企业成本分析与控制成本管理专题培训课件

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1、 成本管理专题培训1 王景江王景江 企业成本分析与控制企业成本分析与控制 成本管理专题培训2 成本管理专题培训3 成本管理基础与控制体系成本管理基础与控制体系1 企业成本规划和设计分析企业成本规划和设计分析2企业成本分析与控制方法企业成本分析与控制方法3 企业成本降低途径和方式企业成本降低途径和方式4 成本管理专题培训41.1.企业成本的构成和分类企业成本的构成和分类成本成本构成构成生产成本生产成本期间费用期间费用直接材料直接材料直接工资直接工资间接费用间接费用销售费用销售费用管理费用管理费用财务费用财务费用利润表利润表现金流现金流量表量表资产资产负债表负债表存货存货销售成本销售成本 成本管理

2、专题培训5 成本按其与产销量的关系分类：成本按其与产销量的关系分类：A.A.变动成本：随产销量增减而发生变变动成本：随产销量增减而发生变动的成本。动的成本。特点：变动成本总额随产销量变动，单特点：变动成本总额随产销量变动，单位变动成本或变动成本率保持稳定。位变动成本或变动成本率保持稳定。B.B.固定成本：不随产销量增减而发生固定成本：不随产销量增减而发生变动的成本。变动的成本。特点：单位固定成本或固定成本率随产特点：单位固定成本或固定成本率随产销量变动，固定成本总额保持稳定。销量变动，固定成本总额保持稳定。变动规律 成本管理专题培训6 固定成本按其决策特点分类：固定成本按其决策特点分类：约束性

3、固定成本：由长期决策决定的固定约束性固定成本：由长期决策决定的固定成本，是为维持企业长期经营能力而必须开支成本，是为维持企业长期经营能力而必须开支的成本，这类成本一经确定，不易改变。的成本，这类成本一经确定，不易改变。选择性固定成本：选择性固定成本：由短期决策决定的固定由短期决策决定的固定成本，是为维持企业短期经营能力而支出的成成本，是为维持企业短期经营能力而支出的成本。本。这类成本，可以通过年度预算斟酌不同的这类成本，可以通过年度预算斟酌不同的情况加以确定。情况加以确定。成本管理专题培训7 可控成本是能为某个责任单位或个人的行可控成本是能为某个责任单位或个人的行为所制约的成本。它具有相对性，

4、与成本发生为所制约的成本。它具有相对性，与成本发生的空间和时间范围有关。的空间和时间范围有关。不可控成本是指不能为某个责任单位或个不可控成本是指不能为某个责任单位或个人的行为所制约的成本。不可控成本一般无法人的行为所制约的成本。不可控成本一般无法选择或不存在选择余地的成本。它也具有相对选择或不存在选择余地的成本。它也具有相对性，与成本发生的空间和时间范围有关。性，与成本发生的空间和时间范围有关。控制责任 成本管理专题培训8 （1 1）沉没成本是指已发生或承诺、无法）沉没成本是指已发生或承诺、无法回收的成本支出。沉没成本是一种历史成本，回收的成本支出。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可

5、控成本，不会影响当对现有决策而言是不可控成本，不会影响当前行为或未来决策。前行为或未来决策。（2 2）增量成本是在各种方案的成本比较增量成本是在各种方案的成本比较决策时，当选定某一方案为基本方案，然后决策时，当选定某一方案为基本方案，然后将其他方案与之相比较时所增加的成本。将其他方案与之相比较时所增加的成本。影响决策 成本管理专题培训9 （3 3）边际成本是在一定业务量的水平下，）边际成本是在一定业务量的水平下，增加或减少一个单位业务量所引起成本总额的增加或减少一个单位业务量所引起成本总额的变动金额。变动金额。增量成本与边际成本的区别：边际成本主增量成本与边际成本的区别：边际成本主要是按单位产

6、销量的增加来计算的，而增量成要是按单位产销量的增加来计算的，而增量成本则主要是按产销总量的增加来计算的。本则主要是按产销总量的增加来计算的。(4)(4)机会成本是指在经济决策过程中，因选机会成本是指在经济决策过程中，因选取某一方案而放弃另一方案所付出的代价或丧取某一方案而放弃另一方案所付出的代价或丧失的潜在利益。失的潜在利益。成本管理专题培训10管控观念新的开放式的想法新的开放式的想法成本是有效投入成本是有效投入正面思考正面思考恰当的成本恰当的成本投入成本投入成本全全公公司司的的想想法法思思考考其其利利益益性性 成本管理专题培训11可见成本可见成本不可见的成本不可见的成本容易管理的成本容易管理

7、的成本不易管理的成本不易管理的成本粗略的成本粗略的成本整体的管理整体的管理以年为单位的管理以年为单位的管理详细的成本详细的成本依部门别、产品别依部门别、产品别管理以日周月单位来管理管理以日周月单位来管理肯定现状的管理肯定现状的管理排除不合理、浪费、遗漏管理排除不合理、浪费、遗漏管理只要保持着问题意识则成本降低的只要保持着问题意识则成本降低的“未做工作未做工作”将可以看得出来将可以看得出来 成本管理专题培训12v 现代成本会计的产生（英国纺织）现代成本会计的产生（英国纺织）v 以统计为基础的成本控制（美国铁路）以统计为基础的成本控制（美国铁路）v 以泰罗制为基础形成标准成本控制法以泰罗制为基础形

8、成标准成本控制法v 第二次世纪大战后，决策、数学和行为第二次世纪大战后，决策、数学和行为科学、科学、“三论三论”等方法的应用。等方法的应用。v 2020世纪八十年代以来，逐步形成战略成世纪八十年代以来，逐步形成战略成本、质量成本、作业成本、成本企画、改善本、质量成本、作业成本、成本企画、改善成本法、信息技术等管控方法。成本法、信息技术等管控方法。成本管控发展 成本管理专题培训13成本管控体系战略成本控制战略成本控制目标成本控制目标成本控制价值分析控制价值分析控制工业工程控制工业工程控制质量成本控制质量成本控制成成本本管管控控方方法法传统方法传统方法现代方法现代方法标准成本控制标准成本控制预算成

9、本控制预算成本控制责任成本控制责任成本控制 成本管理专题培训14战略成本管理战略成本管理工程型成本控制工程型成本控制系统型成本控制系统型成本控制现代成本管控体系现代成本管控体系战略成本定位、动因战略成本定位、动因分析、价值链管理分析、价值链管理产业工程（产业工程（IEIE）、价值）、价值工程（工程（VEVE）、成本设计）、成本设计ABCABC、ABCMABCM、6 6个西格玛、个西格玛、质量成本、质量成本、ERPERP、SCMSCM 成本管理专题培训15 成本管理专题培训16 集中一贯管理：集中一贯管理：所谓所谓“集中集中”，就是生产管理功能的高度集中，把，就是生产管理功能的高度集中，把企业的

10、主要管理权力和管理业务集中在公司；所谓企业的主要管理权力和管理业务集中在公司；所谓“一一贯贯”，就是指前后工序的有机衔接，企业从接到合同开始，就是指前后工序的有机衔接，企业从接到合同开始到完成合同为止的管理业务，从原料进厂到成品出厂为止到完成合同为止的管理业务，从原料进厂到成品出厂为止的所有工序，统一由生产管理部门实行一以贯之的管理。的所有工序，统一由生产管理部门实行一以贯之的管理。五制配套管理：五制配套管理：成本管理专题培训17面临问题p 低端经营与盈利能力低端经营与盈利能力p 规模经济与成本水平规模经济与成本水平p 粗放式经营与成本控制粗放式经营与成本控制p 个性化生产与盈利要求个性化生产

11、与盈利要求p 人工成本与劳动效率人工成本与劳动效率p 技术创新与降低成本技术创新与降低成本p 业财脱节的成本管控业财脱节的成本管控p 利益相关者的平衡利益相关者的平衡 成本管理专题培训18 成本管理基础与控制体系成本管理基础与控制体系1 企业成本规划和设计分析企业成本规划和设计分析2企业成本分析与控制方法企业成本分析与控制方法3 企业成本降低途径和方式企业成本降低途径和方式4 成本管理专题培训19 战略成本法是将成本因素同企业竞争战略成本法是将成本因素同企业竞争地位联系起来，寻求企业竞争力提高与成地位联系起来，寻求企业竞争力提高与成本持续降低的最佳路径。包括：本持续降低的最佳路径。包括：（1

12、1）战略成本定位）战略成本定位 （2 2）成本动因分析）成本动因分析 （3 3）价值链的分析）价值链的分析 战略战略成本成本构成构成 成本管理专题培训20成本领先战略成本领先战略在行业中建立成本领先在行业中建立成本领先的地位，赢得竞争优势的地位，赢得竞争优势差异化战略差异化战略 成本在短期内生升高，成本在短期内生升高，但从长期看，企业竞争但从长期看，企业竞争力有较大提高力有较大提高不可取不可取以竞争力降低实现以竞争力降低实现成本降低成本降低更不可取更不可取竞争力减弱反而竞争力减弱反而成本升高成本升高竞争力增强竞争力增强竞争力减弱竞争力减弱成本上升成本上升成本下降成本下降成本成本定位定位分析分析

13、 成本管理专题培训21成本成本动因动因分析分析 结构性成本动因：结构性成本动因：在生产经营活动展开在生产经营活动展开之前已确定，即决定组织基础经济结构的成之前已确定，即决定组织基础经济结构的成本驱动因素本驱动因素:规模、范围、经验、技术和多样性。规模、范围、经验、技术和多样性。执行性成本动因执行性成本动因：与企业执行作业程序：与企业执行作业程序相关的成本驱动因素。相关的成本驱动因素。凝聚力、质量管理、生产能力运用、产凝聚力、质量管理、生产能力运用、产品结构和上下游关系。品结构和上下游关系。成本管理专题培训22价值价值链链分析分析 中游 上游 下游 行业价值链 公司价值链 生产 采购 销售 运作

14、作业链 研发 采购 生产 物流 营销 主要活动 支援活动 基层结构 人力资源管理 财务管理/会计 运营管理等 成本管理专题培训23 成本管理专题培训24价值链价值链增值措施增值措施降低成本措施降低成本措施设计设计采购采购生产生产销售销售物流物流售后售后 挖掘内部价值链增值或降本的潜力挖掘内部价值链增值或降本的潜力 成本管理专题培训25赢利赢利模式模式 赢利模式赢利模式是企业在市场竞争中逐步形成是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以盈利的商务结构及其对应的企业特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构。通俗的讲，赢利模式就是企业的业务结构。通俗的讲，赢利模式就是企业赚钱的渠道和方式。赚钱的渠

15、道和方式。如携程网的在线赢利模式，万达的地产如携程网的在线赢利模式，万达的地产订单模式，用友和金蝶的金字塔模式，好莱订单模式，用友和金蝶的金字塔模式，好莱坞的大片模式，微软的技术创新模式等等。坞的大片模式，微软的技术创新模式等等。成本管理专题培训26赢利赢利模式模式类型类型 成本管理专题培训27 实例分析实例分析价值链价值链模式模式如制造业将加工环节外包；核心企如制造业将加工环节外包；核心企业培训上下游企业；传统销售发展业培训上下游企业；传统销售发展到电子商务等。到电子商务等。客户模式客户模式 如客户差别定价、如客户差别定价、VIPVIP客户管理、客客户管理、客户重新定位等。户重新定位等。渠道

16、模式渠道模式 如直销、经销商、专营店、电子商如直销、经销商、专营店、电子商务、大卖场等渠道的选择。务、大卖场等渠道的选择。资源模式资源模式 如伊利、蒙牛、小肥羊利用内蒙古如伊利、蒙牛、小肥羊利用内蒙古资源发展；中国动向集团整合品牌、资源发展；中国动向集团整合品牌、设计和生产资源等。设计和生产资源等。成本管理专题培训28 实例分析实例分析知识模式知识模式 如酒店或商场托管、时代光华将培如酒店或商场托管、时代光华将培制作成有形产品、苹果根据消费者制作成有形产品、苹果根据消费者习惯开发产品、习惯开发产品、“量身订制产量身订制产”影影视产品等。视产品等。巨型模式巨型模式 如无边境竞争（微信与电信、影视

17、如无边境竞争（微信与电信、影视与网络竞争）；微软、英特尔行业与网络竞争）；微软、英特尔行业标准等。标准等。组织模式组织模式 如如ITIT将硬件转移到软件；将硬件转移到软件；GPSGPS转移到转移到ERPERP；DOSDOS发展到发展到WINDOSWINDOS等。等。产品模式产品模式 如品牌复制、连锁经营、金字塔产如品牌复制、连锁经营、金字塔产品结构、解决问题方案等。品结构、解决问题方案等。成本管理专题培训29利益利益分配分配模式模式成本支付成本支付收入来源收入来源零可变零可变成本成本第三方第三方伙伴伙伴企业和企业和第三方第三方伙伴伙伴直接顾客直接顾客直接顾客和直接顾客和第三方顾客第三方顾客第三

18、方顾客第三方顾客企业企业最传统模式最传统模式 成本管理专题培训30财务目标测算资产收益率权益乘数销售利润率资产周转率 1 （1-资产负债率）净 利 润销售收入销售收入总 资 产销售收入费 用销售成本管理费用销售费用财务费用资本结构长期资产流动资产应收帐款存 货现 金其 他所 得 税净资产收益率 成本管理专题培训31 股东期望与预算目标股东期望与预算目标方案方案营业净营业净利润率利润率资产周转资产周转次数次数权益乘数权益乘数净资产净资产利润率利润率A A7.5%7.5%1 12 215%15%B B5%5%1.51.52 215%15%C C4.5%4.5%1 13.333.3315%15%资产

19、负债率资产负债率=1 1/权益乘数权益乘数资产负债率：资产负债率：A A方案：方案：50%50%；B B方案：方案：50%C50%C方案：方案：70%70%成本管理专题培训32程序程序测算测算权益利润率权益利润率 销售利润率销售利润率7.5%7.5%资产周转次数资产周转次数1 1权益权益乘数乘数2=152=15目标利润目标利润4000 4000 15%=60015%=600万元万元营业收入营业收入（2600+6002600+600）/（1-60%1-60%）=8000=8000万元万元成本费用成本费用变动成本变动成本=8000=8000 60%=480060%=4800万元万元固定成本固定成本

20、=2600=2600万元万元负债负债4000/50%-4000=40004000/50%-4000=4000万元万元 某公司股东权益为万元，权益利润率某公司股东权益为万元，权益利润率定为定为1515，固定成本为，固定成本为26002600万元，变动成本万元，变动成本6060。成本管理专题培训33方案方案销售量销售量单价单价变动成本变动成本个个固定成本固定成本目标利润目标利润？190130260000006000000400000190？260000006000000400000190130？6000000350000415？120260000006000000 预计产销量为预计产销量为4000

21、00400000个，单价个，单价200200元，单位变动成本元，单位变动成本120120元，固定成本总额元，固定成本总额2600000026000000元，目标利润元，目标利润60000006000000元。元。成本管理专题培训34 产品技术、质量、生产力、成本和效益水平等产品技术、质量、生产力、成本和效益水平等主要取决于产品设计阶段。有关资料表明：产品成主要取决于产品设计阶段。有关资料表明：产品成本水平的本水平的7070由研发阶段所决定。由研发阶段所决定。单位产品成本单位产品成本改进程度改进程度运用常规方法降低成本运用常规方法降低成本有一定限制有一定限制运用价值工程法降低成本运用价值工程法降

22、低成本 成本管理专题培训35目标目标成本成本 目标成本法以既定的市场价格为基础确定目标成本法以既定的市场价格为基础确定运营的成本，以保证实现预期的目标利润。运营的成本，以保证实现预期的目标利润。目标成本目标成本=市场定价市场定价-目标利润目标利润-税费税费确定目标确定目标成本成本分解目标分解目标成本成本达成目标达成目标成本成本结果判断结果判断 成本管理专题培训36 成本管理专题培训37价值价值工程工程 在价值工程中，价值的定义为：在价值工程中，价值的定义为：VV价值价值FF功能评价值功能评价值CC总成本总成本V=F/CV=F/C功能：功能：功能是产品或服务的作用、效能、用功能是产品或服务的作用

23、、效能、用途、目的等。途、目的等。成本：成本：是指实现功能所支付的全部费用。是指实现功能所支付的全部费用。价值：价值：反映了功能和成本的关系。反映了功能和成本的关系。成本管理专题培训38价值功能成本价值功能成本功能不变功能不变成本降低成本降低功能提高功能提高成本不变成本不变功能提高功能提高成本降低成本降低功能提高（功能提高（+）成本上升（成本上升（+）降低成本型降低成本型功能提高型功能提高型混合型混合型相对型相对型 成本管理专题培训39市场分析市场分析功能分析功能分析功能评价功能评价目标成本目标成本成本分配成本分配技术方案技术方案新产品上市新产品上市 成本管理专题培训40甲（甲（0.6）乙（乙

24、（0.3）丙（丙（0.1)加权平均加权平均分值分值功能系数功能系数A101010100.333B8667.20.2406886.80.2274423.80.1272242.20.073301 成本管理专题培训41价值系数价值系数=功能系数功能系数/成本系数成本系数成本系数为实际成本构成比重成本系数为实际成本构成比重功能功能 功能系数功能系数目标成本目标成本实际成本实际成本价值系数价值系数成本降低成本降低A0.3333002501.332B0.2402162001.20.2272042001.1350.1271142000.6350.073661500.4919001000 成本管理专题培训42

25、 工业成本设计是以工业产品和工业性工业成本设计是以工业产品和工业性工程的成本为对象，采用当代先进的技术工程的成本为对象，采用当代先进的技术手段和方法，制定工业行业和工业企业的手段和方法，制定工业行业和工业企业的成本标准，并以设计的成本标准为前提去成本标准，并以设计的成本标准为前提去优化成本结构、有效降低成本的一种创新优化成本结构、有效降低成本的一种创新活动。活动。科技是进行工业成本设计的前提和基科技是进行工业成本设计的前提和基础；工业成本设计是合理利用和节约资源础；工业成本设计是合理利用和节约资源的根本途径；工业成本设计重点是通过优的根本途径；工业成本设计重点是通过优化成本结构来降低成本。化成

26、本结构来降低成本。产品产品成本成本设计设计 成本管理专题培训43产品产品设计设计流程流程 成本管理专题培训44产产品品规规划划基基本本构构思思功能功能合理？合理？设计设计变量？变量？生生产产设设计计设计设计方式？方式？削减产品成本削减产品成本产品设计变量产品设计变量耐用、优质耐用、优质先进、美观先进、美观零部件标准或个零部件标准或个性、固化或变动、性、固化或变动、单一或多功能、单一或多功能、尺寸大小、一体尺寸大小、一体或分拆等或分拆等成本成本设计设计方法方法 成本管理专题培训45标准标准成本成本法法 标准成本法是以预先制定的标准成本为基础，标准成本法是以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实

27、际成本进行比较，核算和分析成用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种成本计算方法，也是加强成本控制、本差异的一种成本计算方法，也是加强成本控制、评价经济业绩的一种成本控制制度。评价经济业绩的一种成本控制制度。标准成本控制过程：制定标准成本、执行成标准成本控制过程：制定标准成本、执行成本标准、确定成本差异和成本反馈。本标准、确定成本差异和成本反馈。标准成本标准成本=标准耗用量标准耗用量标准单价标准单价 实际成本实际成本=实际耗用量实际耗用量实际单价实际单价 成本差异成本差异=量差量差+价差价差 成本管理专题培训46 成本管理专题培训47 实例实例1 1：企业生产某产品需耗用甲材料，

28、企业生产某产品需耗用甲材料，本月购进甲材料本月购进甲材料20002000公斤，生产耗用公斤，生产耗用18001800公公斤，企业制定的标准用量为斤，企业制定的标准用量为19001900公斤。甲材公斤。甲材料实际成本价为料实际成本价为1111元公斤，标准价格为元公斤，标准价格为1010元公斤。计算甲材料的用量和价格差异额。元公斤。计算甲材料的用量和价格差异额。用量差异用量差异=(1800-1900)=(1800-1900)10=-100010=-1000（元）（元）价格差异价格差异=1800=1800(11-10)=1800(11-10)=1800（元）（元）甲材料成本差异合计甲材料成本差异合计

29、=1800-1000=800=1800-1000=800（元）（元）标准标准成本成本分析分析 成本管理专题培训48差异差异 分析原因分析原因直直接接材材料料量量差差 数量差异数量差异 按标准价格计算的的材料实际耗用数按标准价格计算的的材料实际耗用数量与标准耗用数量之间的成本差额。量与标准耗用数量之间的成本差额。影响直接材料数量差异的因素：影响直接材料数量差异的因素：价价差差 价格差异价格差异 实际耗用材料按实际价格计算与按实际耗用材料按实际价格计算与按标准价格计算之间的成本差额。标准价格计算之间的成本差额。直接材料价格差异发生的原因：直接材料价格差异发生的原因：成本管理专题培训49 实例实例2

30、 2：企业生产甲产品，其标准工资率为企业生产甲产品，其标准工资率为6 6元工时，实际工资率为元工时，实际工资率为7 7元工时，标准工时为元工时，标准工时为400400工时，实际工时为工时，实际工时为380380工时。计算出甲产品直工时。计算出甲产品直接人工的小时工资率差异和效率差异。接人工的小时工资率差异和效率差异。小时工资率差异小时工资率差异=(7-6)=(7-6)380=380 380=380（元）（元）人工效率差异人工效率差异=(380-400)=(380-400)6=-1206=-120（元）（元）甲产品人工成本差异合计甲产品人工成本差异合计=380-120=260=380-120=2

31、60（元）（元）成本管理专题培训50差异差异 分析原因分析原因直直接接人人工工量量差差 效率差异效率差异 即直接人工的数量差异，是实际工时即直接人工的数量差异，是实际工时按标准工资率计算的人工成本与标准人工成本之间按标准工资率计算的人工成本与标准人工成本之间的差额。的差额。引起直接人工效率差异的原因：引起直接人工效率差异的原因：价价差差 工资率差异工资率差异 即直接人工的价格差异，是实际人即直接人工的价格差异，是实际人工成本与实际人工工时按标准工资率计算的人工成工成本与实际人工工时按标准工资率计算的人工成本之间的差额。本之间的差额。形成直接人工工资率差异的原因：形成直接人工工资率差异的原因：成

32、本管理专题培训51 成本管理基础与控制体系成本管理基础与控制体系1 企业成本规划和设计分析企业成本规划和设计分析2企业成本分析与控制方法企业成本分析与控制方法3 企业成本降低途径和方式企业成本降低途径和方式4 成本管理专题培训52生产直接材料生产直接材料生产直接人工生产直接人工生产间接费用生产间接费用作业成本作业成本产产品品成成本本管理费用管理费用销售费用销售费用财务费用财务费用利润利润传统的传统的“多因一果多因一果”的成本核算的成本核算 成本管理专题培训53“多因多果多因多果”的成本核算的成本核算资资 源源成本对象成本对象作业作业质量成本质量成本风险成本风险成本效率成本效率成本销售地区销售地

33、区/客户成本客户成本人力资源成本人力资源成本安全成本安全成本资金占用成本资金占用成本环保成本环保成本生产直接材料费生产直接材料费生产直接人工费生产直接人工费生产间接费用生产间接费用管理费用管理费用销售费用销售费用财务费用财务费用增值作业增值作业非增值作业非增值作业产品成本产品成本 成本管理专题培训54供应链制造链销售链企业价值链全面采购成本原材料成本采购过程成本管理不善成本产品制造成本产品纯生产成本管理不善成本营销成本管理不善成本客户成本 成本管理专题培训55因管理上的错误而造成的人为浪费或损失：因管理上的错误而造成的人为浪费或损失：质量损失成本质量损失成本 效率损失成本效率损失成本 风险损失

34、成本风险损失成本 安全损失成本安全损失成本 环境破坏成本环境破坏成本 资金占用成本资金占用成本 非增值作业成本（过程）非增值作业成本（过程）其他浪费其他浪费什么是管理不善成本？什么是管理不善成本？成本管理专题培训56设备存在的时间工人可以用来操作机器的时间节假日设备可被工人操作的时间损坏 维护无任务设备真正使用时间设备真正生产时间准备时间节假日节假日+损坏和损坏和维护时间维护时间+无任务时间无任务时间+准备时间准备时间单位工时的非正常效率损失成本；单位工时的正常效率损失成本；单位产量的非正常效率损失成本；单位产量的正常效率损失成本。成本管理专题培训57采购问题采购问题管理不善成本管理不善成本1

35、 1、材料质量不合格、材料质量不合格质量损失成本质量损失成本2 2、库存不足造成的产能浪费和人、库存不足造成的产能浪费和人工无效等待工无效等待效率损失成本效率损失成本3 3、交货延迟造成的产能浪费和人、交货延迟造成的产能浪费和人工无效等待工无效等待效率损失成本效率损失成本4 4、过量采购形成的存货、过量采购形成的存货资金占用成本资金占用成本5 5、原材料价格大幅波动（供应商、原材料价格大幅波动（供应商、汇率等影响）汇率等影响）风险损失成本风险损失成本 成本管理专题培训58成本项目成本项目平均每月金额平均每月金额比例比例总金额总金额18461846万元万元100%100%产品纯生产成本产品纯生产

36、成本:1565.781565.7884.82%84.82%材料费用材料费用1476.801476.8080%80%人工和其他费用人工和其他费用88.9888.984.82%4.82%管理不善成本管理不善成本:66.8266.823.62%3.62%质量成本质量成本30.9830.981.68%1.68%效率成本效率成本16.9916.990.92%0.92%资金占用成本资金占用成本18.8518.851.02%1.02%销售地区成本销售地区成本183.49183.499.94%9.94%人力资源成本人力资源成本14.5814.580.79%0.79%其他成本其他成本15.3315.330.83

37、%0.83%成本管理专题培训592.2.工业工程（工业工程（IEIE）分析与控制）分析与控制工业工业工程工程 美国工业工程师学会（美国工业工程师学会（AIIEAIIE）：工业）：工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息工程是对人员、物料、设备、能源和信息组成的集成系统进行设计、改善和设置的组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。一门学科。日本日本IEIE协会（协会（JIIEJIIE）：IEIE是这样一是这样一种活动，它以科学的方法，有效地利用人、种活动，它以科学的方法，有效地利用人、财、物、信息、时间等经营资源，优质、财、物、信息、时间等经营资源，优质、廉价并及时地提供市场所需要的商品和

38、服廉价并及时地提供市场所需要的商品和服务，同时探求各种方法给从事这些工作的务，同时探求各种方法给从事这些工作的人们带来满足和幸福。人们带来满足和幸福。成本管理专题培训60IEIE方法体系方法体系IE改进改进 成本管理专题培训61IEIE展开方法展开方法 成本管理专题培训62质量质量成本成本 质量成本：质量成本：是为了保证满意的质量而发是为了保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失。损失。质量成本包括：质量成本包括：预防成本和鉴定成本：为预防产品质量预防成本和鉴定成本：为预防产品质量问题事先采取措施或问题事先采取措施或评定是否满足规定质量

39、评定是否满足规定质量要求支付的费用。要求支付的费用。内部和外部损失成本内部和外部损失成本:产品产品交付前或交付交付前或交付后，因不满足规定质量要求造成的损失费用。后，因不满足规定质量要求造成的损失费用。成本管理专题培训63质质量量培培训训费费质质量量管管理理活活动动费费质质量量评评审审费费和和审审核核费费工工资资及及福福利利费费等等试试验验检检验验费费检检验验人人员员工工资资及及福福利利费费测测量量装装置置折折旧旧费费质质检检部部门门办办公公费费等等报报废废损损失失废废品品损损失失三三包包费费诉诉讼讼费费等等质量成本（一级科目）质量成本（一级科目）（二级科目）（二级科目）（三级科目）（三级科目

40、）损失成本损失成本预防成本预防成本鉴定成本鉴定成本 成本管理专题培训64质量总成本x0 x1x2质质量量不不足足质质量量过过剩剩质量改进区域质量改进区域质量合适区域质量合适区域质量完美区域质量完美区域质量质量成本成本分析分析 成本管理专题培训65 成本管理专题培训66项目项目每月平均每月平均半年合计半年合计占总质量成本占总质量成本质量预防成本质量预防成本3.963.9623.7623.7612.78%12.78%质量鉴定成本质量鉴定成本5.825.8234.9234.9218.78%18.78%质量内部故障损失成本质量内部故障损失成本4.004.0024.0024.0012.92%12.92%

41、质量外部故障损失成本质量外部故障损失成本17.2017.20103.20103.2055.52%55.52%总质量成本总质量成本30.9830.98185.88185.88100%100%成本管理专题培训67收集质量收集质量成本数据成本数据归入质量归入质量成本科目成本科目分析质量分析质量成本原因成本原因质量成本质量成本源归集源归集拟定纠正和拟定纠正和预防措施预防措施操作：质量操作：质量和财务部门和财务部门依据：质量依据：质量成本记录成本记录操作：质量操作：质量和财务部门和财务部门依据：质量依据：质量成本科目成本科目操作：质量操作：质量部门部门依据：质量依据：质量成本记录和成本记录和管理体系文管

42、理体系文件件操作：质量操作：质量和有关部门和有关部门依据：责任依据：责任归集明细表归集明细表操作：质量操作：质量和责任部门和责任部门依据：质量依据：质量成本分析报成本分析报告告 成本管理专题培训68 作业成本计算法（作业成本计算法（ABCABC）以以“间接费用间接费用”为归集对象，通过对资源动因的确认、计量、为归集对象，通过对资源动因的确认、计量、归集，将资源费用分配到作业上，再通过作业归集，将资源费用分配到作业上，再通过作业动因的确认、计量，归集到作业成本上，继而动因的确认、计量，归集到作业成本上，继而再分配到产品或顾客的劳务上去的一种间接费再分配到产品或顾客的劳务上去的一种间接费用的分摊方

43、法。用的分摊方法。作业成本管理（作业成本管理（ABCMABCM）是以提高客户价值、是以提高客户价值、增加企业利润为目的，基于作业成本法的新型增加企业利润为目的，基于作业成本法的新型集中化管理方法。集中化管理方法。作业作业成本成本法法 成本管理专题培训69 成本管理专题培训70作业作业成本成本计算计算 成本管理专题培训71 资源是一定期间为了生产产品或提供劳务而资源是一定期间为了生产产品或提供劳务而发生的各种成本费用。发生的各种成本费用。作业是各部门的主要活动或工作，如采购、作业是各部门的主要活动或工作，如采购、加工、质检、入库、开票、结算等作业活动。加工、质检、入库、开票、结算等作业活动。成本

44、动因：资源动因和作业动因。资源动因成本动因：资源动因和作业动因。资源动因是资源消耗量与作业量的关系，如人数或工时是是资源消耗量与作业量的关系，如人数或工时是人力成本的资源动因。作业动因是将作业成本分人力成本的资源动因。作业动因是将作业成本分配到成本对象的标准，如设备工作一定时间应保配到成本对象的标准，如设备工作一定时间应保养，机械小时是设备保养的作业动因。养，机械小时是设备保养的作业动因。成本管理专题培训72 ABC ABC的计算步骤如下：的计算步骤如下：（1 1）定义、识别和选择主要作业；）定义、识别和选择主要作业；（2 2）归集资源费用到同质成本库。这些）归集资源费用到同质成本库。这些资源

45、通常可以从企业的总分类帐中得到，但总资源通常可以从企业的总分类帐中得到，但总分类帐并无执行各项作业所消耗资源的成本；分类帐并无执行各项作业所消耗资源的成本；（3 3）选择成本动因，计算成本分配率；）选择成本动因，计算成本分配率；（4 4）把作业库中的费用分配到产品上去；）把作业库中的费用分配到产品上去；某产品某成本动因成本某产品某成本动因成本=某成本库分配率某成本库分配率成成本动因数量；本动因数量；（5 5）计算产品成本。某产品成本）计算产品成本。某产品成本=成本成本动因成本动因成本+直接成本。直接成本。成本管理专题培训73作业作业成本成本管理管理 成本管理专题培训74 改进改进 说明及实例说

46、明及实例作业消除作业消除 经过作业分析，一旦确定某项经过作业分析，一旦确定某项作业为非增值作业，就应采取措施作业为非增值作业，就应采取措施把它消除，如通过提高产品质量消把它消除，如通过提高产品质量消除返修作业活动除返修作业活动 作业选择作业选择 在采用不同作业可以达到相同在采用不同作业可以达到相同目的的情况下，应选择成本最低的目的的情况下，应选择成本最低的作业，如产品的某个零件可以采用作业，如产品的某个零件可以采用不锈钢加工，但也可使用普通钢材不锈钢加工，但也可使用普通钢材加工。加工。成本管理专题培训75 改进改进说明及实例说明及实例作业减少作业减少 立即消除一项非增值作业是难以立即消除一项非

47、增值作业是难以实现的，但经过努力可以降低对它实现的，但经过努力可以降低对它的需求，如加工的需求，如加工6片风扇的叶子用于片风扇的叶子用于组装一台风扇，如果改变设计，一组装一台风扇，如果改变设计，一台风扇只需台风扇只需3片叶子。片叶子。作业分享作业分享 分享即几种产品分享一项作业的分享即几种产品分享一项作业的产出，如原来一部机器只为一种产产出，如原来一部机器只为一种产品加工专用零部件，扩大到该部机品加工专用零部件，扩大到该部机器可为多种产品提供服务。器可为多种产品提供服务。成本管理专题培训76 业务流程再造（业务流程再造（BPR）：）：对企业业务流程、组织结构和文化进对企业业务流程、组织结构和文

48、化进行彻底的、急剧的重塑，以达到业绩的飞行彻底的、急剧的重塑，以达到业绩的飞跃。跃。流程再造特点流程再造特点:流程导向、面向顾客、彻底改变、全流程导向、面向顾客、彻底改变、全新管理、信息技术、业绩提升等。新管理、信息技术、业绩提升等。流程流程再造再造 成本管理专题培训77方法方法说明说明清除清除将企业原有流程内的非增值活动予将企业原有流程内的非增值活动予以取消以取消简化简化尽可能清除非必要的非增值环节以尽可能清除非必要的非增值环节以后，进一步简化后，进一步简化整合整合对分散的流程进行整合，使流程顺对分散的流程进行整合，使流程顺畅连贯畅连贯自动化自动化在标准化、清除、简化、整合的基在标准化、清除

49、、简化、整合的基础上采用计算机技术础上采用计算机技术 成本管理专题培训78内控内控流程流程 控制目标：会计控制和管理控制控制目标：会计控制和管理控制 潜在风险：内控缺陷的风险潜在风险：内控缺陷的风险 内部牵制：不相容职务分离内部牵制：不相容职务分离 流程描述：活动、关系、记录、责任人流程描述：活动、关系、记录、责任人 （部门、岗位和角色）等（部门、岗位和角色）等 关键点：对控制起决定性的因素关键点：对控制起决定性的因素 控制方法：如预算、审核、批准、验收、控制方法：如预算、审核、批准、验收、稽核、招标等稽核、招标等 成本管理专题培训79 项目管理项目管理是指在一定的约束条件下，为是指在一定的约

50、束条件下，为达到项目目标的要求而对项目所实施的计划、达到项目目标的要求而对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。组织、指挥、协调和控制的过程。项目项目目标目标质量质量时间时间成本成本项目项目管理管理 成本管理专题培训80项目成本管理项目成本管理资源计划编制资源计划编制成本估算成本估算成本预算成本预算成本控制成本控制专家评定专家评定决策支持决策支持估算方法估算方法ITIT工具工具预算工具预算工具控制方法控制方法资源要求资源要求成本估算表成本估算表成本基准预算成本基准预算修订计划修订计划改进管理改进管理 成本管理专题培训81项目项目 控制成本策略控制成本策略决策成本决策成本精心策划、可行

51、性论证精心策划、可行性论证采购成本采购成本集中采购、招标、比质比价分析、合同审集中采购、招标、比质比价分析、合同审核、加强验收核、加强验收设计成本设计成本价值工程分析价值工程分析实施成本实施成本进度、质量、变更、成本、付款等控制进度、质量、变更、成本、付款等控制不可预见不可预见成本成本估计不可预见成本并列入预算，项目进程估计不可预见成本并列入预算，项目进程中控制风险中控制风险 成本管理专题培训82 挣值法挣值法（赢得值法或偏差法）。挣值（赢得值法或偏差法）。挣值法是对项目进度和费用进行综合控制的一法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。种有效方法。挣值法的价值在于将项目的进度和费挣值法

52、的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。挣值法的另一个重要优点是可以预状态。挣值法的另一个重要优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段。和控制提供了有效手段。偏差偏差控制控制 成本管理专题培训83已完成工作量已完成工作量实际费用实际费用已完成工作量已完成工作量预算费用预算费用计划工作量的计划工作量的预算费用预算费用 成本管理专题培训84 成本管理专题培训85 成本管理基础与控制体系成本管理基础与控

53、制体系1 企业成本规划和设计分析企业成本规划和设计分析2企业成本分析与控制方法企业成本分析与控制方法3 企业成本降低途径和方式企业成本降低途径和方式4 成本管理专题培训86成本成本分析分析项目项目本年本年上年上年比重比重差异差异金额金额比重比重金额金额比重比重材料成本材料成本 5200 52%4000 50%折旧成本折旧成本 100010%100012.5%人工成本人工成本 180018%150018.8%物流成本物流成本 7007%6007.5%营销成本营销成本8008%5006.3%管理成本管理成本5005%4005%合计合计 10000100%8000100%成本管理专题培训87变动成本

54、和固定成本变动分析变动成本和固定成本变动分析项目项目本年本年上年上年比重比重差异差异金额金额占收入占收入%金额金额占收入占收入%销售收入销售收入1250010000变动成本变动成本700056550055固定成本固定成本300024250025其中：约束其中：约束200016180018选择选择100087007成本合计成本合计1000080800080 成本管理专题培训88单位产品成本变动因素分析单位产品成本变动因素分析指标指标实际实际预算预算差异差异产量产量120100+20材料单耗量材料单耗量10.510+0.5单价单价8.58+0.5材料成本材料成本107108000+2710产量变动

55、产量变动：（：（120-100120-100）10 10 8=+16008=+1600单耗量变动：单耗量变动：120120（10.5-1010.5-10）8=+4808=+480单价变动：单价变动：120 120 10.510.5（8.5-88.5-8）=+630=+630 成本管理专题培训89人员（人员（Man）设备（设备（Machine）材料（材料（Material)方法（方法（Method)是否遵循标准？是否遵循标准？设备能力足够吗？设备能力足够吗？设计用料合理吗？设计用料合理吗？工艺标准提高了吗？工艺标准提高了吗？工作效率如何？工作效率如何？按工艺要求加工吗？按工艺要求加工吗？库存太多

56、吗？库存太多吗？工艺标准合理吗？工艺标准合理吗？解决问题的意识？解决问题的意识？保养情况如何？保养情况如何？采购成本合理吗？采购成本合理吗？工艺方法安全吗？工艺方法安全吗？责任心如何？责任心如何？是否经常出故障？是否经常出故障？进货周期是否适当？进货周期是否适当？方法能保证质量吗？方法能保证质量吗？有足够的经验？有足够的经验？工作准确度符合吗？工作准确度符合吗？材料运输有差错吗？材料运输有差错吗？这种方法高效吗？这种方法高效吗？需要培训吗？需要培训吗？设备摆放正确吗？设备摆放正确吗？质量标准合理吗？质量标准合理吗？工艺流程合理吗？工艺流程合理吗？是否适合该工作？是否适合该工作？噪音如何？噪音如

57、何？加工是否科学？加工是否科学？工艺卡记录正确吗？工艺卡记录正确吗？有创新的意识吗有创新的意识吗设备先进吗？设备先进吗？材料有无浪费？材料有无浪费？通风和光照良好吗？通风和光照良好吗？团队协作如何？团队协作如何？设备利用率高吗？设备利用率高吗？材料损失率高吗？材料损失率高吗？温度和湿度适宜吗？温度和湿度适宜吗？分析分析4M4M浪费的关键问题？浪费的关键问题？成本管理专题培训90降低降低策略策略降低成本策略选择降低成本策略选择战略性战略性基于作业基于作业的预算的预算持续改进持续改进业绩评估业绩评估产品周期成本产品周期成本战略成本分析战略成本分析成本对象成本对象盈亏平衡点盈亏平衡点分析分析策略性策

58、略性战术性战术性价值工程价值工程复杂性复杂性目标成本目标成本 成本管理专题培训91传统特点传统特点现代趋势现代趋势实例实例少品种、大批量少品种、大批量多品种、小批量多品种、小批量计算机及柔性系统计算机及柔性系统制造现场制造现场研发和设计研发和设计价值工程计算机设价值工程计算机设计计局部局部全面全面全方位、全员、全过全方位、全员、全过程程职能部门职能部门业务流程业务流程流程优化流程优化MRP2一种材料一种材料多种材料活用多种材料活用钢材塑料陶瓷钢材塑料陶瓷加工环节加工环节采购采购非标准件转为标准件非标准件转为标准件零件工艺过程零件工艺过程加工、装配和包装加工、装配和包装 自动流水线自动流水线生产

59、制造业成本降低趋势生产制造业成本降低趋势 成本管理专题培训92目标目标类型类型主要对策主要对策目标：降低成本目标：降低成本20，条件：规模经，条件：规模经济、新技术应用和济、新技术应用和代用品出现代用品出现战略性战略性规模经营，部分产品差异规模经营，部分产品差异化化策略性策略性调整生产系统降低成本调整生产系统降低成本目标：降低成本目标：降低成本5，条件：产品多，条件：产品多样化、批量小、交样化、批量小、交货期短、物价上涨货期短、物价上涨战术性战术性提高设备利用率提高设备利用率战术性战术性提高个性化订单管理水平提高个性化订单管理水平战术性战术性减少各种损失，节约经费减少各种损失，节约经费说明：说

60、明：成本管理专题培训93材料材料成本成本材料成本的影响因素材料成本的影响因素 成本管理专题培训94 成本管理专题培训95采购采购内控内控 成本管理专题培训96采购采购优化优化项目项目采购优化采购优化集中采购集中采购集中在总部的采购中心办理采购。集中在总部的采购中心办理采购。整合数量整合数量由使用量多的单位来整合采购业由使用量多的单位来整合采购业务。务。价值分析价值分析价值价值=功能功能/成本。成本。一体化一体化企业与供应商之间的协同管理。企业与供应商之间的协同管理。准时采购准时采购订单驱动的采购发展到准时制。订单驱动的采购发展到准时制。供应链管理供应链管理供应、制造、分销、物流、零售供应、制造

61、、分销、物流、零售的共同管理。的共同管理。成本管理专题培训97供应商供应商Mfg.工厂工厂工厂中转库工厂中转库零售中转库零售中转库商店商店客户客户 结果：结果：库存过高，库存过高，成本大大增加成本大大增加 客户需求无法及时满足，客户需求无法及时满足，客户满意度下降客户满意度下降 两个瓶颈两个瓶颈:1/营销界面营销界面:需求预测需求预测 2/制造界面制造界面:产品生产进度表产品生产进度表传统的供应链管理传统的供应链管理 成本管理专题培训98现代的供应链管理现代的供应链管理供应商供应商Mfg.工厂工厂工厂中转库工厂中转库零售中转库零售中转库商店商店客户客户用信息替代库存用信息替代库存准确兑现承诺准

62、确兑现承诺将客户需求及时、准确地传递将客户需求及时、准确地传递 成本管理专题培训99Oracle供应链管理（供应链管理（SCM）蓝图）蓝图OracleOracle集成的供应链和制造功能覆盖了整个虚拟企业集成的供应链和制造功能覆盖了整个虚拟企业:制造工厂制造工厂,仓仓库库,物流伙伴物流伙伴,供应商和外协供应商供应商和外协供应商.供应商供应商制造制造SCM SCM 计划计划订单处理订单处理客户客户电话电话,现场现场销售销售电话销售电话销售网上商店网上商店订单获取订单获取及输入及输入APSAPS制造排程制造排程互联网互联网供应商供应商E-CommerceE-CommerceGatewayGatewa

63、y战略采购战略采购ERP Back EndERP Back EndCRMCRM延伸的企业延伸的企业供应商排程供应商排程互联网互联网客户客户工程设计工程设计BISBIS混合制造混合制造 DiscreteDiscrete Process Process Project Project Flow Flow ATO ATOOSFMOSFM 成本管理专题培训100 成本管理专题培训101削减削减成本成本 成本管理专题培训102存货控制环节存货存货控制控制环节环节存货总体控制存货总体控制采购环节控制采购环节控制存储环节控制存储环节控制物流环节控制物流环节控制销售环节控制销售环节控制ABCABC分类控制分类

64、控制 批量控制、供应批量控制、供应商协同、勤进快销商协同、勤进快销安全存量控制、安全存量控制、零库存管理零库存管理优化物流、第优化物流、第三方物流三方物流适销对路、订适销对路、订单驱动单驱动 3.3.存货成本的控制和降低存货成本的控制和降低 成本管理专题培训103ABC分类控制项目项目A类类B类类C类类品种品种10%20%70%资金资金60%30%10%库存库存严格控制严格控制适度控制适度控制简化控制简化控制批量批量经济批量经济批量历史记录历史记录经验估算经验估算定额定额品种、规格品种、规格大类大类总额总额检查检查经常经常抽查抽查定期定期保险存量保险存量低低中中高高 成本管理专题培训104经济

65、批量 成本管理专题培训105实例：实例：某企业商品年销售量为某企业商品年销售量为36003600个，个，每次进货成本为每次进货成本为250250元，每个持有成本为元，每个持有成本为2020元，元，则经济批量为：则经济批量为：成本管理专题培训106 成本管理专题培训107安全存量 在确定条件下，企业不需要安全存货，在确定条件下，企业不需要安全存货，存货持有量等于经济批量。存货持有量等于经济批量。在不确定条件下，企业必须有安全存在不确定条件下，企业必须有安全存货，以避免存货短缺损失。企业增加安全货，以避免存货短缺损失。企业增加安全存货将加大存货持有成本。存货将加大存货持有成本。确定安全存货大小原则

66、：因设置安全确定安全存货大小原则：因设置安全存货而增加的持有成本正好能抵消存货短存货而增加的持有成本正好能抵消存货短缺带来的损失时，此为最佳安全存货量。缺带来的损失时，此为最佳安全存货量。成本管理专题培训108经济批量为个，经济批量为个，安全存货为个商品安全存货为个商品 成本管理专题培训109零库存 零库存是物料零库存是物料(包括原材料、半成品包括原材料、半成品和产成品等和产成品等)在采购、生产、销售、配送在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。的形式存在，而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。最小化。成本管理专题培训110零库存零库存实现方式实现方式看板方式看板方式寄售方式寄售方式轮动方式轮动方式配送方式配送方式JITJIT方式方式（准时生产）（准时生产）委托保管委托保管协作分包协作分包 成本管理专