展l职业规划l工作评价l职位分类l绩效评估l目标管理计划l工作流程分析l组织研究l职位基本资料l主要目的l工作描述l工作环境l任职资格l完事型工作说明书l标准型工作说明书28工作说明书（标准型）工作说明书（标准型）职称职称部门部门工作地点工作地点描述人描述人直属主管直属主管填写日期填写日期工作编号工作编号核准人签名核准人签名主要目的主要职责1、2、3、4、56、7、8

20、、任职资格1、年龄2、性别3、语言4、教育/培训5、经验6、技能29工工作作说说明明书书完完整整型型工作名称工作代码部门直属上级编制直属下级工资标准分析日期分析人工作说明（逐项说明工作任务）工作摘要任职资格1、年龄区间2、性别3、教育背景所需最低学历_专业_说明_4、培训培训科目_培训时限_证书_5、经验6、技能7、个性8、体能9、职位关系可升迁职位_待升迁职位_可轮换职位_1、工作环境2、工作场所3、工作时间4、工作用具5、环境状况6、危险性30工作说明书（案例）工作说明书（案例）职位名称人力资源经理职位编码0B001所属部门人力资源部直属上级总经理管辖人数8人职等职级2等1级工作内容:1、

21、编制公司人力资源规划2、建立健全公司人力资源管理制度3、负责人力资源管理信息系统的建立。4、组织公司人才招聘5、负责选拨、配置分公司中层管理人员。6、办理员工人事变动事宜7、做好劳动合同的签订和管理工作，协商解决劳动纠纷，代表公司进行劳动诉讼。8、编制工资计划；核定分公司工资总额：审查分公司工资管理制度9、制定员工培训计划，组织技能考核鉴定和岗位培训工作10、负责公司考勤管理。11、制定公司考核制度，定期进行员工考核12、负责公司专业技术职务的评定工作13、完成上级主管交办的其他工作权限与责任1、权限：（1）经总经理授权后，可独立开展人员招聘、录用及安置工作；（2）有权根据公司有关规定对员工进

22、行日常考核并提出意见；经公司批准后，执行奖惩决定。2、责任：（1）对公司人力资源的合理配置，公司人力资源管理制度的建立健全，建立职务聘任、全员劳动合同制，应负组织责任；（2）发生劳动争议时，应承担协商处理责任；（3）由于劳动合同的签订与管理不善，发生劳动争议并给公司造成损失，应负赔偿责任及相应的行政责任；（4）负责公司委托的人力资源管理课题的组织、协调和验收工作。所受指导：行政和业务上由总经理直接指导，具体工作任务和目标由总经理下达。31传统与现代职业发展重点的改变传统与现代职业发展重点的改变活动活动传统观点传统观点现代观点现代观点人力资源计划人力资源计划l工作分析，技能责任l项目需要l利用统

23、计数据l强调个人兴趣、爱 好等等培训与发展培训与发展l提供学习与工作相关的技巧、信息、态度的机会l强调个人成长目标绩效评估绩效评估l提升、报酬l强调发展计划和个人目标制定招聘和任用招聘和任用l将组织目标与高素质人才相结合l在包括雇员职业计划等多种因素的基础上合理配置工作和人员报酬与福利报酬与福利l按时间、产量、潜力等决定报酬l对一些与工作无关的活动也给予奖励32职业生涯管理中的角色职业生涯管理中的角色个人个人经理经理组织组织u承担个人职业发展责任u评价自己的兴趣、技能 和价值观u搜索职业信息和资料u建立目标和职业计划u把握发展机遇u与你的上司讨论你的职 业u执行现实的职业计划u提供及时的绩效反

24、馈u提供发展性任务和支 持u 参与职业发展探讨u支持雇员发展计划u交流组织、使命、政 策和发展进程u提供培训和发展机会u提供职业信息u提供一些可供选择的 岗位33管理者在雇员发展中的四种角色管理者在雇员发展中的四种角色教练员教练员评估师评估师导师导师职介所职介所u听u解释u观察u关注u反馈u明确标准u明确工作u责任u提供选项u帮助设定目标u推荐/建议u配置雇员与 资源u行动顾客34职职业业生生涯涯管管理理程程序序建立信息库战略变化调整修正提供服务设计个人生涯路线发展计划职业生涯分析35第一天：8：30-10：00介绍和概述职业计划 致欢迎词和介绍该课程 概述职业发展 公司哲学 为什么需要职业计

25、划什么是职业计划职业计划模型10：00-中午 自我评估（一）个人自我评估：价值观价值观卡片练习介绍职业计划工作表结构个人自我评估：技能激励技能练习检查生命成就定义成就主旨工作技能兴趣填入职业计划简表两日职业计划工作室两日职业计划工作室36两日职业计划工作室两日职业计划工作室13:30-15:30自我评估（二）个人自我评价：职业定位职业定位图景练习小组讨论填入职业计划简表个人自我评估：爱好成功对我意味着什么技能，知识，个人素质填入职业计划简表个人自我评估：职业路径图景15：00-16：00环境评估（一）公司有关信息未来工作、技能的目标，成长领域，期望，升迁，竞争个人职业轮廓现实测试你与你的公司共

26、同发展可能性37两日职业计划工作室两日职业计划工作室第二天8：30-10：00目标设定热身练习设定目标我想成为什么建立一个理想的未来未来技能与成就期望的生活方式生活与职业目标10：15-13：30 环境评估（二）公司内职业资源介绍支持服务与信息推销自己13：30-16：30发展职业行动计划做职业决策定义长期选择定义短期选择提高职业决定建立自己的职业计划38企业人员招聘存在的问题企业人员招聘存在的问题u重视招聘能人，不重视培养能人u重视社会招聘，不重视高校招聘u重视招聘已开发人才，不重视招聘有潜力的人才u重视招聘前的宣传，不重视招聘过程规范化u人才招聘盲目化，忽视人员招聘与企业战略的结合u重视招

27、聘时的测试，不重视招聘后的关心和沟通39人员招聘人员招聘“金字塔金字塔”501001502001200新雇员人数愿雇佣人数（2：1）面试人数（3：2）预选人数（4：3）求职人数（6：1）40成功的招聘坚持成功的招聘坚持“三个一三个一”一个招聘标准一个招聘流程一支优秀的招聘队伍l求职看动机l年轻看潜力l年老看能力l最终讲成本n需求分析n目标确定n招聘准备n实话招聘l内部与外部专家结合l企业与中介机构结合l人力资源部门与用人单位结合l企业领导与办事人员结合成功招聘41招聘流程图招聘流程图了解招聘需求l内部条件分析l外部环境分析确定招聘目标u职务岗位u任职资格u招聘范围招聘准备l招聘标准l招聘计划l

28、招聘工具l招聘渠道招聘实施u信息发布u考核方式u体检u录用达成组织目标42部门在招聘中的职责部门在招聘中的职责人力资源部工作内容和职责人力资源部工作内容和职责使用部门工作内容和职责使用部门工作内容和职责1、负责招聘计划的制定和报批2、负责招聘广告的审批手续办理3、负责招聘广告的联系刊登或发布4、负责招聘信件的登记5、负责面试笔试组织和公司情况介绍6、负责体检7、负责正式录用通知的寄发8、负责录取报到手续的办理9、负责新员工基本规格知识培训1、负责招聘人数和岗位的预测2、负责招聘岗位任职资格的撰写3、负责新岗位职务说明的撰写4、负责协助外地招聘广告的刊登5、负责笔试考卷的设计6、负责应聘人员初筛

29、7、负责面试和候选人的确定8、负责新员工基本技能、基本素质培训43用人需求表用人需求表职位级别需求部门需求人数编制人数现有人数申请日期要求到岗日期备注申请理由工作说明任职资格学历年龄性别素质经历/技能其他申请部门主管人力资源部意见人事部经理总经理44招聘准备内容招聘准备内容拟定招聘标准制定招聘计划准备招聘工具l职位说明书l任职资格l无形因素l确定薪酬标准l招聘人数、职位、要求l准备工作计划l招聘渠道、方式l日程安排l费用预算l公司简介l应聘注意事项l招聘广告l应聘登记表l笔试、面试等确定招聘渠道l工作性质l招聘难度l甄选所需的时间l职位45招聘计划表招聘计划表招聘人数招聘招聘地区招聘对象招聘周

30、期招聘方式招聘费用预算申请部门人数要求入职日期拟授职位工作说明书招聘事项日程安排执行人备注刊出广告初审笔试面试录取培训试用正式录用招聘文件夹人力资源部总经理46人才引进人才引进“四渠道四渠道”u面向社会招聘人才u进入高校吸引人才u在被重组企业发现人才u在内部广泛培养人才47招聘方式的比较招聘方式的比较优点优点缺点缺点广告招聘广告招聘u信息面大影响广u能吸引较多的应聘者u可以减少应聘的盲目性u优秀的招聘广告是对企业形象的有效宣传u广告费昂贵u应聘者较多造成招聘费用增加人员推荐人员推荐u双方在招聘前就有所了解节约招聘程序和费用u适合于关键岗位的人员，如专业技术人员等u人情的存大影响招聘的公正性u易

31、在企业内部形成裙带关系内部晋升选拨内部晋升选拨u招聘风险小u招聘成本低u有利调动内部员工积极性u有利于增强企业凝聚力u选择范围小u不利于吸引社会中的优秀人才从应届毕业生中招聘从应届毕业生中招聘u给企业注入活力u缺乏工作经验，增加了企业的培训成本职业介绍所和人才交流职业介绍所和人才交流市场市场u招聘简单、快捷u使高层员工体会到来自外竞争的压力u所招人员流动性强u经济利益驱动明显48招聘方式与招聘渠道关系招聘方式与招聘渠道关系社会招聘高校吸引内部人才发现人才广告招聘通过中介内部招聘人员推荐49面试准则面试准则l了解、求证应聘者与职位相关的、有限的方面l不可离开面试主题l面试要“漫不经心”，即自然、

32、轻松l面试是一条双向通道，公司面试应聘者，应聘者也在面试公司。主试人必须给予一个良好而深刻的印象，才能实现面试的目的l面试前应做充分的准备l宁可多花时间面试一位或许不大合适的，也不要因为某位主试人的武断而错失了任何人50面试要点面试要点考察项目考察项目考察内容考察内容智智 力力答问深度所提问题是否中肯、有见地警觉性高低成绩和名次有效解决问题的证据气气 质质对秘书和接待员的态度表现喜爱哪类休闲运动被要求多做明确答复时的反应面试期间是否一直愉快创意和应变力创意和应变力以前职位上的创意表现过去解决难题的事实证据使复杂问题简单化的能力自自 信信身体语言讲话时声音的稳定度谈及自己的才干和能力时，能不能少

33、用“我”字工作动机工作动机/期望期望个人的升迁资历个人事业发展的定位对本公司的了解专业知识专业知识/特长特长工作经验工作经验/经历经历51面试方式面试方式面试方式面试方式方式概述方式概述适用范围适用范围结构式面试结构式面试严格按照问题清单的顺序发问：按标准格式记录应聘者的回答。工作经验、家庭情况等客观因素的考察非结构式面试非结构式面试无固定的问题清单，事先拟好关键问题，根据面试情况随时发问。对于能力、素质、学识等主观因素的考察混合式面试混合式面试对于较客观的要素采用结构式，对于主观能动性因素的考察采用非结构式提问多数招聘均可采用问题式面试问题式面试不依赖于应聘者的既有成绩，而是根据岗位的特殊要

34、求向应聘者提出一个难题或计划请其解决个人素质能力和能力的考核，中级管理人员的招聘非引导式面试非引导式面试主试人与应试人随意交谈，无固定题目，无限定范围，海阔天空，无拘无束。意在考察应聘者的知识面、价值观、风度，了解其表达能力、思维能力、判断力和组织能力等。高中级管理人员的招聘压力式面试压力式面试面试者在面试过程中有意识地对应式者施加压力，针对某一事件作一连串发问。直至无法回答，甚至激怒应试者。对心理素质要求高的特殊岗位员工的招聘经验面试经验面试主要考察应聘者既有工作经验和工作成果，据以判断其是否适合所聘职位。从社会招募操作人员、技术人员和管理人员学识面试学识面试学识面试主要考核应聘者对基础知识

35、和专业知识掌握的深度和广度，如能和笔试联合使用则效果更佳对于专业技术人员和应届毕业生的招聘潜力面试潜力面试不注重应聘者既有常识和经验，而侧重考察其在新职位上的发展前途和工作潜力应届毕业生、管理人员的招聘公文处理模拟公文处理模拟考察实际文字工作能力中级管理人员的招聘无领导小组讨论法无领导小组讨论法通过应聘者的行为考察应聘者的领导能力中高级管理人员的招聘52招聘手段有效度招聘手段有效度方法方法有效度有效度方法方法有效度有效度智力及智力测试智力及智力测试53%非结构化面试14%工作试用工作试用44%学术成果11%结构化面试结构化面试39%教育程度10%个人简历个人简历37%兴趣10%背景调查背景调查

36、26%年龄判定053人才招聘的人才招聘的“群体效应群体效应”表现：特色能人 三三两两优点：人员更适合岗位 满足特别人才需要弊端：人微言轻 势单力薄 人均成本高表现：规模招聘 培养能人优点：群体效应 人均成本低 易于接受变革弊端：培训成本高招聘能人规模招聘（群体效应）54某外国公司的招聘程序某外国公司的招聘程序阶段阶段名称名称内容内容目的目的第一阶段第一阶段定位申请填写申请表，看一张关于本公司工作善和招聘程序的影碟（小时）解释关于工作和招聘经历及技巧的信息第二阶段第二阶段技术能力评估（笔试）基础知识笔试（小时）工具或一般支持技术测试（小时）评估技能和潜力第三阶段第三阶段人际交往能力评估小组和个人

37、解决问题活动（小时）生产线装配模拟评估人际交往和决策技能第四阶段第四阶段公司评估小级面试和评估（小时）讨论成绩和成功第五阶段第五阶段健康评估体检和药物酒精检查肯定身体健康第六阶段第六阶段在岗观察雇佣后，在工作中观察和培训（个月）评估工作绩效和提高技能55新旧培训观念比较新旧培训观念比较陈旧观念观念陈旧观念观念企业内训新观念企业内训新观念u自然成熟型u跑步上岗u培训是一项费用u缺乏培训或持续培训u培训不系统化u注重应用型培训不注重提高型培训u拒绝培训就是拒绝上岗u成立受训俱乐部u培训是一项投资u培训是一种福利u系统化培训与模块化培训结合u终生培训56社会财富构成社会财富构成社会财富构成自然资源财

38、富资源智力资源57培训的原因和方法培训的原因和方法环境在以“十倍速”变化，市场唯一不变的就是“变”企业唯一持久的竞争优势，是比竞争对手更快的学习能力未来发球那些在方法和思想上能适应变化的人和企业人力资本占企业资本份额越来越大HOWWHYn建立一种学习型的组织结构和学习型的组织文化n建立一个系统完善的培训制度n让员工感受到培训是一种福利待遇n变个人学习为组织学习n长期的“三基”（基本技能、基本知识和基本素质）培训和适时的专题培训相结合n形式多样的培训n岗前培训n在岗培训n待岗培训n下岗培训58培培训训的的原原因因和和方方法法制定培训计划确定培训人员和培训师预测培训效果实施培训培训结果反馈59分层

39、培训分层培训分类标准分类标准受训人员分类受训人员分类方法方法特点特点按层次划分按层次划分高层员工适时培训法适时、研讨、决策咨询中层员工目标培训法解决问题、实现目标基层员工入模子培训基本知识与概念“三基培训法按质量划分按质量划分优秀员工激励性培训内训和外训结合，重视外训合格员工提高性培训重在提高工作效率不合格员工纠错性培训具体实用按岗位状况按岗位状况在岗员工适应性培训重在规章和知识培训转岗员工持续性培训重在技能和观念更新待岗员工集中性培训”两结合“规章与知识培训结合技能与观念更新结合60深度培训深度培训普通培训普通培训深度培训深度培训u部分员工受训u临时性培训u重视纠错，忽视提高和发展u规范培训

40、，放任管理u全员（受训）、全过程（贯穿员工职业生涯）、全方位（涉及员工的方方面面）u与员工的职业生涯设计相结合u系统性、持续性、学习性u规范培训，柔性管理61培训方法一览表培训方法一览表培训方法操作阐释培训对象培训师适用范围单项工作检查表即用说明书让受训人按部就班地去做所有员工直接上司强化目标管理，广泛适用于各岗位脑力震荡自由讨论，强调创造，而非理性分析中、高层领导中、高层领导经营决策、技术创新分组讨论自由讨论，强调创造出，而非理性分析所有员工部门领导征求意见,对某一问题达成一致意见个案研究以人为一级围绕主题讨论管理人员管理专家提高管理人员分析问题、解决问题的能力临床实验以会议的形式分析特殊问

41、题的解决途径管理人员或技术人员高层管理者或技术专家提高技术、管理人员分析问题、解决问题的能力专家讨论受训人向“专家”咨询的一种方式中、高层人员外聘专家决策咨询、拓宽决策者的知识面示范由演讲人实际操作以演示过程基层人员企业培训师基本技能和基本知识的培训现场参观组织访问团到成功企业或科研机构现场观摩学习高层领导、中青年骨干成功企业学习新经验、新技术角色扮演受训人员扮演假想角色，通过实际操作来培训的方法高层领导、中青年骨干企业培训师、专家顾问公文处理、业务技能、安全教育等多种培训均适合此法讲演（讲座）有针对性的请人对受训人员作出的有组织性的口头陈述根据讲演主题确定受训人员由培训主题确定培训师设立副职

42、设立副职对有前途的员工进行实践培训拟予晋升的员工直接上司职务轮换对受训员工进行彼此的职务轮换，以期获得丰富的工作经验长期培养的员工人力资源部着眼于企业的长期发慌，培养全能型人才62培训培训“四级四级”评估体评估体系系评估级别评估级别评估评估标准标准评估内容评估内容评估方法评估方法评估人员评估人员评估时机评估时机一级评估反应标准受训人员在培训上的反应问卷调查面谈观察培训单位培训中二级评估学习标准受训人员学习到了什么内容测验或考试调查问卷培训心得报告培训单位培训结束时三级评估工作行为标准受训人员行为变化局部调查访问受训人员主管培训结束个月后，或实话与培训内容相关的工作时四级评估组织成果标准受训人员

43、工作绩效的提高绩效考核法受训人员主管培训结束后半年或一年后，或实话与培训内容相关的绩效考核时63培训师的来源培训师的来源类型类型来源来源资格要求资格要求学历要求学历要求培训类型培训类型主要内容主要内容内部培训师企业内部中高层人员生产实践来自本企业实践的经验教训和案例分析企业内部专业培训师本科以上基本素质基本规格、基本知识、基本技能等外聘专家高校、科研机构中、高级职称相当硕士学历以上专业理论新思想、新概念、新方法和新实践的探讨中介机构取得专业资格者专题研讨针对某一领域的专案、专题深入研讨其他经验丰富或杰出成就者经验交流介绍成功经验，进行决策咨询64受训人员选择受训人员选择所需要的所需要的实际拥有

44、的实际拥有的应被开发的应被开发的知识技能态度行为65培训课前检查表培训课前检查表类别检查项目结果类别检查项目结果A培训通知C指挥棒学员名单麦克风课前调查电视机教学计划书录放影机教材制作投影机/布幕教具准备幻灯机培训评估表名牌/桌牌行动计划书海报/红布条B圆珠笔D场地布置笔记本食宿名单投影笔/片餐饮奇异笔/白板笔休闲娱乐位置钉书机交通车打洞机E培训师接送胶带培训师费用刀片F其它照相机(底片)纸杯,茶包礼品/赠品奖品66某大型跨国公司新员工培训某大型跨国公司新员工培训时间时间培训内容培训内容第一天（上午6:30开始）l培训内容综观l致欢迎词l介绍公司组织结构和人力资源管理部门l介绍公司历史和文化（

45、1.5小时）l介绍员工福利（2小时）l关于质量和团队工作重要性的政策（2小时）第二天l公司沟通培训公司的倾听方式（2小时，强调相互尊重、团队工作和开放式沟通）l一般员工定向培训（安全、环境、生产体系、公司图书馆）第三天l沟通培训提要求和反馈l公司问题解决方式l公司质量保证l大胆交流l安全第四天l团队工作（团队培训，公司的建议系统，公司团队成员活动协会，团队的责任和如何作为一个团队进行工作）l防火及灭火器培训67我国企业重视的培训和企业我国企业重视的培训和企业测量投资回报的比率测量投资回报的比率企业认为是至关重要的培训（）测量培训投资回报的企业比率（）领导力开发专业技能主管人员技能营销或销售技能

46、管理开发团队协作顾客关系质量管理事业发展交流沟通基本技能68我国企业考核陷阱我国企业考核陷阱问问 题题说说 明明考核目的“短社化”考核的目的只是为了评定工资等级、发放奖金和提升教核结果“独立化”考核结果仅仅与考核的简单目的相关，而不被用来做更深入的分析考核依据“缺位化”没有考核依据，凭主观揣测进行评估考核过程“混乱化”没有规范的考核程序考核形式“单一化”几十年采取同样的考核形式，对所有员工采取同一套考核办法考核内容“性格化”考核内容根据考核人的喜好来确定考核要素“空心化”考核要素粗线条化，不能作为考核的标准考核程序“简单化”通常以填写人事部门设计的表格为唯一的步骤69考核心理误区考核心理误区心

47、理误区症状光环化倾向考核中，将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好或一无是处。凭个人印象考核下属宽容化倾向考核中不敢认真负责，有意放宽考核标准集中化倾向不敢拉开差距，考核结果集中于中间及偏上等级，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据好恶倾向依个人的好恶进行考核，自己擅长的方面，考核尺度极恶；不擅长的方面，考核放宽一点，不能做到实事求是逻辑推断倾向由一个考核指标推断另一个考核指标倒推化倾向即先为某人确定一个考核等级或考核分数，然后将考核分数倒推颁布于各考核要素轮流倾向为应付制度的有关规定，将差或好的考核等级，在下属间轮流分配人情关系化倾向把被考核者与自己的关系好坏，作为考核的

48、依据或作为拉开考核档次的重要因素，或把考核作为打击报复的工具临时化倾向平时不关心下属，不关注考核工作，临近考核期，仓促上阵，忙于应付，考核后也不与下属沟通随意化倾向不按员工考核制度的规范要求，而依个人意愿和个人的理解，随意地进行考核70考核观念比较考核观念比较传统评估传统评估科学评估科学评估关注过去，不是将来针对人，评价性格气氛严肃感动突然缺乏资料、数据凭主观印象单向（上下）沟通我是上级下达明年工作目标看过去，重视将来针对事，评估行为气氛诚恳、互信评估系统的连续性注重资料积累，数据充分凭事实双向沟通员工有权了解结果我是顾问具体建议提出问题，并征求解释聆听、了解员工想法共同制定明年目标71考核变

49、革考核变革工业经济时代工业经济时代知识经济时代知识经济时代考核者上级自己、上级、同事、下级考核内容是否完成上级指定知识应用、创造力发挥考核方式秘密考核，结果存入档案公开考核，结果反馈给员工考核结果的使用奖励或惩罚分析企业和员工能力，支持价值分配72考核体系考核体系一套好的考核标准一套好的考核制度合理利用考核结果u合理确定考核要素和各要素的权重u标准对岗不对人u不同岗位不同标准，同一岗位同一标准l考核制度化l考核组织合理化l常规性考核与临时考核结合l对结果进行考核与对过程进行考核相结合u考核结果与培训、奖励、提升结合u考核结果及时反馈给员工u根据考核结果制定绩效改进计划u考核结果作为员工事业发展

50、依据73考核考核“三要素三要素”l工作态度l工作业绩l工作能力74考核要素与考核标准设计（考核要素与考核标准设计（1）遵守企业规章制度及生产现场纪律，服从上级的指示、命令。遵从日常社会生活道德标准，注意礼貌。对有利于集体的事，不分份内份外。集体观念和组织观念主动参加改善提案、合理化建议等活动，主动承担本职外的任务。不论多困难也必须确保完成任务的精神。勇于承担自己和部下工作中的责任努力提高自己的能力，对较高目标的挑战态度。达到自我开发目标的进度。工作态度分解自我开发热情协调性责任感积极性考核标准纪律性75考核要素与考核标准设计（考核要素与考核标准设计（2）工作业绩分解考核标准工作数量工作质量工作

51、效率工作效益完成任务的工作量、期间（速度）及费用节约情况任务完成结果正确、及时，与目标一致。接受他人帮助的程度及工作总结报告的适当与否以岗位职责规定的标准为依据以岗位职责规定的标准为依据76考核要素与考核标准设计（考核要素与考核标准设计（3）工作能力分解考核标准业务知识水平综合分析能力自学能力口头表达能力文字表达能力组织协调能力创新能力决策能力调剂人际关系能力工作经验能系统全面掌握本职工作的业务知识，对现代科学管理知识和自然、社会科学知识有较多的了解思想敏捷，接受新事物快，考虑问题周全细致，关于全面分析问题，逻辑性强，准确性高自学能力强，能广泛而迅速地获取新知识口头表达能力强，重点突出，条理清

52、晰，谙理透彻，语言生动简练，有较强的演讲和鼓吹号召能力文章结构严谨，文字简洁，生动流畅，质量高，速度快，能起草本职业务工作文件工作计划性强，能知人善任，将各方面力量拧成一股绳，调动各方面的积极性，有节奏地协调工作创新能力强，锐意进取，开拓前进，有首创独特的思路，能提出质量较高的改革建议，效果显著有战略眼光，能正确地确定目标，选项出最佳方案，对重大而复杂的问题，能做出正确的决策能听取各方面的正确意见，严于律已，宽以待人，善于与同事一道合作共事，特别是能团结与自己意见不一致的人工作经验丰富，能运用经验指导工作77考核方法考核方法方法方法说明说明报告法报告法适用高级管理人员自我评价相互考核相互考核同

53、事、部门间平行关系考核量表法量表法以考核量为评价依据对照法对照法对照考核标准进行比较排序法排序法按照每一个考核要素，将所有员工进行排序对比法对比法将员工两两分成一组进行比较强制分类法强制分类法给定各等级员工的比例，如杰出，优秀占，满意占，有待提高占重要事件法重要事件法记录下与一个员工工作相关的很好的事件和很坏的事件，作为考核的一个依据。该法一般作为其他方法的辅助方法行为标准等级法行为标准等级法通过描绘一些好坏绩效例子，确定一些重要的事件和量化等级目标管理方法目标管理方法将组织目标层层分解，最后确定每个人的工作目标，以此目标为考核依据进行考核78考核流程考核流程开始确认目标和要求考核者和被考核者

54、管理工作过程考核者和被考核者收信，整理考核依据考核者对照标准评定要素考核者综合评价，确定结果考核者面谈，确认结果考核者和被考核者结束考核指导书考核量表考核结果汇总情04050203040506汇总结果，上报同级人力资源管理机构0779考核结果沟通类型及目的考核结果沟通类型及目的类型类型目的目的绩效很好雇员将得到提升确定提高计划绩效好雇员不获提升保持成绩绩效差纠错纠错计划80沟通前的准备沟通前的准备准备准备说明说明收集数据收集数据u研究该员工岗位描述u将员工工作绩效与绩效标准比较u查看该员工以前的考核文件让员工做准备让员工做准备u给予员工至少一个星期的时间:u回顾工作u学习岗位描述u分析问题u收

55、集问题和意见选定时间和地点选定时间和地点u找一个双方同意的时间：时间要足够(一般低级职员如资料员等不多于半小时,管理人员1小时左右)u应选择一个不受电话和来访者打扰的地方81案例：行动计划案例：行动计划行动计划时间期望结果决定每月平均零件库存量10月2日建立衡量进度的基础查看需求数量和零件应用量10月15日确定超过库存量将多余零件转移到其他仓库，清除过时的零件10月20日清理库存空间确定所有零件新的需求量10月25日避免未来出现超库存量检查记录，确定当前状况11月1日看我们离目标有多远行动计划员工：高林，生产经理助理问题：零件存货量太高目的：在10月份将生产零件库存降低10%82激励原则激励原

56、则u组织目标与个人目标相结合u物质激励与精神激励相结合u外激励与内激励相结合u正激励与负激励相结合u坚持效用最大化原则u具有规范性u具有及时性u按需激励u民主公正u不断创新83中国企业激励误区中国企业激励误区重视忽视正激励负激励物质激励精神激励激励的正面效果激励的负作用确定的激励即时的激励激励人员的构成激励人员的绩效84社安生需求层次理论与双因素理论需求层次理论与双因素理论尊重需要交需要全需要理需要自我实现需要激励因素保健因素85激励理论与管理策略激励理论与管理策略需求层次需求层次激励激励管理策略管理策略生理需要生理需要工资健康的工作环境各种福利待遇奖金保健医疗设备工作时间住房福利设施安全需要

57、安全需要职业保障意外事故的防止雇佣保证退休金制度意外保险制度社交需要社交需要友谊(良好的人际关系)团体的接纳与组织的认同感协谈制度利润分配制度团体活动自由互助金制度教育培训制度尊重需要尊重需要地位、名誉权力、责任与他人工资之相对高低人事考核制度晋升制度表彰制度选拨进修制度委员会参与制度自我实现需要自我实现需要能发挥个体特长的组织环境具有挑战性的工作决策参与制度提案制度研究发展计划86激激励励理理论论与与激激励励形形式式激励形式激励形式需求层次需求层次激励因素激励因素保健因素保健因素必要性必要性激励强度激励强度激励效果激励效果工资生存需要假期奖金和津贴住房补贴现场工作条件劳动保护劳动保险人际关系

58、集体活动参与企业管理得到上级重视职工持股计划长期培养计划企业名望挑战性的目标独立地工作工作丰富化股票期权获得晋升企业发展前途87可供选择的管控与激励杠杆可供选择的管控与激励杠杆协调与管控杠杆u人力资源计划或流程u财务管控与计划或流程u营运管控与计划或流程激励杠杆u奖励u机会u价值观与信念88员工类型与激励手段员工类型与激励手段员工类型员工类型主要激励手段主要激励手段低工资员工奖金技术人员授予职称、职务晋升，人格尊重，鼓励创新管理人员职务晋升，独立工作权力，挑战性的目标危险工种员工提供劳动保护，改善劳动条件，增加岗位津贴89激励的领导效应激励的领导效应一个人个个个组间业一班车企一一90激励的时效

59、性激励的时效性激励效果激励时间91收益分配和激励时效收益分配和激励时效期股股份工资、奖金、福利短期中期长期收益分配方式激励时效92影响企业经营者队伍建设的主要因素影响企业经营者队伍建设的主要因素激励与约束机制不理想82.64管理体制不完善66.12思想观念束缚47.52经营者市场不健全37.60个人素质25.41社会论环境10.3393不同所有制企业经营者收入形式不同所有制企业经营者收入形式收入形式企业所有性质国有（%）集团（%）私营（%）股份制（%）外商投资（%）港澳台投资（%）月薪和奖金84.579.951.575.480.474.6年薪制13.212.114.120.014.514.6风

60、险抵押制6.77.54.66.12.74.3股息加红利2.18.625.827.09.512.4其它形式2.62.512.81.22.04.994国外企业首席执行官司的平均年报酬国外企业首席执行官司的平均年报酬国别工资现金总额期权等奖励保险等福利保险等福利公司其它福利报酬总额美国297998677503657386078813905117297557738法国19097328816219789140448418075568396581德国2085068040028890612060968265912376560英国18974025898215638236852441062703326436意大

61、利22351858233281751147638717555448439137荷兰174922160291909518506158257564289403瑞士28280729951312758120424027559991425066爱尔兰93000684991614999749105322500020678095某大型电力设备公司激励方式选择某大型电力设备公司激励方式选择员工类型物质激励精神激励基本工资短期奖金其它激励水平特征可选形式在岗工作（中青年）中等高于平均劳动保险、社会保险低以短期效益为导向表彰、处分、竞争上等在岗工人（老年）中等中等养老保险、住房及医疗保险、休假低以创建企业文化为导

62、向表彰、老员工报告会等基层销售人员较低很高销售提成、定额合同等较低以促进销售为导向最佳销售员评比等基层管理人员中等高人际关系、职务晋升、风险抵押等中等以促进生产为导向组织参观、同行评议、独立工作等基层技术人员较高中等深造机会、职称评定等高以留住技术人才为导向技术合作、颁发内部专利证等中青年骨干中等高赠股、职工持股计划等高以企业长期发展为导向长期培养计划等子公司领导年薪制无职务晋升、内部培训、参与决策等高以资本增值为导向独立经营权、挑战性的目标等高层领导年薪制无职务晋升、决策权、赠股等很高以持续经营为导向社会地位、企业名望、成就感等96薪资管理工作原则及内容薪资管理工作原则及内容薪资管理工作原则

63、薪资管理工作原则薪资管理工作内容薪资管理工作内容l差别性原则l公平性原则l合法性原则l简单性原则l公开性原则l薪资政策l薪资体系l薪资架构l津贴管理l奖金管理l薪资计算l薪资支付l薪资调整l薪资总额管理l薪资管理制度97一般薪资架构一般薪资架构工资基准内工资基准外工资基准工资固定津贴超勤工资、津贴奖金其他加给底薪工龄工资职务工资职能工资98企业类型与薪资架构企业类型与薪资架构企业类型企业类型人员人员类型类型薪资架构建议薪资架构建议生产型工人l基本工资在30%以下（可比本地最低工资标准略高）l与个人劳动成果挂钩的奖金或计件工资、加班工资占70%以上l薪资结构尽量简化文职管理人员l基本工资占50-

64、70%l销售人员提成工资占80%以上l特殊奖励占10%l与个人表现挂钩的奖金占30-50%经营型（高度竞争行业）文职管理人员l30%左右基本工资（本地最低工资的两倍）l个人奖金或提成工资占50%左右l剩余部分尽量经纳入个人保险福利，要与工作成果挂钩经营型（一般行业）文职管理人员l提成工资或奖金占70%以上l基本工资只是在特殊情况下支付l花红和特殊奖金占20%l保险福利占10%99企业规模与薪资架构企业规模与薪资架构企业规模给付项目大型中型小型基本工资80%左右60%-80%30%-60%奖金20%左右20%-40%40%-70%大型企业中型企业小型企业基本工资奖金100薪资体系及适用范围薪资体

65、系及适用范围薪资体系适用范围年功序列制大型成功型企业职务（岗位）工资制各类企业各类人员职能工资制各类企业各类人员小时工资制文秘、清洁工、搬运工等辅助服务人员计件工资制生产企业生产工人提成工资制营销人员、产品开发人员等独立工作人员年薪制高级管理人员、项目负责人基本工资制各类企业各类人员薪点工资制中小企业经营管理人员和技术人员101薪资政策制定依据薪资政策制定依据依据员工贡献度给薪符合国家和地方法令企业经营管理成本企业特点人才市场薪资水平企业发展时期102薪资调查工作目标、对象及途径薪资调查工作目标、对象及途径薪资调查目标薪资调查对象薪资调查途径l了解劳动市场（同业或同地区）的薪资水准及薪资政策，

66、以建立合理的薪资架构，使本身的薪资水准及薪资政策保持竞争性，以便于求才及留才l为公司制定合理的人工费用提供必要的参考l提高本公司员工的满意度l同业或业务性质相近的企业同一地区（员工可能求职之地区）规模相当（员工人数相当）具有合理且健全的薪资结构及政策具有相同或相近似的工作，且岗位充分经营状况良好有合作的意愿l本公司员工l开会讨论l亲自造访l问卷调查l电话言谈103薪资调查内容薪资调查内容其他福利保险职位薪资资料薪资政策基本资料待业类别过去一年的 销售额员工人数工作时间上班情形弹性上下班选择有代表性、典型性的工作（职位），以保证分析结果的质量确定工作分析项目和工作调查的方法制定工作分析规范选择工作分析人员绩效调薪生活费调整下一年度调 薪预算三节奖金分红入股初次就业才 获薪标准加班核计办 法生产/销售奖 金职务名称职务简介现有人数最低薪资最高薪资平均薪资职务加给所在薪等之最 低薪资所在薪等之最 高薪资在职者之专业 年资年休假病假其他储蓄计划团体保险计划退休交通补助 或津贴教育补助招聘的较 难的职务流动年较 高的职务市场薪资 水平高于 内部水平 的职务内部水平 高于市场 薪资水平 的职务10