CHRP注册人力资源管理师绩效培训模块讲义

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1、1Performance Management绩 效 管 理绩 效 管 理主讲人：郑力子 高级咨询顾问绩 效 管 理 的 流 程绩 效 管 理 的 流 程：1.目 标 设 定 Objective Setting2.执 行 Engagement3.评 估 Appraisal4.奖 励 Reward 公公 司司 目目 标标 设定个人 目标设定个人 目标确确 定行动定行动 计划计划个人业绩评估个人业绩评估个个 人人 发发 展展 计计 划划将将 奖奖 金金 与与 业业 绩绩挂挂 钩钩沟通与监控沟通与监控定期反馈职业计划年终审查结合/沟通一致的期望培训业绩管理流程业绩管理流程2Position Anal

2、ysis职位分析职位分析Position Evaluation职位评估职位评估Objective Setting目标设定目标设定Performance Review绩效评估绩效评估Compensation薪酬激励薪酬激励Human Resource Development人力资源开发人力资源开发Allocate responsibilities分配职责分配职责Set objectives设定目标设定目标Review results审核结果审核结果绩效管理在人力资源管理中的关系绩效管理在人力资源管理中的关系绩 效 管 理 的 流 程：绩 效 管 理 的 流 程：确定工作目标设定衡量标准-预期的结

3、果和要求的成绩制定行动计划，上司辅导达成一致并承诺评估与奖励找出差距，改进不足，制定下一周期的计划(目标、方法、计划、奖励、)3绩效管理控制绩效管理控制监控与沟通监控与沟通积极或建设性的反馈定期监控(实际与计划的比较)定期(季、月的正式反馈会议)及时调整行为、措施或修订目标绩效管理的评估绩效管理的评估评估绩效结果与计划的比较评估绩效结果与计划的比较寻找差距，制定改进计划寻找差距，制定改进计划绩效评估面谈绩效评估面谈奖励/激励奖励/激励计划下一绩效周期计划下一绩效周期4绩效管理注意事项绩效管理注意事项绩效评估不是绩效管理绩效评估不是绩效管理把事情做正确?做正确的事?把事情做正确?做正确的事?绩效

4、管理的真正目的是为了给员工发奖金？绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？关注过程，关注未来关注过程，关注未来否定了下属等于否定了你自己(经理人员的角色是教练)否定了下属等于否定了你自己(经理人员的角色是教练)时间管理与授权时间管理与授权监控监控约束约束充分授权充分授权培训培训授权的基本原则信任不信任能力高能力低时间管理与授权授权的基本原则信任不信任能力高能力低时间管理与授权5时间管理与授权时间管理与授权2134紧急不紧急重要不重要第四代时间管理不紧急紧急不重要重要时间管理与授权时间管理与授权不紧急紧急不重要重要时间管理与授权时间管理与授权70%20%70%20%不速之客某些电话某些信件与报告某

5、些会议必要而不重要的问题受欢迎的活动繁琐的工作某些信件某些电话浪费时间之事有趣的活动危机急迫的问题有期限压力的计划计划防患于未然改进产能建立人际关系发觉新机会规划,休闲首要授权充分充分授权部分授权6授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高计划/目标计划/目标有关人事问题(招聘/提升)有关人事问题(招聘/提升)解决部门冲突解决部门冲突协调关系协调关系发展、培养部下发展、培养部下任务的最终职责任务的最终职责维护制度和纪律维护制度和纪律没有适合部下的时候没有适合部下的时候日常工作日常工作需要技能解决的工作需要技能解决的工作收集信息的工作收集信息的工作可以代

6、表身份出席的工作可以代表身份出席的工作准备一份报告准备一份报告监管某一项目监管某一项目某一特定领域的决定某一特定领域的决定不可以授权的工作不可以授权的工作可以授权的工作可以授权的工作时间管理与授权时间管理与授权绩效管理周期重点绩效管理周期重点评估结果评估结果评估取得的结果评估取得的结果及时执行奖励及时执行奖励找出差距，制定改进计划找出差距，制定改进计划面谈沟通面谈沟通计划下一目标计划下一目标监控以保证结果监控以保证结果反馈反馈辅导辅导授权授权鼓励鼓励做正确的事做正确的事岗位职责岗位职责确定衡量标准和理想结果确定衡量标准和理想结果沟通奖励方案沟通奖励方案评估评估控制控制计划计划开始过程结束开始过

7、程结束7绩 效 管 理：目 标 设 定绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting 问 题 一：目 标 从 哪 里 来？问 题 一：目 标 从 哪 里 来？绩效管理的目的战略贯彻与计划的完成战略贯彻与计划的完成行政管理与内部控制行政管理与内部控制员工激励并引导行为提高与改善员工激励并引导行为提高与改善8企业战略目标关键成功指标绩效考评指标绩效期望比报酬分配为客户为股东为员工为经营层为供应商为社区财务面运作面行为面客户面企业层面部门/团队员工You get what you measure.You get what you pay for.目标制定目标制定合约实施绩效评估员

8、工绩效管理系统员工绩效管理系统报酬分配报酬分配绩效管理是企业业务目标在绩效管理是企业业务目标在HR战略上的体现和实施战略上的体现和实施战略目标分解基本模型将向那里发展将向那里发展为达到目标需要做什么如何达到那里如何评判为达到目标需要做什么如何达到那里如何评判远景战略目标远景战略目标长期计划长期计划关键成功因素关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标学习与发展前景内部进程前景客户前景财务前景财务角度客户角度内部流程角度学习与发展角度什么是什么是5年目标年目标应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的，可付诸行动的指标9-平平 衡衡 记记 分分 卡卡平平 衡衡 记记 分分 卡卡财 务的 角 度

9、财 务的 角 度客 户的 角 度客 户的 角 度内 部 流程 的 角 度内 部 流程 的 角 度学 习 与 发展 的 角 度远 景与战 略学 习 与 发展 的 角 度远 景与战 略远 景与战 略价 值创 造远 景与战 略价 值创 造价 值创 造价 值创 造近 年 来 已 经 被 很 多 跨 国 公 司 所 采 用，并 证 明 有效 的 平 衡 记 分 卡，作 为 组 织 绩 效 管 理 的 工 具，使绩 效 管 理 成 为 企 业 战 略 管 理 体 制 的 一 部 分。近 年 来 已 经 被 很 多 跨 国 公 司 所 采 用，并 证 明 有效 的 平 衡 记 分 卡，作 为 组 织 绩 效

10、 管 理 的 工 具，使绩 效 管 理 成 为 企 业 战 略 管 理 体 制 的 一 部 分。平 衡 记 分 卡 常 用 考 核 指 标平 衡 记 分 卡 常 用 考 核 指 标 财 务 指 标财 务 指 标 收 入 增 长 成 本 下 降 投 资 回 报 率 资 产 回 收 率 创 利 能 力 学 习 与 发 展 指 标学 习 与 发 展 指 标 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力客 户 指 标客 户 指 标市 场 占 有 率客 户 保 有 率客 户 创 利 能 力客 户 满 意 度内 部 流 程 指 标内 部 流 程 指 标质 量 提 高 能 力流 程 改 善 能 力对 市 场

11、需 求 的 反 应 时间生 产 率10用户满意设备中断时间用户需求产品质量工程安装合格率客户关系（客户投诉率）用户培训次数用户服务板卡返修率现场发现BUG数如何将KSF转变为KPI（如何设立关键绩效指标）分组讨论：从四个方面设定关键成功因素案例练习！：这是一家全球性的连锁超级市场公司的使命是：让所有的人都买得起有钱人能买的起的商品和服务远景：成为全球最大的超级市场在中国的战略：5年内渗透到所有省会级以上的城市，并在当地成为最大的超级市场，给投资人以满意的回报。11讨论：用鱼骨刺的方法把关键成功因素转化为关键成功指标请选择其中的某一个关键因素KPI指标部门ABCDEFGHI财务收入目标达成率利润

12、目标达成率销售额费用预算目标达成率客户、市场市场占有率客户满意度客户保有率营销计划目标达成率内部营运书面的流程和制度所占百分比文书档案归档率报告、建议提案质量学习成长个人培训参加率公司、部门培训计划达成率员工流失率员工满意度合计100100100100100100100100100100KPI指标的分解（首先分解至部门）126，目标管理（6，目标管理（MBO）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。，改进绩效考核，形成有效的激励。1954年彼得 徳鲁克管理的实践1954年彼得 徳鲁克管理

13、的实践“每一项工作都必须为达到总目标而展开”1960年道格拉斯 麦格雷戈在企业中的人的因素1960年道格拉斯 麦格雷戈在企业中的人的因素“综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标1961年爱德华 施来成果管理1961年爱德华 施来成果管理“自上而下制定目标管理”后来乔治 奥迪奥恩管理目标的决定后来乔治 奥迪奥恩管理目标的决定“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”绩 效 管 理：目 标 设 定绩 效 管 理：目 标 设 定Objective Setting

14、什么是目标什么是目标目标是指在今后一定时间里所要产出的结果目标描述要说明：1.目标是什么？2.完成每项目标相应的行动计划3.怎样衡量产出的结果？4.目标完成的时间13绩 效 管 理：目 标 设 定绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting?是 由 下 级 与 上 级 共 同 决 定 具 体 的 绩 效 目标，并 且 定 期 检 查 完 成 目 标 的 进 度 情 况，而 奖 励 也 是 根 据 目 标 的 完 成 情 况 来 确定。?MBO 不 是 用 目 标 来 控 制 下 级，而 是 用 它 们来 激 励 下 级。?MBO 有 4个 共 同 的 要 素：-明 确 目

15、 标-参 与 决 策-规 定 期 限-绩 效 反 馈目 标 管 理目 标 管 理(MBO)绩 效 管 理：目 标 设 定绩 效 管 理：目 标 设 定Objective Setting 目标的四个来源目标的四个来源职位说明书商业计划及预算商业环境岗位职责优先资源配置影响机会工作目标(短期/长期)团队工作目标目标一致14绩 效 管 理：目 标 设 定绩 效 管 理：目 标 设 定Objective Setting 公司长远计划公司年度计划部门目标小组目标个人目标行动计划公司部门/组个人低高反馈反馈反馈低高目标来源之一:上级目标分解15员工、行动和资源、与公司目标协调一致公司期望/要求员工理解/接

16、受公司期望/要求员工理解/接受沟通承诺沟通承诺目标确定目标确定导向绩效目标的分解是一个沟通、理解和承诺的过程绩效目标的分解是一个沟通、理解和承诺的过程目标任务分配（薪酬处）目标任务分配（薪酬处）4，负责部门工作环境管理3，负责部门员工信息管理2，负责考勤系统日常工作1，负责员工福利日常工作4，负责部门信息助理工作3，负责内部档案管理2，负责认股权外部主页系统日常维护1，负责认股权的日常操作3，负责对认股权日常操作工作的审核2，负责员工薪金的日常发放管理和住房公积金的日常管理和操作1，协助部门经理负责薪酬福利工作3，协调总经理对部门团队建设和部门文化活动2，负责对控股公司激励政策的研究与制定1，

17、全面负责薪酬处的具体工作，包括薪酬福利、认股权操作、员工考勤的管理，部门目标职责bbb管理bb认股权操作bbbbb（薪酬福利主管）bbbbbbbbbbb（薪酬处经理）7、在前期调研的基础上，于2002年1月30日前完成控股公司员工福利实施办法的制定6、9月1日开展对公司福利的调研，并于11月 3 0 日 前完成公司福利的调研报告；5、在9月30日前完成股权实施办法的制定；4、在6月30日前完成股权分配方案；3、在6月30日前完成“利润分享计划”实施办法；2、在 7 月3 0 日 前 出台 薪 金 管理办法；在5月15日前保证按照新的薪金方案发放工薪；。任职人目标来源之一:上级目标分解（目标分解

18、矩阵）16绩 效 管 理：目 标 设 定绩 效 管 理：目 标 设 定Objective Setting 绩效管理协议书100%权重100%Overall分数级别结果行动计划衡量标准个人目标衡量标准程度职责范围职责范围业绩评估Performance Appraisal目标确定Objective Setting职位说明Job Description5-A-Outstanding 优越4-B-Exceeds Requirement 超越要求3-C-Meets Requirement 达到要求2-D-Needs Improvement 需要该进1-E-Unacceptable 不能接受目标来源之二:

19、职位说明书绩 效 管 理：目 标 设 定绩 效 管 理：目 标 设 定Objective Setting 目标来源之三：商业计划及预算目标来源之三：商业计划及预算我们有哪些资源可以利用我们有哪些资源可以利用内部内部：资金/预算工具时间权力上司支持信息同事技术：资金/预算工具时间权力上司支持信息同事技术外部：外部：政府政策客户协会金融机构政府政策客户协会金融机构17绩 效 管 理：目 标 设 定绩 效 管 理：目 标 设 定Objective Setting 目标来源之四:商业环境外部因素(举例)内部因素(举例)1.经 济1.经 济外部因素(举例)内部因素(举例)1.经 济1.经 济气候财务管理

20、气候财务管理供求现有资源供求现有资源政策名誉2.技 术2.技 术政策名誉2.技 术2.技 术科技设备科技设备竞争者的技术知识产权3.人 力 资 源3.人 力 资 源竞争者的技术知识产权3.人 力 资 源3.人 力 资 源职业市场技巧及知识职业市场技巧及知识招聘成本激励招聘成本激励薪酬水平薪酬水平衡量什么？What do we measure？基本问题：“为了成功，我们必须实现什么？”自上而下的回答公司/组织部门小组/个人什么结果代表成功什么结果代表成功？外部客户期望什么？内部客户期望什么？绩 效 管 理：目 标 设 定绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting 18公司

21、/组织客户(外部)客户(内部)生存 利润 市场占有 股价 生产率 质量水平 按时交货 可靠性 服务水平 价格 技能 行为 薪酬 发展 环境我们的期望绩 效 管 理：目 标 设 定绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting 业务目标完成员工成长质量完成某项活动的过程或结果的水平；数量即工作或生产的数量，可以用货币价值、生产产品的数量或完成工作或生产的周期的次数表示；时间对合作双方而言，一项活动是否在可能最早的时间内完成或产出结果，以便为其他人继续下一阶段的活动提供充分的时间；衡量标准的主要内容19成本对组织内部资源的有效运用，从而达到收益最大化或损失最小化的目的；监督被评

22、价者在其工作过程中，是否需要上级主管的帮助和指导，是否需要上级主管的介入减少负面结果的发生；其他方面的反应被评价者在其工作过程中，是否能在其同事间、下属间激发自尊、友爱和合作的氛围；衡量标准的主要内容五种主要的绩效衡量指标五种主要的绩效衡量指标数量数量 Quantity利润率产量收入增长市场占有客户保有率市场渗透新客户数量新产品投资回报率每股收益率质量质量 Quality准确性准确性-错误率-次品率-公差-预算-其他相关技术数据可靠性可靠性-返工率-使用寿命服务服务-服务规范绩 效 管 理：目 标 设 定绩 效 管 理：目 标 设 定Objective Setting 20五种主要的绩效衡量指

23、标成本 Cost单位成本预算与实际之别人为成本与销售额之比时间Time按时交货新产品到市场的时间单位产出额响应时间其他方面反应Human Reactions投诉称赞反馈客户满意度员工满意度员工流失率360度考核?绩 效 管 理：目 标 设 定360度考核?绩 效 管 理：目 标 设 定Objective Setting 实施/行动计划期限时间表阶段控制点方法操作系统方法程序步骤资源人员技术财政实施/行动计划绩 效 管 理：目 标 设 定绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting 21制定行动计划的基本步骤：制定行动计划的基本步骤：1.分析理解自己要达成的目标2.了解自己

24、所有的资源。3.找出对完成目标有决定性影响的因素。4.选择方法和具体行动，一次专注一项工作。5.决定每项工作的负责人和每一阶段的绩效标准。6.编排行动的合理顺序。7.每项行动及整体的时间。绩 效 管 理：目 标 设 定绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting 目标来源补充目标来源目标来源补充目标来源:(从客户哪里来从客户哪里来)主管主管职责职责同事同事下属下属外部客户绩 效 管 理：目 标 设 定外部客户绩 效 管 理：目 标 设 定Objective Setting 22绩 效 管 理：目 标 设 定绩 效 管 理：目 标 设 定Objective Setting

25、目标来自于我们的客户及客户需求目标来自于我们的客户及客户需求程序开发工程师公司经理项目团队监管部门信息服务人员工程服务人员研发人员协作同事外部软件提供商生产制造厂商1,问题解决问题解决2,员工的效能员工的效能1,项目进度项目进度2,新技术信息新技术信息1,测试结果信息反馈测试结果信息反馈2,问题解决方法建议问题解决方法建议3,数据收集数据收集/数据系统分析数据系统分析1,程序的特性化与有效信息程序的特性化与有效信息1,信息需求清单信息需求清单1,设备需求清单设备需求清单1,测试的问题答疑测试的问题答疑2,具有数据分析技术的员工具有数据分析技术的员工1,程序开发的新方法程序开发的新方法2,数据收

26、集数据收集/系统分析系统分析1,产品性能评估产品性能评估1,特性化程序特性化程序2,程序文献程序文献3,培训培训4,故障发现并修理故障发现并修理5,数据收集数据收集/系统分析系统分析6,新工艺技术信息新工艺技术信息练习：为自己的工作设定一个目标23绩 效 管 理：目 标 设 定绩 效 管 理：目 标 设 定Objective Setting 设定合理目标的基础工作表现数据1.调查现状及发展方向(Benchmark最佳实务比较研究)(Benchmark最佳实务比较研究)2.收集事实、相关数据(历史数据延伸法)(历史数据延伸法)预测和假设1.预测和估计将要发生及时可能发生的事情2.研究和预测3.依

27、据公司战略SMART目标目标分类1.常规(永久型)目标、解决问题(改进型)目标、创新(项目)目标2.业务目标、管理目标、行为(个人开发)目标绩 效 管 理：目 标 设 定绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting SMART目标Specific(具体的、明确的)目标集中；准确地定义相关工作Measurable(可衡量的)可度量、可衡量；评价产出Agreed(已协定的)上下级共同制定、拥有的；达成一致并承诺Realistic(现实的)现实、可行的；可接受但可延展的挑战Timebound(时限)有时限性的；确定目标完成最后期限和检查日期Cost(成本)注重成本、注重回报、注

28、重效率24小测验小测验1 最大限度地完成X公司的资产回收最大限度地完成X公司的资产回收2 在在1/10前以不超过前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误3 在在1/1前减少当前经营所需的费用前减少当前经营所需的费用4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息接电话要迅速，必要时要记录电话信息5 在在15/1前完成预定目标前完成预定目标15%的资产回收额，的资产回收额，6 在不增加费用的前提下，在在不增加费用的前提下，在6/1前完成X公司推荐上市的文字材料前完成X公司推荐上市的文字材料7 尽量争取在年前完成X公司债转股的工作尽量争取在年前完成X公司债转

29、股的工作8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪10 在费用的增加少于在费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的资产回收率提高15%绩 效 管 理：目 标 设 定的前提下，年底前把西部地区的资产回收率提高15%绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting 绩 效 管 理：目 标 设 定绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting 2次/年(6，11)每月Ongoing共同签字的流

30、程表每次请到，员工反映良好双方反馈积极，费用250元/人/年召集相关部门解决流程问题请其他部门负责人在本部门管理人员会上发言；与质量部Team Building加强部门之间沟通每月Ongoing31/12/2001每月一次人/4次/年每次参与提高5%，指数提高2%部门大会单独沟通(Tea Talk)公布意见调查并采取行动加强部门内部沟通上岗一周内3，6，9月本考核周期内100%下属参加培训3次/年减少至5%培训企业理念开展技能比武减少违纪率加强人员管理31/5/2001达到国产新药质检标准成立TQC小组自检、互检、抽检达标保证产品质量10/1/2001总经理一次批准及时获得定单信息及时获得原料

31、信息制定生产计划Target TimeMeasurementAction PlanObjectives制造总监(业务目标+管理目标)25绩 效 管 理：目 标 设 定绩 效 管 理：目 标 设 定Objective Setting 工作目标确定的步骤第一步-主管向下属说明团队和自身的工作目标第二步-下属草拟自己的工作目标、行动计划、衡量标准、完成时间第三步-主管与下属一起讨论并达成共识第四步-确定工作目标协议并签定第五步-明确考核标准和时间绩 效 管 理：目 标 设 定绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting 上级分解的目标(目标分解)上级分解的目标(目标分解)商业资

32、源/内外环境商业资源/内外环境人员技术财务部门/个人目标部门/个人目标行动计划行动计划时间、阶段、控制点运作系统、方法、程序依据职责产生工作活动审核检查讨论依据目标分解产生工作活动讨论职责职责目标设定示意图26绩 效 管 理：目 标 设 定绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting 目标确定讨论会1）一家公司的背景资料和他的商业目标2）某职位的职位说明书根据所提供资料，以小组形式去设定该任职人的目标、行动计划、衡量标准以及所利用资源。你可以做任何假设（前提是合理）请一位代表上来做汇报讨论时间：20-30分钟汇报时间：5分钟团体工作目标1.年销售额2.3亿元2.利润240

33、0万元3.员工控制在150人4.扩建5个办事处5.销售后4个月内回款95%，10个月内100%1.年销售额2.3亿元2.利润2400万元3.员工控制在150人4.扩建5个办事处5.销售后4个月内回款95%，10个月内100%职责范围1.销售、回款指标完成2.控制经营费用3.开拓销售渠道(办事处)4.策划促销活动5.员工管理与辅导6.大区信息反馈1.销售、回款指标完成2.控制经营费用3.开拓销售渠道(办事处)4.策划促销活动5.员工管理与辅导6.大区信息反馈营业条件/环境1.大区属经济发达地区，其中有3个开发城市2.居民保持健康身体观念强，愿意投资。3.有15个甲级医院，著名医药专家100名4.

34、医药学会有2个5.同行业医药公司有8个6.费用预算在300万内1.大区属经济发达地区，其中有3个开发城市2.居民保持健康身体观念强，愿意投资。3.有15个甲级医院，著名医药专家100名4.医药学会有2个5.同行业医药公司有8个6.费用预算在300万内大区经理工作目标及行动计划？绩 效 管 理：目 标 设 定绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting 27工作目标协议书工作目标协议书部门：销售部职位名称：大区经理任职人：直接主管：销售总监5%1，核定各办事处定员2，报人力资源部审批，招聘新员工；员工控制在30人内20%1，检查各办事处费用计划；2，评估费用使用效果；3，检

35、查各办事处费用使用帐目；营业费用控制在250万元内(含扩建2个办事处的开业费)25%1，对5个省辖市进行客户调查;2,分析市场需求量大的两个市建办事处；3，本市招聘2-3名医药代表扩建2个办事处50%1，指标分解到6个办事处；2，各办事处分别建立3-5个重要客户，稳定合作关系；3，参加医学活动2次；4，组织一次重要客户、著名专家联谊活动；完成销售额7000万；4个月回款95%，6个月回款100%比重实施/行动计划工作目标时间：2001年1月1日至2001年12月31日绩 效 管 理：目 标 设 定绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting 绩 效 管 理：目 标 设 定

36、绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting 目标分解之二目标分解的核心：上级的行动计划就是下级的目标目标分解之二目标分解的核心：上级的行动计划就是下级的目标28绩 效 管 理：目 标 设 定绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting 目标来源之一:目标分解目标来源之一:目标分解为什么(依据什么)？-做什么？-怎么做Why?-What?-How?Why?(Results)What?(Objectives)How?(Action Plan)Why?What?How?Why?What?How?ManagerSubordinateSub-Subordin

37、ate为什么结果做什么目标怎么做行动计划为什么为什么结果结果做什么做什么目标目标怎么做怎么做行动计划行动计划绩 效 管 理：目 标 设 定绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting 目标来源之一:目标分解举例目标来源之一:目标分解举例我(人力资源经理)招聘简化招聘程序雇佣15个管理职位6/2001取得政府批准7/2001调查、选择猎头/中介公司分散招聘Why为什么简化招聘程序雇佣15个管理职位6/2001取得政府批准7/2001调查、选择猎头/中介公司分散招聘6/2001备齐文件、取得批准7/2001接触公司，调查：可信度、价格、提供建议8/2001培训部门经理面试技巧

38、8/2001初选应聘人员材料8/2001参加与部门经理的面试What做什么HowWhy为什么What做什么怎么做How怎么做我的下属(招聘专员)29我(人力资源经理)建立有效的薪酬政策建立薪酬结构保持对外竞争性保持对内公平性控制人工成本公司100个岗位评估掌握政府规章、了解市场对手(行业)薪酬状况人工成本与预算控制Why为什么What做什么How怎么做我的下属A(人力资源专员)我的下属B(人力资源专员)Why为什么What做什么How怎么做目标分解举例绩 效 管 理：目 标 设 定目标分解举例绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting 绩 效 管 理：目 标 设 定绩

39、效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting 目标分解举例目标分解举例(我)总经理在华南地区增加市场优势和服务支持开始广州办事处10/2001选聘分公司经理11/2001取得政府批准12/2001开设公司Why为什么Why为什么What做什么做什么WhatHow怎么做怎么做HowX 经理30我(人力资源经理)建立有效的薪酬政策建立薪酬结构保持对外竞争性保持对内公平性控制人工成本公司100个岗位评估掌握政府规章、了解市场对手(行业)薪酬状况人工成本与预算控制建立薪酬结构保持内部公平保持对外竞争控制人工成本选择岗位评估系统，包括顾问公司组织、培训岗位评估委员会实施岗位评估画出岗位

40、职级图100个岗位评估掌握政府规章、了解市场对手(行业)薪酬状况人工成本与预算控制参加、收集薪酬调查资料分析报告做出Compa-ratio调整调薪比例对比预算Why为什么What做什么How怎么做我的下属A(人力资源专员)我的下属B(人力资源专员)Why为什么What做什么How怎么做目标分解举例绩 效 管 理：目 标 设 定目标分解举例绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting 绩 效 管 理：目 标 设 定绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting 目标分解举例目标分解举例(我)总经理在华南地区增加市场优势和服务支持开始广州办事处10/200

41、1选聘分公司经理11/2001取得政府批准12/2001开设公司开始广州办事处取得政府批准开设公司10/2001委托代理人11/2001寻找、商定公司地址12/2001装修公司、安装设备01/2002雇佣1位推销员和1位行政人员Why为什么Why为什么What做什么做什么WhatHow怎么做怎么做HowX 经理31绩 效 管 理：目 标 设 定绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting 确立目标时注意：1.目标是否配合整体政策(将个体目标和组织目标联系起来)2.目标是否真实可行3.目标是否明确介定(目标具体)4.目标是否易于衡量(如不能量化，至少将所要结果描述清楚，可核

42、实)5.目标是否只包含单一变数6.目标是否具有挑战性7.可根据衡量标准来定义目标8.应具体明确完成目标的时间9.目标应具有灵活性，只要条件允许，就可以进行变更10.目标应同时包括达到结果的行动计划11.目标应该具有优先性12.潜在的问题与风险绩 效 管 理：目 标 设 定绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting 目标的种类(1)常规目标永久型、例行的责任/义务(日常工作)代表了作为工作一部分的固定职责和责任解决问题目标改进、改良型、与具体问题相联系创新目标项目型目标，关于做事的新方法、服务或方式，有创造性的目标32绩 效 管 理：目 标 设 定绩 效 管 理：目 标

43、设 定 Objective Setting 目标的种类(1)解决问题(改进型)目标解决问题(改进型)目标：目标在以改善 情况：商业、市场、利润、环境、气候 系统：政策、流程、程序、网络 方法：技术、信息、制造、工艺 其他组合绩 效 管 理：目 标 设 定绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting 目标的种类(1)解决问题(改进型)目标解决问题(改进型)目标 举例：简化生产计划 缩短入市时间 改善绩效管理系统及方法 减少浪费 改善新员工之融合 提高员工素质 提高财务报告的准确性和及时性 提高销售人员的推销技巧33绩 效 管 理：目 标 设 定绩 效 管 理：目 标 设 定

44、 Objective Setting 目标的种类(1)创新(项目)目标创新(项目)目标：目的针对于创作 工具公司并购、建造工厂、IPO 系统实施ERP系统、实施新的绩效管理系统 方法实施新的制造技术 任何组合绩 效 管 理：目 标 设 定绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting 目标的种类(1)创新(项目)目标创新(项目)目标 举例：发展新的制造方法 引进新生产技术 发展新产品以提高竞争力 引进目标管理方法 开发新市场 建造新厂房 引进国际网络工作 建立财务电算系统34绩 效 管 理：目 标 设 定绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting 目

45、标的种类(2)业务目标业务目标管理目标管理目标行为目标行为目标支持常规业务开展的目标管理部门、辅导下属、团队建设与企业文化、公司规范为主的相关行为，以及组织、岗位所要求的能力提高(以个人开发为主)目标设定窍门目标设定窍门Dos D Do on n t ts s 使用精确的，描述性语言 使用形容词/副词（对不同人有不同意义）使用精确的，描述性语言 使用形容词/副词（对不同人有不同意义）“3 天内回答客户的问题”“对待客户表现专业”“第一季度 20%时间用于测试设计“加深对 XXX 软件的了解“使用积极的动词使用积极的动词 使用被动的动词使用被动的动词“增加”“取得”“了解”“熟悉”保证说明明确

46、使用长篇泛泛而谈的话语保证说明明确 使用长篇泛泛而谈的话语“每两周更新一次人头报告”“在团队中增加客户满意度的意识”使用简单，有意义的衡量标准使用简单，有意义的衡量标准 使用复杂，模糊的衡量标准 使用复杂，模糊的衡量标准“减少 10%的预算”“把部门固定花费控制在预算之内”t.”35总结 根据战略和长期计划确定KSF 根据KSF和行业特点确定KPI 分解KPI至各部门 部门目标分解至个人 确定个人目标、行动计划、衡量标准、时间公司/组织客户(外部)客户(内部)生存 利润 市场占有 股价 生产率 质量水平 按时交货 可靠性 服务水平 价格 技能 行为 薪酬 发展 环境我们的期望绩 效 管 理：目

47、 标 设 定绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting 业务目标完成员工成长36如何建立能力模型如何建立能力模型动机社会角色知识技能意愿特性行为动机社会角色知识技能意愿特性行为SelfAwarenessSocialAwarenessSelfManagementSocial Skills 情绪/情感自我意识 精确的自我评估 自信 Empathy 组织意识 自我控制 信任 适应性 以结果为导向 主动 影响他人 发展/培养下属 以客户为导向 沟通 变革创新 冲突管理 团队协作EI 能力模型37我们需要哪些能力？我们需要哪些能力？如何把能力转换成行为如何把能力转换成行为BARS

48、 行为锚定法行为锚定法BOS 行为观察法行为观察法BES 行为期望法行为期望法38良好行为标准的要求衡量可靠应该以客观的方式衡量行为和结果内容有效同工作绩效活动合理地联合起来定义具体包括所有可识别的行为和结果独立重要的行为和结果应该包括在一个全面的标准之中非重叠标准不应重叠全面不应忽略不重要的行为或结果易懂应以易于理解的方式对标准加以解释和命名一致标准应与组织的目标和文化一致更新应根据组织的变化而定期对标准进行审查绩 效 管 理：目 标 设 定绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting 行为定位等级评价法行为定位等级评价法(BARS)-举例：客户关系Behavioral

49、ly Anchored Ration Scale经常让客户等数分钟，并说这事和我没关系忙于工作时经常忽略等待中的客户达数分钟如没相关信息则告诉客户经常让客户等数分钟，并说这事和我没关系忙于工作时经常忽略等待中的客户达数分钟如没相关信息则告诉客户“对不起对不起”遇到情绪激动的客户保持冷静经常耐心帮助客户解决复杂问题经常替客户打电话查询他要去的办公室，即使这不是她的份内工作遇到情绪激动的客户保持冷静经常耐心帮助客户解决复杂问题经常替客户打电话查询他要去的办公室，即使这不是她的份内工作打分（1-7）行为举例打分（1-7）行为举例BARS 5步骤步骤获取关键事件获取关键事件建立绩效评估等级建立绩效评估

50、等级关键事件重新分配关键事件重新分配关键要素评定关键要素评定建立工作绩效评估体系建立工作绩效评估体系39行为定位等级评价法行为定位等级评价法(BARS)-举例：软件技术文档编写水平Behaviorally Anchored Ration Scale编写非常规范，非常及时，随时可以查阅任意相关文档；编写非常规范，较及时，随时可以查阅近期文档，文档编写滞后3天以内编写较规范，较及时，一般可以查阅近期文档，文档编写滞后36天；编写较规范，但不及时，常常难以查阅，文档编写滞后6天以上；编写不规范，不及时，常常难以查阅，甚至没有编写相关文档行为定位等级评价法行为定位等级评价法(BARS)-举例：软件技术

51、文档编写水平Behaviorally Anchored Ration Scale编写非常规范，非常及时，随时可以查阅任意相关文档；编写非常规范，较及时，随时可以查阅近期文档，文档编写滞后3天以内编写较规范，较及时，一般可以查阅近期文档，文档编写滞后36天；编写较规范，但不及时，常常难以查阅，文档编写滞后6天以上；编写不规范，不及时，常常难以查阅，甚至没有编写相关文档40行为观察法(BOS)例子:管理技能Behavior Observation Scale评分范围评分范围行为表现行为表现为员工提供培训与辅导,以提高绩效.向员工清楚说明工作的要求.适度检查员工的工作.征求员工的意见,让员工工作得更

52、好.肯定员工好的表现.告知员工重要的信息.为员工提供培训与辅导,以提高绩效.向员工清楚说明工作的要求.适度检查员工的工作.征求员工的意见,让员工工作得更好.肯定员工好的表现.告知员工重要的信息.分享你个人的事业发展经验18.Share personal career experience鼓励在某些领域超过别人17.Encourage he/she exceed yourself in some career推荐相关学习材料16.Recommend relevant learning material安排工作论调15.Arrange job rotation安排特别任务14.Arrange sp

53、ecial assignment安排“做中学”的培训计划13.Apply planned“on the job”training对实践认可12.Recognize the application提供反馈11.Provide feedback观察实践10.Observe application提供实践机会9.Offer opportunity for application让员工汇报、分享学习8.Make he/she present/share the learning检查员工的收获7.Check“take away”when he/she is back明白员工培训后应得的收获6.Under

54、stand“take away”寻找培训资源5.Find training resources让员工明白有多种发展形式4.Coach various ways of development鼓励员工有一个“发展计划”3.Encourage him/her to have development plan安排时间2.Learning time reserved安排预算1.Learning budget in placeRating(1-3)BehaviorRating(1-3)BehaviorBehavior Coaching Checklist管理/辅导管理/辅导行为-行为-举例：举例：41职位

55、分析职位分析提升与薪酬提升与薪酬期望目标设定招聘选拔定岗定编与技能差距分析培训和知识转移绩效评估职业发展和继任者计划期望目标设定招聘选拔定岗定编与技能差距分析培训和知识转移绩效评估职业发展和继任者计划能力模型能力模型能力模型的应用能力模型的应用几种目标设定的比较几种目标设定的比较比较及应用比较及应用Weakness弱点MBOBOSBARSApplication适用范围Strengths优点42几种目标设定的比较几种目标设定的比较比较及应用比较及应用-难以定量-对评估人要求较高-花大量精力和时间-每类工作要单独的行为标准,除非一类工作有很多任职人,否则成本大,且不实际-不灵活-无弹性-花时间,精

56、力-成本大-被评估者常被置于两端Weakness弱点-业务人员-经理-有权重-有轻重缓急-针对性强-动态MBO-适合专业人员-适合管理人员-有效指导雇员行为-有利于监控雇员行为-有利于反馈BOS-专家来做-适合于蓝领工人-有效指导员工行为-有利于员工反馈-各工作要素独立,不相互依赖-较好的连贯性和可靠性,等级标准具体,明确BARSApplication适用范围Strengths优点绩 效 管 理：目 标 设 定绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting 1/12/2001Ongoing全勤参加内部培训，向主管汇报参加？次外训，费用不超过1500每月两篇参加培训学习优秀的

57、市场调研报告提高统计分析技能Ongoing提供新产品建议书时间：1次/2月通过各种媒体、会议、网络、竞争对手了解新动向寻求客户意见调研“可能的”新品种30/3/2001报告被使用单位接受(接受率80%)费用不超过$*确定调查对象问卷调查结果分析进行客户群定位Target TimeMeasurementAction PlanObjectives市场调研专员(业务目标+行为目标)43绩 效 管 理：目 标 设 定绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting Ongoing同事反馈良好(360度评估分数提高5%)不搞技术保密，积极回答同事问题主动顶替工作岗位空缺提高小组内合作精

58、神Ongoing小于2次/月现场态度良好电话后反映迅速(12小时内有明确反馈)减少客户投诉30/4/2001专业技术考试合格新产品培训总结工作中遇到的问题提高维修技术Target TimeMeasurementAction PlanObjectives售后服务工程师(业务改进型目标+行为改进型目标)绩 效 管 理：目 标 设 定绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting Ongoing加班减少30%业务目标100%完成有能力从事其他工作近早布置任务双月进行目标检查安排特殊任务，以试潜力提高下属工作效率1/2/2001每月15/12/2001员工参与程度高(90%参与)员

59、工反映良好“员工意见调查”有关数据提高10%让员工参与部门目标设定员工轮流组织每月例会不定期寻求反馈共享团队成果加强团队建设10/3/200110/9/2001人事部专员反映良好新员工半年内稳定试用期工作合格熟悉公司招聘程序及标准参加面试技巧培训与人事部专员一起面试招聘三位系统工程师Target TimeMeasurementAction Plan Objectives*部门工程经理(管理目标)44绩 效 管 理：目 标 设 定绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting 与岗位职责重复计划赶不上变化不SMART，尤其是定性的目标原始数据统计不准确、完整新员工何时制定目标

60、员工目标和部门、组织目标是否完全一致个人目标设定时的主观性以结果为导向；以行为为导向目标设定的难点：目标设定的难点：目标设定的缺点：1.运气2.不可控因素3.短期行为4.因人而异5.经常不能达成一致目标设定的缺点：1.运气2.不可控因素3.短期行为4.因人而异5.经常不能达成一致绩 效 管 理：目 标 设 定绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting 45第二部分执行第二部分执行 Engagement 激励(Motivating)反馈(Providing Feedback)辅导(Coaching)最容易被忽略的步骤最容易被忽略的步骤!第二部分执行第二部分执行 Engag

61、ement正规的激励正规的激励加薪加薪津贴津贴奖金奖金提成提成股票股票评选评选晋升晋升培训培训考察考察周年庆典周年庆典调动调动责任扩大责任扩大接班人计划接班人计划参与参与46第二部分执行第二部分执行 Engagement非正规的激励非正规的激励礼物礼物蛋糕蛋糕午餐午餐家里请客家里请客COUPON放假放假口头感谢口头感谢书面感谢书面感谢高级管理人员亲临感谢高级管理人员亲临感谢当众宣布当众宣布命名命名第二部分执行第二部分执行 Engagement正规正规VS非正规正规非正规正规较好规划的较好规划的遵守公司制度遵守公司制度有限有限多与钱有关多与钱有关员工未必员工未必“Feel a differenc

62、e”非正规非正规较即兴的较即兴的体现主管风格体现主管风格无限无限未必与钱有关未必与钱有关员工员工“Feel a difference”47第二部分执行第二部分执行 Engagement如何使用如何使用与贡献挂钩与贡献挂钩注意个人特点注意个人特点及时及时具体具体结合使用结合使用(忌重复使用忌重复使用)第二部分执行第二部分执行 EngagementRecognitionIts so easy to do and so inexpensive to distribute that there is simply no excuse for not doing it48第二部分执行第二部分执行 Eng

63、agementGraham调查调查1.经理个人祝贺员工经理个人祝贺员工2.书面表达感谢书面表达感谢3.以个人绩效作为依据以个人绩效作为依据4.经理当众对个人的认可经理当众对个人的认可5.经理举办士气大会庆祝成功经理举办士气大会庆祝成功Recognition is so easy to do and so inexpensive to Distribute that there is simply no excuse for not doing it.第二部分执行第二部分执行 Engagement反 馈反 馈 Feedback反馈时注意：反馈时注意：倾听倾听 Listen要问，不要告诉要问，不要

64、告诉 Ask,dont tell要描述，不要判断要描述，不要判断 Description,dont judge侧重表现侧重表现/事实，而非性格事实，而非性格 Behaviour not Personality要有所特指要有所特指 Be specific注意反馈频率注意反馈频率 Feedback frequency49第二部分执行第二部分执行 Engagement反 馈反 馈 Feedback怎样积极的倾听怎样积极的倾听:站在对方的立场上站在对方的立场上,听清对方的全部内容和声音听清对方的全部内容和声音倾听对方谈话的情感倾听对方谈话的情感将对方的意思和情感作必要的反馈将对方的意思和情感作必要的反

65、馈不要打断对方的发言不要打断对方的发言,完整的听完整的听要控制自己的感情要控制自己的感情注意运用非语言行为、和谐的声调，运用含蓄的表达注意运用非语言行为、和谐的声调，运用含蓄的表达适当运用澄清的技巧适当运用澄清的技巧针对听到的内容，而不是说话本人，要客观针对听到的内容，而不是说话本人，要客观放松放松注意环境的设施，排除干扰注意环境的设施，排除干扰注意对方的关键词，关键语注意对方的关键词，关键语可作适当记录，以帮助集中注意力可作适当记录，以帮助集中注意力适当的位置（距离与角度）适当的位置（距离与角度）注意运用肢体语言（手势、脸部表情、眼神、姿态、声音）注意运用肢体语言（手势、脸部表情、眼神、姿态

66、、声音）用心观察、判断真正的含义用心观察、判断真正的含义第二部分执行第二部分执行 Engagement反 馈反 馈 Feedback反馈类型一：积极的反馈反馈类型一：积极的反馈-正面指导反馈正面指导反馈鼓励保持纯粹的正面反馈肯定行为价值支持特定的行为描述性的可理解的真心的及时注意反馈频率逐渐减少50第二部分执行第二部分执行 Engagement反 馈反 馈 Feedback反馈类型二：建设性反馈反馈类型二：建设性反馈1“汉堡汉堡”原则原则Hamburger Approach先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”行为表现最后以肯定和支持结束建设性反馈建设性反馈2“BEST”原则原则描述行为描述行为 Behavior description表达后果表达后果 Express consequence征求意见征求意见 Solicit input?STOP!着眼未来着眼未来 Talk about positive outcomes-客观具体，只对行为而非性格、动机-表达你的感受或反应，以及此行为为别人带来的后果和影响-询问对方意见，征求对方改进的建议（具体、只针对个人行为的改善