服务行业文化

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1、服务行业文化摘要：服务行业的企业文化是以服务为导向、以顾客为中心的服务文化。构建 适应服务行业特点的企业文化是服务企业参与竞争和科学(教学案例，试卷，课 件，教案)管理的需要，对服务企业提高顾客满意度和增强市场竞争力至关重要。关键词：服务行业;服务文化;企业文化服务业的快速发展，是近 20年来世界产业结构变化的一个重要特征。对正处 于新一轮经济增长和产业结构升级的我国来说，大力发展服务业、促进服务企业做 大做强具有特别重要的意义。管理学大师彼得 德鲁克曾经忠告美国投资者：“在 中国，最大的商机不是在制造业，而是服务业。”德鲁克的忠告至少可以说明两 点：(1)服务市场商机无限;(2)未来服务市场

2、必将竞争惨烈。本文认为，企业文化 是服务企业构建核心竞争力的关键因素，并从四个方面探讨了服务行业企业文化构 建问题。一、服务行业企业文化的内涵所谓服务行业的企业文化，通俗地说，就是以服务为导向、以顾客为中心的服 务文化。它是企业在对顾客服务的过程中所形成的服务理念、职业观念等服务价值 取向的总和，包括服务标准、服务理念、服务宗旨和服务效果等方面。“服务文化 不仅是一种经济文化、管理文化、组织文化，更是一种关系文化。”我国著名企业 文化研究专家贾春蜂认为，服务文化在一个企业是服务理念与服务行为的有机统一 体。如果用公式表达，那就是：服务文化一服务理念+服务行为规范。芬兰著名营 销学家格罗鲁斯(G

3、ronroos)认为，服务文化是一种鼓励优质服务的存在，给予内部 和外部最终顾客优质服务，并把这种文化当做自然而然的生活方式和每个人最重要 的行为标准。这个定义强调：(1)只有存在对优质服务的鼓励，才能形成服务文 化;(2)优质服务既对外部顾客，也对内部员工;(3)在服务文化中优质服务是“一种 生活方式”，是自然而然产生的，因为它是组织最重要的标准。二、服务行业企业文化的特征和内容企业文化是服务企业在长期的生产经营过程中形成的并为全体成员共同遵守和 奉行的价值观念和行为准则。特定的企业文化以企业性质为基础，又有着深刻的行 业烙印。因此，讨论服务行业企业文化的特征，需要和生产性企业进行比较。概括

4、 起来，有以下四点差别：1、生产性企业为顾客提供的是有形产品，服务性企业为顾客提供的是服务。 产品是有形的，服务通常是无形的;2、生产性企业所提供产品的生产和消费是分离的，服务性企业所提供服务的 生产和消费一般是同时进行的，生产的过程也是消费的过程;3、生产性企业的生产和销售环境相对稳定，而服务的提供往往具有较强的随 机性，由谁提供服务、在何时何地提供服务、服务对象等都具有不确定性;4、服务性企业具有高参与性，而生产性企业以产品为载体，虽然也有部分销 售和售后服务等人员需要与顾客接触，但与服务性企业仍然大为不同。由此可见，服务行业的特殊性，决定了服务行业企业文化具有不同于生产性企 业的内容：一

5、是企业的价值观体系，包括核心价值观和分类价值观，这同时也是最 重要和最关键的部分;二是企业的规章制度体系;三是企业的行为，即经营管理人员 和员工的各种对内对外的行为表现和习惯作风;四是企业的一切物质实体，如办公 室、机器设备、用具用品、原料和产品，服务场所等。这四部分之间并非互不相干的平行关系，它们之间存在牵一发而动全身的联 系。价值观体系最为重要，它以核心价值为基点，对其他三个部分有检测、指导的 作用。基于核心价值的价值观体系是动态发展、无边界扩展和不断丰富的，而价值 观体系的不断丰富又会带动企业文化的制度层、行为层和物质层的“厚度”不断扩 展丰富。价值观体系在检测指导的过程中，又会得到制度

6、层、行为层和物质层的反 馈。换句话说，就是制度层、行为层和物质层的实践为企业提炼价值观提供了素材; 同时，这三层的实践为企业判断价值观正确与否提供了依据。因此企业文化的这四 个部分相辅相成，缺一不可。三、服务行业企业文化的构建(一) 构建企业价值观，确立服务文化企业员工的价值观念和行为规范是组成企业文化的基础，指导企业员工日常工 作。一般来说，构建企业文化应注意如下三个方面：一是发展企业文化。企业为了营造服务文化，应该将服务导向与顾客观念作为 最重要的行为规范。如果将内部营销活动与其他活动结合起来，内部营销就可以成 为构建服务文化的强有力措施。一般而言，在此情况下，内部营销的目标主要是： (1

7、)让所有的员工理解、接纳企业的经营理念、管理策略;(2)领导者和监督人员养 成服务导向型的管理方法和领导风格;(3)领会相关管理人员服务导向型沟通技巧和 服务顾客的技巧。二是加深服务文化在企业的根基。为了加固服务文化基础，内部营销的目标应 该包括：(1)力争管理方法能促进和提升员工的服务理念和顾客意识;(2)力争员工 及时获取相关信息并迅速回应;(3)在企业向社会推出媒体广告、促销活动、推广新 产品和服务之前，首先向企业员工普及产品知识。三是宣传企业战略和战术。在介绍企业战略和战术时，要特别关注企业最新应 用的服务资源和服务手段，并以考核等方式督促员工熟练掌握，这有利于企业形成 核心竞争力，领

8、先其他同行企业。服务文化建设是一个长期的构建过程，它需要通过坚持不懈的熟悉领会，形成 员工的日常习惯和理念。价值观作为企业的核心，是关于企业价值的理念、方向、 立场和看法，能指导员工行为、并进行考核、反馈，它引导组织行为的发展方向。 相关研究发现，一些企业之所以成功，关键因素就包括培养员工的价值观，引导企 业员工的行为和方向，加深员工对企业文化的了解和吸收。这样能有效地确定企业 文化方向，顾客也加深了对该企业特征的理解，从而进一步促进企业的发展壮大。（二）构建服务型战略通过构建服务型战略，企业可以提供顾客满意的优质服务。这要求企业高级管 理者创建有鲜明特色的服务型企业。众所周知，组织文化包括多

9、个方面。有些企业 的组织文化可能不具有特别的服务型战略，并可能在其他方面具有相当的相异性特 征。这些特征并不一定总能给企业带来正效益，在企业环境改变和组织需要服务型 战略时，这些非服务型、落后和难以改进的文化将阻碍企业发展，它使企业难以迅 速转变方向以应对同行竞争。基于上述分析，企业应明晰文化与组织的三个构成要 素（结构、系统和人员），在宏观、中观和微观方面综合运用，协调结构、系统、员 工和文化，优化组织文化，改变传统非服务型的文化，建立服务型企业，构建适应 服务型企业的绩效考评和工资分配制度，聘用具有服务意识的人员，开展定期培 训，在集权和分权中实现平衡，将过去落后的企业文化引导至新的服务型

10、文化。服务型战略要求企业定义与企业理念和战略相关的服务概念。如果不能明确服 务的定义，那么企业就无法充分确定目标、配置资源和考评员工绩效。服务理念指 导员工行为规范，如哪些行为必须做、哪些可做可不做、哪些不能做，认识企业资 源的稀缺性，以及以客户为导向等。服务型战略要求企业高度关注人力资源开发。聘用员工、规划职业发展、奖惩制度等都是 服务的重要组成部分。提供有利于社会、顾客满意的服务，是人事管理的目标。如 果忽视服务，员工对服务不充分关注，那么构建服务型企业只是纸上谈兵，不可能 真正落实。因此，企业在人力资源建设中，岗位设计、绩效考评、激励政策都应围 绕服务展开，让员工养成服务自觉性，并将此融

11、入日常工作。如果上述措施偏离服 务型战略，将会误导员工的行为，不利于服务型企业的构建。（三）加强服务知识的教育为了使员工掌握服务型企业所必需的理念和技巧，企业应加强相关知识的培 训。企业可以将理论与实践有机结合，让企业内部全体员工，如董事长、总经理、 部门经理、部门员工和支持人员等，领会和吸纳企业愿景、战略、具体措施、有形 产品、无形服务和促销目标。同时，公司应培育员工与顾客、社会其他成员的良好 外部关系，养成组织内部融洽的工作环境以及部门间的良好合作。在高级管理人员 中树立服务型的领导意识，及时向所有员工宣传最新的服务理念和技巧。当服务型 战略和顾客导向真正融入企业后，服务文化就相应在企业生

12、根、发芽并茁壮成长起 来。当企业组织存在非服务型理念，并且制度规范也非服务导向时，企业会遭遇员 工强大的阻碍变革的抵触。反之，如果企业员工都自觉养成服务导向的习惯，他们 就会时刻关注服务型企业的运作、建立良好的客户关系、统筹企业经营和客户管 理。而且，他们会努力增加相关服务知识。总之，所有员工都应该明确所在部门职 能和个人责任，理解公司的使命、战略和愿景。否则，员工不可能真正理解建立服 务型企业的理论和实践。在制定培训计划时，应同时考虑理论知识和员工态度的培训。一个人的知识积 累越多，他对服务型企业构建就越容易领会并加以实践。笔者认为，知识的准备同 时也是态度的转变过程。只有具备了充足的知识储

13、备，员工才会自觉形成长久的服 务导向的态度。上述知识包括企业构建服务型组织的原因，供应商采取相应服务战 略的原因，企业实施服务战略的绩效要求，员工在与顾客联系中的角色定位，服务 型企业的具体要求，如何进一步改进等。服务培训包括如下三种类型：(1)服务型企业的各项职能和组织结构，市场导 向的运作方式;(2)与服务型企业相关的工作技能;(3)有效沟通和提供服务的特殊技 能。这三种类型的培训同样重要。第一种类型是构建服务型企业的基础。第二种类 型是员工必须掌握的服务技能，有些技能会随着企业发展相应变化。第三种类型的 培训为员工、特别是一线员工和支持员工在沟通方面提供了特殊的方法和手段，服 务态度方面

14、的课程也属于此类型。(四) 改进领导方式服务型企业的领导方式包括企业管理者和上级主管对自身职责的认识、对下属 的领导以及他们具体实施的工作表现。管理者如果只掌握技术性知识，不加强服务 相关的领导管理知识，那么管理者不可能构建优秀的服务型企业。领导者只有真正 养成顾客导向和为下属服务意识，才可能成功建立服务型企业。服务的本质是处理 好人与人的关系，形成人与人之间全方位的良性互动。不关注人性的机械式管理， 只可能阻碍企业发展。企业领导者也应该与员工良好协作。因为对管理者而言，养成协作意识是领导 风格的深化。协作的意义有多种，它可能是日常活动之一，同时，协作也会上升至 哲学层面。不同层次的员工在一种

15、协作和相互尊重的氛围下相互影响。但是，要达 此目标企业员工要付出许多努力。协作要求组织成员有公正的意识。公正已成为组 织中共同的价值理念。如果销售经理用诈骗手段促销，要求属下对客户购买进行不 实诱导，对交易中赚取不合理利润的行为不加干涉，这些行为都将破坏企业的社会在进行服务导向的过程中，最大的危险之一即不实和虚假陈述。如果管理者只是空谈服务和客户观念的重要性，而在实践中并不实施，那么企业、管理者和服务 就会丧失信誉。因此，企业应考核并奖励顾客服务的工作绩效。无论是整个企业、 部门、个人，它的管理者必须重视服务战略。监管工作也是管理者的重要职责。但 是，控制的传统角色正在转向引导下属，这种转变并

16、不是放弃管理，它是一种更有 效的方式。企业建立目标和原则时应适当向下属授权，这要求有一种更开放、服务 导向和参与的领导方式。服务型企业应形成一种正向的沟通氛围：一方面，员工需要从管理者那里获取 企业信息以便能够有效实施服务;另一方面，管理者也可向员工收集客户需求、建 议等方面有价值的信息。另外，反馈也很重要，它能增强员工的工作积极性。（五）发展服务文化服务导向的组织文化建立后，企业必须以积极的态度去发展，否则员工的态度 很容易转变，这是由企业组织文化特点所决定的。对于服务导向的组织文化的发 展，关键是能得到每一个员工的支持。管理者的风格和艺术至关重要，必须确保管 理能够激励和强化员工的服务观;

17、保证有效的营销能够得到保持并发展;保证内部交 流能保持并使员工收到有效的信息和反馈;在推出新服务、新产品及促销活动前， 先将其向内部员工介绍。当各级人员都关注顾客时，员工的服务意识也会提高。在 这个持续的创造文化、维系文化的过程中，每一位管理者都要参与，激励员工，通 过各种沟通渠道，确保服务文化的持续发展。企业管理中人性因素与理性因素都是现代企业运作和控制的重要机制。服务行 业的企业文化构建突出“以人为本”，重视员工需要，将人性和理性有机结合，摒 弃陈旧的管理思维定势，拓展新的管理风格。根据双因素理论，保健因素是指缺乏 时容易产生不满和消极情绪的因素，包括金钱、安全、工作环境、政策和工作环境 等。激励因素是指满足后可以使人们获得满意和积极情绪的因素，其主要是一些适 合人的心理成长的因素，如成就、赞赏、工作内容本身。服务行业的企业文化的特殊性和主体性，决定了管理只能从其特殊性出发，即 从人的服务意识出发，进行员工管理，这样才能真正实现对员工的有效管理，让人 感觉到尊重和关怀，从心底认同企业的服务观。人在物质生活上的需要几乎没有穷 尽，如果单从物质上对人进行刺激其功效的长远性有限。通过一些实例可以发现， 即使是待遇非常好的跨国公司也有相当比例的人才流失，而有些待遇并不太高的公 司却可能人才济济。这说明，物质条件和精神意识都是重要的考虑因素。