连锁企业内部组织管理课件

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1、连锁企业内部组织管理连锁企业内部组织管理第一节第一节 连锁企业组织结构设计连锁企业组织结构设计第二节第二节 连锁企业人力资源管理连锁企业人力资源管理第三节第三节 连锁企业信息系统管理连锁企业信息系统管理 第四节第四节 连锁企业财务管理连锁企业财务管理第一节第一节 连锁企业组织结构设计连锁企业组织结构设计一、连锁企业组织结构设计要求一、连锁企业组织结构设计要求连锁企业的组织结构决定了在公司中每名雇员应该连锁企业的组织结构决定了在公司中每名雇员应该承担的具体任务，以及公司的承担的具体任务，以及公司的权力线与责任线。权力线与责任线。组织结构反映在组织图上，是对一个组织的一整套组织结构反映在组织图上，

2、是对一个组织的一整套基本活动和过程的基本活动和过程的可视化描述。可视化描述。一个零售组织往往同时面临提高内部效率和增强外一个零售组织往往同时面临提高内部效率和增强外部适应性的要求，零售商的组织设计必须满足三方部适应性的要求，零售商的组织设计必须满足三方面的需要：面的需要：目标市场的需要、公司管理部门的需要、目标市场的需要、公司管理部门的需要、员工的需要。员工的需要。（一）、目标市场的需要（一）、目标市场的需要能否提供比较舒适的购物环境；能否提供比较舒适的购物环境；能否以适当的价格水平提供各种所需的能否以适当的价格水平提供各种所需的服务服务(例如送货、昼夜服务或晚间经营例如送货、昼夜服务或晚间经

3、营)；能否提供品种齐全的商品；能否提供品种齐全的商品；能否保证随时货源充足，不缺货；能否保证随时货源充足，不缺货；能否满足下属各商店顾客的特殊需要；能否满足下属各商店顾客的特殊需要；能否适应顾客需要的变化；能否适应顾客需要的变化；能否反馈顾客需求信息；能否反馈顾客需求信息；能否及时处理顾客投诉意见。能否及时处理顾客投诉意见。（二）、公司管理部门的需要（二）、公司管理部门的需要人际关系是否和谐；人际关系是否和谐；权责关系是否明确，管理幅度是否合适；权责关系是否明确，管理幅度是否合适；信息能否及时传递和反馈；信息能否及时传递和反馈；决策能否迅速做出和得到执行；决策能否迅速做出和得到执行；各部门能否

4、协调一致，配合适当；各部门能否协调一致，配合适当；管理层次是否明晰，各层次能否协调发展；管理层次是否明晰，各层次能否协调发展；员工能否受到有效激励，内部提升容易实行；员工能否受到有效激励，内部提升容易实行；是否具有灵活性，以适应业务拓展的需要。是否具有灵活性，以适应业务拓展的需要。（三）、员工的需要（三）、员工的需要人际关系是否和谐；人际关系是否和谐；权责关系是否明确；权责关系是否明确；联系渠道是否畅通；联系渠道是否畅通；良好的表现是否得到奖励；良好的表现是否得到奖励；职位是否有充分的发展前途；职位是否有充分的发展前途；是否具有有序的晋升计划；是否具有有序的晋升计划；公司是否实行内部提升制度；

5、公司是否实行内部提升制度；职务内容是否有挑战性。职务内容是否有挑战性。二、组织结构设计程序二、组织结构设计程序（一）、弄清楚公司要履行的商业职能（一）、弄清楚公司要履行的商业职能（二）、将各职能活动分解成具体的工作任务（二）、将各职能活动分解成具体的工作任务采购、仓储、营销、运输、加工、信息、新产采购、仓储、营销、运输、加工、信息、新产品开发、人事管理、财务管理、分店管理品开发、人事管理、财务管理、分店管理商品采购洽谈、变更经营种类、确定销售价格、商品采购洽谈、变更经营种类、确定销售价格、广告活动、商品陈列、店面清洁卫生、商品验广告活动、商品陈列、店面清洁卫生、商品验收、库存控制、商品统计、财

6、务会计、处理消收、库存控制、商品统计、财务会计、处理消费者投诉、消费研究、招聘与解雇人员、员工费者投诉、消费研究、招聘与解雇人员、员工培训、支付工资。培训、支付工资。将具体任务划分为职务，并明确相应的职责。将具体任务划分为职务，并明确相应的职责。（三）、设立岗位，明确职责（三）、设立岗位，明确职责 连锁企业职务划分的四种方法连锁企业职务划分的四种方法按职能分类、按商品分类、按地区分类、三项综合考虑按职能分类、按商品分类、按地区分类、三项综合考虑生生鲜鲜部部家家电电部部百百货货部部华华北北部部华华南南部部海海外外部部店长店长特许总部特许总部 任任 务务 工工 作作 人人 员员商品陈列、顾客接洽、

7、包装、顾客追踪商品陈列、顾客接洽、包装、顾客追踪服务服务销售人员或营业员销售人员或营业员与顾客结算、处理现金收据、包装、存与顾客结算、处理现金收据、包装、存货控制货控制收银员收银员验收商品、检查核对运输单据、商品标验收商品、检查核对运输单据、商品标价、存货控制、退货价、存货控制、退货 配货中心与店铺存货管配货中心与店铺存货管理员理员橱窗装饰、内部展示、流动广告、卖场橱窗装饰、内部展示、流动广告、卖场广告广告展示员展示员商品的维修、调换、处理顾客抱怨、顾商品的维修、调换、处理顾客抱怨、顾客调查客调查客户服务人员客户服务人员店铺清洁、维修店铺清洁、维修清洁、修理人员清洁、修理人员人事管理、销售预测

8、、预算、任务协调人事管理、销售预测、预算、任务协调管理人员管理人员商品采购、配送、运输商品采购、配送、运输 配送、采购、运输人员配送、采购、运输人员连锁店的任务与工作人员连锁店的任务与工作人员 职务说明书范本职务说明书范本职位名称：某某分店经理职位名称：某某分店经理该职位上级：高级副总裁该职位上级：高级副总裁该职位下级：某某分店所有员工该职位下级：某某分店所有员工职位目标：配备适当的人员和经营管理好职位目标：配备适当的人员和经营管理好X X分店分店任务和责任：任务和责任：(1)员工的招聘、筛选、培训、激励和评价；员工的招聘、筛选、培训、激励和评价；(2)商品陈列；商品陈列；(3)库存盘点和控制

9、；库存盘点和控制；(4)批准商品订单；批准商品订单；(5)分店之间的商品分店之间的商品调动；调动；(6)销售预测；销售预测；(7)预算；预算；(8)处理商店收据；处理商店收据；(9)银行业银行业务往来；务往来；(10)顾客抱怨处理；顾客抱怨处理；(11)商店财产保管商店财产保管 (12)所有业所有业务的检查和数据表格；务的检查和数据表格；(13)向上级主管提交报告。向上级主管提交报告。需参加的会议：需参加的会议：(1)商店经理检查委员会；商店经理检查委员会；(2)每月参加由高级副总裁主持的会议；每月参加由高级副总裁主持的会议；(3)监督部门经理的每周例会。监督部门经理的每周例会。形成职位说明书

10、形成职位说明书1、连锁总部组织机构、连锁总部组织机构（四）、建立组织机构（四）、建立组织机构董事会董事会总经理总经理分店分店职能部门职能部门财财务务部部行行政政部部营营运运部部采采购购部部开开发发部部信信息息部部营营销销部部直线职能型直线职能型苏果超市组织结构图苏果超市组织结构图事业部型组织事业部型组织 开发部主要职能开发部主要职能 A新开分店或加盟店的商圈调查；新开分店或加盟店的商圈调查；B。新开分店投资效益评估，加盟分店销售能力评估；新开分店投资效益评估，加盟分店销售能力评估；C。新开分店自行建设、投资购买或租赁场地的投资预算；新开分店自行建设、投资购买或租赁场地的投资预算；D建设新店工程

11、设计审核、工程招标、监督、验收；建设新店工程设计审核、工程招标、监督、验收；E新开分店开店流程与进度控制；新开分店开店流程与进度控制；F开分店所需设备的采购及各分店设备的维修保养。开分店所需设备的采购及各分店设备的维修保养。各部门职能各部门职能 采购部主要职能采购部主要职能A采购方式制定；采购方式制定；B商品货源的开发；商品货源的开发；C新商品开发；新商品开发；D滞销品淘汰；滞销品淘汰；E商品采购谈判；商品采购谈判；F销售价格制定；销售价格制定；G商品存储、加工、配送制度制定及运作；商品存储、加工、配送制度制定及运作；H商品组合和定位。商品组合和定位。营销部职责营销部职责A商品配置、陈列设计，

12、商品销售分析，利润商品配置、陈列设计，商品销售分析，利润分析与改进措施；分析与改进措施；B促销策略的制定，促销活动计划制定与执行；促销策略的制定，促销活动计划制定与执行；C企业广告、竞争状况调查分析；企业广告、竞争状况调查分析；D店铺形象的设计；店铺形象的设计；E店铺广告计划的制定与执行。店铺广告计划的制定与执行。财务部的功能财务部的功能 A财务管理，即企业融资、用资、资金调度及企财务管理，即企业融资、用资、资金调度及企业财务状况、投资风险分析；业财务状况、投资风险分析；B财务报表、会计报表工作；财务报表、会计报表工作；C审核进货凭证，处理进货财务，与供应商对账；审核进货凭证，处理进货财务，与

13、供应商对账；D统计每日营业额；统计每日营业额；E发票管理、支票管理；发票管理、支票管理；P税金报纳；税金报纳；C会计电算化作业与管理；会计电算化作业与管理；H各店铺财务工作的统一管理，把握各店铺考核各店铺财务工作的统一管理，把握各店铺考核的经济指标的经济指标(营业收入、毛利率、费用、利润等营业收入、毛利率、费用、利润等)。2、连锁分店组织架构、连锁分店组织架构超市经理超市经理客客服服部部生生鲜鲜部部食食品品部部百百货货部部工工程程部部财财务务部部后后勤勤部部收收银银组组客客户户组组收收货货组组干干货货组组粮粮油油组组烟烟酒酒组组家家电电组组家家居居组组五五金金组组文文体体组组纺纺织织组组直线式

14、组织结构直线式组织结构三、连锁组织结构的新发展三、连锁组织结构的新发展更加扁平化的组织结构更加扁平化的组织结构加强组织文化建设加强组织文化建设积极授权和适当集权相结合积极授权和适当集权相结合多元化发展多元化发展四、连锁机构管理体系四、连锁机构管理体系（一）集权管理体系优点：优点：总部控制力较强总部控制力较强统一规划执行，降低统一规划执行，降低促销成本促销成本降低商品采购成本降低商品采购成本服务品质更加统一服务品质更加统一总部招聘容易总部招聘容易缺点：缺点：决策时间长，缺乏弹性决策时间长，缺乏弹性总部规划管理人力成本总部规划管理人力成本较高较高单店人员能力较弱单店人员能力较弱不易兼顾有差异的单店

15、不易兼顾有差异的单店易形成组织僵化易形成组织僵化（二）分权管理体系（二）分权管理体系优点：优点：总部管理事项少，授总部管理事项少，授权较多权较多总部人力成本低总部人力成本低单店主管能力强单店主管能力强单店运作弹性高单店运作弹性高缺点：缺点：总部控制力弱总部控制力弱整体统一规划力弱整体统一规划力弱服务运作很难一致服务运作很难一致商品采购成本高商品采购成本高品牌力不够品牌力不够一种弥漫于企业组织各方面、各层次的组一种弥漫于企业组织各方面、各层次的组织风气、价值观念、思维方式和行为习惯织风气、价值观念、思维方式和行为习惯.五、连锁经营企业文化建设五、连锁经营企业文化建设 三种不同层次的文化形态三种不

16、同层次的文化形态一是物质文化一是物质文化，包括企业的产品、物质技术设备、工艺水平、，包括企业的产品、物质技术设备、工艺水平、服务项目、环境设施；服务项目、环境设施；二是制度文化，二是制度文化，包括企业的组织制度、规章条例、奖惩措施、包括企业的组织制度、规章条例、奖惩措施、管理方式、仪式、习俗、人际关系。管理方式、仪式、习俗、人际关系。三是企业的精神文化三是企业的精神文化，特别是企业精神、企业的价值观、企业，特别是企业精神、企业的价值观、企业信誉和形象、职工的道德规范、职工的文化素质与行为取向等。信誉和形象、职工的道德规范、职工的文化素质与行为取向等。可观察的表现：仪式、可观察的表现：仪式、行为

17、、口号、服装等行为、口号、服装等深层次的价值观、规则、信念、深层次的价值观、规则、信念、理解力、思维方式理解力、思维方式强生公司信念强生公司信念 我们相信公司的首要责任，是照顾那些使用强生产品或服务的人，无论他是医生、我们相信公司的首要责任，是照顾那些使用强生产品或服务的人，无论他是医生、护士、病人，或是母亲、父亲以及任何其他人。护士、病人，或是母亲、父亲以及任何其他人。为了满足他们的需求，我们所做的任何事都必须是高水准的表现。为了满足他们的需求，我们所做的任何事都必须是高水准的表现。我们必须不断地努力降低成本，以维持合理的售价。我们必须不断地努力降低成本，以维持合理的售价。我们必须迅速且确实

18、地达成客户的要求，而我们的供应商和经销商也必须有机会我们必须迅速且确实地达成客户的要求，而我们的供应商和经销商也必须有机会能赚取合理的利润。能赚取合理的利润。我们对全世界的员工都有责任，每个人都应该视为有价值的个体。我们对全世界的员工都有责任，每个人都应该视为有价值的个体。我们尊重每个员工的尊严与价值，让他们对工作有安全感，他们的待遇必须合理我们尊重每个员工的尊严与价值，让他们对工作有安全感，他们的待遇必须合理且足够，工作环境必须清洁、整齐且安全。且足够，工作环境必须清洁、整齐且安全。我们必须帮助员工履行他们对家庭的责任。我们必须帮助员工履行他们对家庭的责任。员工要能畅所欲言地说出他们的建议和

19、抱怨。员工要能畅所欲言地说出他们的建议和抱怨。我们必须提供同等的雇用、发展和升迁的机会，给那些胜任的员工。我们必须提供同等的雇用、发展和升迁的机会，给那些胜任的员工。我们必须培养一群优秀的主管，他们的所作所为必须公平且符合道德。我们必须培养一群优秀的主管，他们的所作所为必须公平且符合道德。我们对于所在的社区及全世界有责任。我们对于所在的社区及全世界有责任。我们必须是优良的公民，支持好的工作和慈善活动，并负担应缴的赋税。我们必须是优良的公民，支持好的工作和慈善活动，并负担应缴的赋税。我们鼓励生活品质的提升，给民众更好的健康与教育。我们鼓励生活品质的提升，给民众更好的健康与教育。要善用上天所赐的资

20、产，并保护环境与自然资源。要善用上天所赐的资产，并保护环境与自然资源。我们最终的责任是赚取充足的利润给股东。我们最终的责任是赚取充足的利润给股东。我们要尝试新的点子，持续不断地创新研究，即使失败与错误都是值得的。我们我们要尝试新的点子，持续不断地创新研究，即使失败与错误都是值得的。我们必须保留盈余，以备不时之需。必须保留盈余，以备不时之需。长虹电器股份长虹电器股份 最高理念：岗位爱国、产业报国最高理念：岗位爱国、产业报国企业精神：创新、求实、拼搏、奉献企业精神：创新、求实、拼搏、奉献经营理念：以市场为中心，以用户为上帝，以效益为核心，经营理念：以市场为中心，以用户为上帝，以效益为核心，以竞争为

21、动力。以竞争为动力。卓越观：卓越观：激励自己、挑战现实，全员追求卓越，以个人尊激励自己、挑战现实，全员追求卓越，以个人尊严的价值创一流企业。严的价值创一流企业。职责观：职责观：在长虹工作既是一份职业，更是在从事一个事业，在长虹工作既是一份职业，更是在从事一个事业，任何一个岗位产生的绩效都会影响公司的前途。任何一个岗位产生的绩效都会影响公司的前途。绩效观：绩效观：自己疲劳工作而没有效果，等于生产一堆废品自己疲劳工作而没有效果，等于生产一堆废品品质观：品质观：求精求善，追求以人为中心的整体工作品质、绩求精求善，追求以人为中心的整体工作品质、绩效品质和敬业品质等全面性的高水平。效品质和敬业品质等全面

22、性的高水平。创意观：创意观：善于支配体力，努力不懈地挖掘智能创意，倡导善于支配体力，努力不懈地挖掘智能创意，倡导动脑创意无限、动手一专多能，从实践中获得改革与创新的动脑创意无限、动手一专多能，从实践中获得改革与创新的启发启发,以推动和促进企业生命力。以推动和促进企业生命力。第二节第二节 连锁企业人力资源管理连锁企业人力资源管理一、连锁企业人力资源运作特点一、连锁企业人力资源运作特点非熟练工人多非熟练工人多工作时间长而特殊工作时间长而特殊员工显现率高员工显现率高兼职员工多兼职员工多顾客需求多顾客需求多二、连锁企业基层员工管理注意问题二、连锁企业基层员工管理注意问题员工招聘和甄选程序必须有效吸引足

23、够数量的应聘者；员工招聘和甄选程序必须有效吸引足够数量的应聘者；必须有频繁的短期培训计划，因为许多员工都是无工必须有频繁的短期培训计划，因为许多员工都是无工作经验和临时性的；作经验和临时性的；必须让员工感觉到报酬是必须让员工感觉到报酬是“公平公平”的；的；敬业的员工必须得到提升机会；敬业的员工必须得到提升机会；对员工的外表和工作习惯必须作出规定并进行检查；对员工的外表和工作习惯必须作出规定并进行检查；士气不高的问题来源于高离职率和大量兼职员工的存士气不高的问题来源于高离职率和大量兼职员工的存在；在；全职员工与兼职员工可能会产生冲突，特别是兼职员全职员工与兼职员工可能会产生冲突，特别是兼职员工被

24、用于减少全职员工的加班时间时。工被用于减少全职员工的加班时间时。三、连锁企业员工人力资源三、连锁企业员工人力资源管理程序步骤管理程序步骤招聘和选择员工招聘和选择员工培训员工培训员工激励和管理员工激励和管理员工完成分店目标完成分店目标考评员工业绩考评员工业绩酬劳和奖励员工酬劳和奖励员工人力资源规划人力资源规划职务升迁职务升迁招聘和选择员工来源招聘和选择员工来源 内部内部 外部外部优：对候选人有清晰的了解优：对候选人有清晰的了解 更多的候选人更多的候选人 候选人了解工作和组织候选人了解工作和组织 带入新的想法和技能带入新的想法和技能有利于鼓舞员工士气有利于鼓舞员工士气 降低徇私的可能性降低徇私的可

25、能性 更低的成本更低的成本 缺：导致缺：导致“近亲繁殖近亲繁殖”状态状态 增加成本和难度增加成本和难度 需要有效的培训和评估系统需要有效的培训和评估系统 内部员工打消积极性内部员工打消积极性 可能会因操作不公或心理因可能会因操作不公或心理因 双方了解不深双方了解不深 素导致内部矛盾素导致内部矛盾 企业文化的不适应企业文化的不适应各种零售培训方法及特点各种零售培训方法及特点 方方 法法 特特 点点课堂讲授课堂讲授接近现实、内容连续；可以利用领域内的职业教育人员专家；接近现实、内容连续；可以利用领域内的职业教育人员专家；被培训者不能积极参加被培训者不能积极参加 现场演示现场演示利于演示设备或销售技

26、巧：展示培训各个方面的事宜；被培训利于演示设备或销售技巧：展示培训各个方面的事宜；被培训者积极参与者积极参与录像录像活跃；利于演示：可多次使用：缺乏被培训者的积极参与活跃；利于演示：可多次使用：缺乏被培训者的积极参与 项目指导项目指导以固定的方式提供信息；要求被培训者作出反应；提供行为反以固定的方式提供信息；要求被培训者作出反应；提供行为反馈；可根据被培训者的进度作调整；初始投资大馈；可根据被培训者的进度作调整；初始投资大 会议会议适用于管理培训：会议领导人必须鼓励参与；强化训练适用于管理培训：会议领导人必须鼓励参与；强化训练案例研究案例研究提出现实的或假设的问题，包括环境、有关信息和疑问；在

27、实提出现实的或假设的问题，包括环境、有关信息和疑问；在实践中学习；面对大量互不相同的问题践中学习；面对大量互不相同的问题角色扮演角色扮演被培训者置身于真实环境之中并行使职责被培训者置身于真实环境之中并行使职责行为模式训练行为模式训练被培训者对录像角色扮演课程中的行为模式进行模仿被培训者对录像角色扮演课程中的行为模式进行模仿技能指导技能指导被培训者以自定进度的方式完成一系列任务或练习被培训者以自定进度的方式完成一系列任务或练习 经济的经济的 非经济的非经济的 直接的直接的 间接的间接的 工作本身工作本身 工作环境工作环境 组织特征组织特征 基础工资基础工资 保险保险 工作趣味工作趣味 同事关系同

28、事关系 声誉与品牌声誉与品牌 奖金奖金 优惠优惠 挑战性挑战性 领导者风格领导者风格 所处产业所处产业 股权股权 补助补助 成就感成就感 工作条件工作条件 文化氛围文化氛围 津贴津贴 带薪休假带薪休假 成长的机会成长的机会 信息共享信息共享 管理水平管理水平 弹性工作弹性工作 企业的总体薪酬企业的总体薪酬决定员工经济报酬的主要因素决定员工经济报酬的主要因素微观因素微观因素宏观因素宏观因素工工作作绩绩效效所所在在职职务务技技术术和和培培训训水水平平企企业业支支付付能能力力生生活活费费用用与与交交通通地地区区和和行行业业报报酬酬水水平平劳劳动动力力市市场场供供求求状状况况内内部部公公平平性性年年龄

29、龄与与工工龄龄零售及连锁企业升迁路径零售及连锁企业升迁路径总部总经理助理总部总经理助理地区经理地区经理商店经理商店经理商品总经理、人事经理、运营经理商品总经理、人事经理、运营经理商品经理商品经理采购员采购员采购员助理采购员助理总经理总经理第三节第三节 连锁企业信息系统管理连锁企业信息系统管理一、连锁经营信息管理系统构成一、连锁经营信息管理系统构成POSPOS系统系统配送中心配送中心MISMIS系统系统总总 部部EDIEDIEOSEOSEFTEFT供应商供应商银行银行生产商生产商 第一层第一层销售时点管理系统销售时点管理系统第二层第二层后台计算机系统后台计算机系统 第三层第三层外部信息传递和结算

30、外部信息传递和结算二、二、POSPOS销售时点技术销售时点技术1 1、POSPOS系统硬件构成系统硬件构成收款机收款机扫扫描描器器显显示示器器打打印印机机收款机收款机扫扫描描器器显显示示器器打打印印机机收款机收款机扫扫描描器器显显示示器器打打印印机机网络服务器网络服务器微机微机打印机打印机2 2、POSPOS系统软件结构系统软件结构前台前台POS销售系统销售系统售售货货收收款款销销售售结结算算退退货货退退款款MIS信息管理系统信息管理系统即即时时纠纠错错商商品品入入库库管管理理商商品品调调价价管管理理POS系统软件系统软件各各种种付付款款商商品品销销售售管管理理单单据据票票证证管管理理报报表表

31、打打印印管管理理3、POS系统作业流程分析系统作业流程分析 项目项目 导入导入POSPOS系统前系统前 改进方式改进方式前台收前台收银作业银作业商品庞大且复杂，无法掌握人商品庞大且复杂，无法掌握人工入帐，耗费时间切错误率高，工入帐，耗费时间切错误率高，容易生弊端。容易生弊端。利用条形码分类管理，用扫描器利用条形码分类管理，用扫描器输入，降低收银作业错误，节省输入，降低收银作业错误，节省人工，且当人员流动时，训练容人工，且当人员流动时，训练容易，可随时在后台系统查询，掌易，可随时在后台系统查询，掌握销售情况握销售情况销售销售管理管理凭直觉或经验，判断商品销售凭直觉或经验，判断商品销售尖、离峰时段

32、及畅、滞销品变尖、离峰时段及畅、滞销品变价、促销、特价有赖人工处理，价、促销、特价有赖人工处理，故不易达成顾客购买之动向故不易达成顾客购买之动向前台销售数据传至后台系统，产前台销售数据传至后台系统，产生各类报表，通过计算机交叉分生各类报表，通过计算机交叉分析，更精确掌握销售实况析，更精确掌握销售实况 库存库存管理管理难以掌握现有库存量及金额，难以掌握现有库存量及金额，采购人员依直觉进货，主观进采购人员依直觉进货，主观进货，造成存货积压而不自觉货，造成存货积压而不自觉可从计算机对进货情况一目了然，可从计算机对进货情况一目了然，并可设定安全库存以达成自动采并可设定安全库存以达成自动采购效益，同时对

33、于盘点或耗损亦购效益，同时对于盘点或耗损亦可纳入计算机记录，追踪查询呆可纳入计算机记录，追踪查询呆滞品滞品 上游商上游商品情报品情报商品、供货商等各项信息由商品、供货商等各项信息由 采购人员掌握，易产生弊端，采购人员掌握，易产生弊端，供货商品质稽核不易供货商品质稽核不易纳入后台管理，可随时查询送货纳入后台管理，可随时查询送货时效、付款条件、供应品质等多时效、付款条件、供应品质等多方参考方参考4 4、POSPOS系统效益分析系统效益分析提高提高服务服务品质品质缩短结账时间缩短结账时间解决高峰时顾客等候时间解决高峰时顾客等候时间减少收银结账错误减少收银结账错误减少因人为错误所引起的误会减少因人为错

34、误所引起的误会提供多样化销售型态提供多样化销售型态 接受非现金购物服务接受非现金购物服务改变店家形象改变店家形象提供顾客现代化的购物环境提供顾客现代化的购物环境降低降低成本成本畅通物流畅通物流利用利用POSPOS系统，提高商品效益系统，提高商品效益 人员效率提升人员效率提升 缩短时间，有效利用人力资源缩短时间，有效利用人力资源精确行政账务管理精确行政账务管理 防范作业人员舞弊，使现金管理合理化防范作业人员舞弊，使现金管理合理化增加增加效益效益提高销售量提高销售量利用利用POSPOS系统之客层分析，调整商品结构，增加系统之客层分析，调整商品结构，增加销售业绩销售业绩 提升采购效率提升采购效率精确

35、掌握单品库，适时适量采购策略精确掌握单品库，适时适量采购策略最佳商品计划最佳商品计划精确统计分析单品销售量，掌握畅、滞销商品精确统计分析单品销售量，掌握畅、滞销商品有效运用陈列空间有效运用陈列空间使商品陈列位置合理化使商品陈列位置合理化掌握营业目标掌握营业目标透过透过POSPOS系统，达成营业目标系统，达成营业目标资金灵活调度资金灵活调度营业资料之收集迅速，确实营业资料之收集迅速，确实增加商场竞争能力增加商场竞争能力分析消费趋势，以调整行销策略及经营方针分析消费趋势，以调整行销策略及经营方针三、三、EDIEDI电子数据交换系统电子数据交换系统Electronic Data Interchang

36、eElectronic Data Interchange含义：含义：EDIEDI是一种计算机应用技术，商业伙伴们根据事先达是一种计算机应用技术，商业伙伴们根据事先达成的协议，对经济信息按照一定的标准进行处理，成的协议，对经济信息按照一定的标准进行处理，并把这些格式化数据，通过计算机通信网络，在它并把这些格式化数据，通过计算机通信网络，在它们的电子计算机系统之间进行交换和自动处理。们的电子计算机系统之间进行交换和自动处理。EDIEDI是一套报文通信工具，它利用计算机的数据处理是一套报文通信工具，它利用计算机的数据处理与通信功能，将交易双方彼此往来的商业文档与通信功能，将交易双方彼此往来的商业文档

37、(如询如询价单或订货单等价单或订货单等)转成标准格式，并通过通信网络传转成标准格式，并通过通信网络传输对方。输对方。作用：作用：提高交易效率提高交易效率:交易双方的信息经由计算机通信网络传交易双方的信息经由计算机通信网络传输，瞬间即达，可大大缩短业务运作时间输，瞬间即达，可大大缩短业务运作时间.降低业务处理过程中的差错率降低业务处理过程中的差错率:计算机上自动完成的，计算机上自动完成的，无须人工干预无须人工干预.节省库存费用节省库存费用:大幅缩短供需双方的业务处理时间，因大幅缩短供需双方的业务处理时间，因而需方可减少库存而需方可减少库存.节省人事费用节省人事费用:使用使用EDI后不再需要人工填

38、表、制单、后不再需要人工填表、制单、装订、打包、邮寄等一系列过程，装订、打包、邮寄等一系列过程，自然可节省人力自然可节省人力.据据美国福特汽车公司统计，它在配合美国福特汽车公司统计，它在配合EDI来简化对账付款来简化对账付款流程后，相关的作业人员由流程后，相关的作业人员由500人减少到人减少到150人，成效显人，成效显著。著。降低贸易文件成本降低贸易文件成本:实现贸易无纸化，大幅度节省纸张、实现贸易无纸化，大幅度节省纸张、印刷、储存及邮寄的费用。印刷、储存及邮寄的费用。企业国际化企业国际化:企业业务将不再受到地域的限制，而是瞬企业业务将不再受到地域的限制，而是瞬间即走向全球。间即走向全球。四、

39、四、RFIDRFID技术应用（无线射频识别）技术应用（无线射频识别）RFID系统系统电子标签电子标签阅读器阅读器天线天线Radio Frequency Identification与传统的条形码与传统的条形码相比，相比，RFIDRFID具有具有非常明显的优势非常明显的优势提供供应链的透明度和效率提供供应链的透明度和效率完善物流体系完善物流体系提升客户服务水平提升客户服务水平降低成本，增加竞争优势降低成本，增加竞争优势RFID技术的优势技术的优势 RFID的实施的实施 沃尔玛很早就察觉到沃尔玛很早就察觉到RFID在削减供应链成本上的潜力，并迅在削减供应链成本上的潜力，并迅速采取了行动。速采取了行

40、动。早在早在2003年年6月，在美国芝加哥市召开的零售业系统展览会上，月，在美国芝加哥市召开的零售业系统展览会上，沃尔玛就宣布将采用一项名为沃尔玛就宣布将采用一项名为RFID的技术，以最终取代目前广的技术，以最终取代目前广泛使用的条形码，成为第一个公布正式采用该技术时间表的企业。泛使用的条形码，成为第一个公布正式采用该技术时间表的企业。按照该计划，沃尔玛最大的按照该计划，沃尔玛最大的100个供应商应从个供应商应从2005年年1月开始在供月开始在供应的货物包装箱应的货物包装箱(盘盘)上粘贴上粘贴RFID标签，并逐渐扩大到单件商品。标签，并逐渐扩大到单件商品。2004年年6月，沃尔玛首席信息官琳达

41、又在的沃尔玛总部本顿维月，沃尔玛首席信息官琳达又在的沃尔玛总部本顿维尔向参会的尔向参会的300名供应商宣布了新的名供应商宣布了新的RFID部署路线图部署路线图2005年年6月，在月，在 6个配送中心使用个配送中心使用RFID技术。这技术。这6个配送中心可以为个配送中心可以为250个沃尔玛超市或者山姆会员店服务；到个沃尔玛超市或者山姆会员店服务；到2006年年10月，这个数字将月，这个数字将达到达到13个配送中心和超过个配送中心和超过600家店面家店面(现在的现在的3个配送中心大约可个配送中心大约可以为以为100个门店服务个门店服务)；2006年年1月，沃尔玛的前月，沃尔玛的前200名供应商都将

42、名供应商都将在外包装盒和托盘上使用在外包装盒和托盘上使用 RFID芯片，这将使参与芯片，这将使参与RFID项目的项目的供货商总数达供货商总数达300家之多，大约是沃尔玛整个家之多，大约是沃尔玛整个RFID路线图的路线图的20。第四节第四节 连锁企业财务管理连锁企业财务管理 一、连锁企业财务管理的特点一、连锁企业财务管理的特点1 1、连锁总部或区域进行统一核算：对采购货款进行、连锁总部或区域进行统一核算：对采购货款进行统一支付结算；对销售货款进行结算；进行连锁企统一支付结算；对销售货款进行结算；进行连锁企业的资金筹集与调配；对企业利润进行分配等。业的资金筹集与调配；对企业利润进行分配等。2、票流

43、与物流分开、票流与物流分开3、资产统一运作，资金统一使用，发挥规模效应、资产统一运作，资金统一使用，发挥规模效应二、连锁企业财务管理主要内容二、连锁企业财务管理主要内容财务管理财务管理资金管理资金管理资产管理资产管理成本管理成本管理利润管理利润管理资资金金筹筹集集投投资资管管理理固固定定资资产产管管理理流流动动资资产产管管理理采采购购成成本本经经营营费费用用管管理理费费用用财财务务费费用用营营业业利利润润投投资资收收益益营营业业外外收收入入1 1、资金管理、资金管理筹资筹资筹资目的筹资目的扩大经营规模、企业偿还债务、资金周转扩大经营规模、企业偿还债务、资金周转筹资方式筹资方式吸收直接投资、银行

44、长短期借款、发行股吸收直接投资、银行长短期借款、发行股票、发行债券、商业信用、融资租赁票、发行债券、商业信用、融资租赁1 1、资金管理、资金管理投资投资投资目的投资目的获得投资收益、多元化发展、控制被投资企业获得投资收益、多元化发展、控制被投资企业投资方式投资方式购买股票、购买债券、兼并、收购、融资租赁购买股票、购买债券、兼并、收购、融资租赁投资决策投资决策项目寻找、项目评估（风险收益分析）、项目选择项目寻找、项目评估（风险收益分析）、项目选择2 2、资产管理、资产管理流动资产流动资产现金管理现金管理持有现金动机（交易、预防、投机）持有现金动机（交易、预防、投机）现金最佳持有量（存货模式、随机

45、模式）现金最佳持有量（存货模式、随机模式）成本成本总成本总成本货币资金持有量货币资金持有量M机会成本机会成本转换成本转换成本时间时间ohzt经济批量法经济批量法存货管理存货管理对于连锁企业，存货将占到流动资金的对于连锁企业，存货将占到流动资金的80%80%。存货成本存货成本订货量订货量M储存成本储存成本订货成本订货成本成本成本确货成本确货成本ABC分类法分类法 A A B B C C管理要求管理要求由于金额比重大，由于金额比重大，应把库存压缩在应把库存压缩在最低度投入较最低度投入较大精力，精心管大精力，精心管理。理。按经营方针，调按经营方针，调节库存水平，根节库存水平，根据情况可时严时据情况可

46、时严时松。松。集中大量订货，集中大量订货，以较高的库存以较高的库存来节约订货成来节约订货成本。本。定货方式定货方式按照经济订货批按照经济订货批量，定期定货。量，定期定货。采用定量定货方采用定量定货方式，当库存降到式，当库存降到定货点时发出定定货点时发出定单。单。大批量定货大批量定货检查方式检查方式经常检查经常检查定期检查定期检查按月或季检查按月或季检查控制程度控制程度按品种控制按品种控制按大类控制按大类控制按金额控制按金额控制3 3、成本管理、成本管理成本管理成本管理采采购购成成本本经经营营费费用用管管理理费费用用财财务务费费用用经营费用：运输费、储存费、保险费、经营费用：运输费、储存费、保险

47、费、展览费、广告费以及专设销售机构的展览费、广告费以及专设销售机构的各项费用。各项费用。管理费用：管理人员的工资、工会经管理费用：管理人员的工资、工会经 费、教育经费、保险费、咨询费、费、教育经费、保险费、咨询费、诉讼费、四小税、业务招待费、坏账诉讼费、四小税、业务招待费、坏账损失等等。损失等等。财务费用：利息支出、手续费、汇兑财务费用：利息支出、手续费、汇兑损益。损益。4 4、利润管理、利润管理利润管理利润管理营营业业利利润润投投资资净净收收益益营营业业外外收收入入营业利润营业利润=主营业务利润主营业务利润+其它利润其它利润主营业务利润主营业务利润=主营业务收入主营业务收入-商品进货成本商品

48、进货成本-经营费用经营费用-管理费用管理费用-财务费用财务费用-营业税金营业税金投资净收益投资净收益=投资收益投资收益-投资损失投资损失营业外收入与生产经营活动没有直接关系营业外收入与生产经营活动没有直接关系三、连锁企业财务活动分析三、连锁企业财务活动分析1、偿债能力分析、偿债能力分析流动比率流动比率=流动资产流动资产/流动负债流动负债速动比率速动比率=速动资产速动资产/流动负债流动负债负债比率负债比率=负债总额负债总额/资产总额资产总额所有者权益比率所有者权益比率=所有者权益所有者权益/全部资产总额全部资产总额资产负债表资产负债表2:11:140%-60%2 2、营运能力分析、营运能力分析存

49、货周转率存货周转率=销货成本销货成本/平均存货成本平均存货成本存货周转天数存货周转天数=计算期天数计算期天数/存货周转率存货周转率资金周转率资金周转率=销售净额销售净额/平均营运资金余额平均营运资金余额全部资金周转率全部资金周转率=销售净额销售净额/平均资产余额平均资产余额3 3、盈利能力分析、盈利能力分析销售毛利润率销售毛利润率=（销售收入（销售收入-销售成本）销售成本）/销售收入销售收入销售利润率销售利润率=利润总额利润总额/销售收入销售收入成本利润率成本利润率=产品销售利润产品销售利润/产品销售成本产品销售成本净资产收益率净资产收益率=净利润净利润/平均所有者权益平均所有者权益资本收益率资本收益率=净利润净利润/实收资本实收资本