现代物流管理-第8章课件

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1、第八章 供应链管理 本章介绍供应链的含义、分类及供应链管理的内涵，供应链管理的原理、实施及合作伙伴的选择，企业核心竞争力、牛鞭效应及需求链管理相关知识。在此基础上，明确供应链管理的意义，分析了供应链管理的发展趋势。通过本章的学习，应全面理解供应链、供应链管理的基本概念，掌握供应链基本原理，总结发展供应链和进行供应链管理的重要意义，深刻领会企业核心竞争力、牛鞭效应及需求链管理，并注意在供应链管理的实践中加以运用。目录供应链供应链1供应链管理供应链管理2供应链管理的实施供应链管理的实施3供应链管理的原则与原理供应链管理的原则与原理4供应链战略合作伙伴关系的构建供应链战略合作伙伴关系的构建 5企业的

2、核心竞争力企业的核心竞争力6牛鞭效应牛鞭效应 7需求链管理需求链管理 8从福特汽车王国纵向一体化模式的瓦解看供应链的产生从福特汽车王国纵向一体化模式的瓦解看供应链的产生（书上有简单介绍）（书上有简单介绍）一、福特汽车纵向一体化模式一、福特汽车纵向一体化模式1908年福特汽车公司年福特汽车公司(FordMotor)生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车T型车，世界型车，世界汽车工业革命就此开始。汽车工业革命就此开始。1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线。年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线。1922年，福特公司开始缔造它的汽车王国。福特首

3、先收购林肯年，福特公司开始缔造它的汽车王国。福特首先收购林肯(Lincoln)汽车公司，从此一发汽车公司，从此一发不可收拾，通过大量的并购交易，沿产品价值链向上、下游不断纵向一体化，以追求生产的不可收拾，通过大量的并购交易，沿产品价值链向上、下游不断纵向一体化，以追求生产的“规模经济规模经济”，降低市场交易成本。，降低市场交易成本。上世纪上世纪20、30年代，福特公司的大规模纵向一体化生产模式已成为全球工业瞩目并纷纷效仿年代，福特公司的大规模纵向一体化生产模式已成为全球工业瞩目并纷纷效仿的榜样。福特的经营范围仍在不断扩张，价值链延伸到上游的基础原材料工业和下游的流通的榜样。福特的经营范围仍在不

4、断扩张，价值链延伸到上游的基础原材料工业和下游的流通业，比如，业，比如，为了提供汽车轮胎所需要的橡胶，它在巴西拥有橡胶种植园；为了解决每辆为了提供汽车轮胎所需要的橡胶，它在巴西拥有橡胶种植园；为了解决每辆T型型车所需要的车所需要的250英尺木料，就在密西根北部购买了一大片森林；为了提供汽车生产所需要的英尺木料，就在密西根北部购买了一大片森林；为了提供汽车生产所需要的钢材，它在密西根、明尼苏达拥有铁矿，并用在五大湖的冶炼厂将铁炼成钢，再运往自己的钢材，它在密西根、明尼苏达拥有铁矿，并用在五大湖的冶炼厂将铁炼成钢，再运往自己的汽车生产线制造出汽车；福特甚至还拥有自己的牧羊场，出产的羊毛专用于生产本

5、公司的汽汽车生产线制造出汽车；福特甚至还拥有自己的牧羊场，出产的羊毛专用于生产本公司的汽车坐垫；为了解决生产的汽车运输问题，它拥有庞大的船队和漫长的铁路。车坐垫；为了解决生产的汽车运输问题，它拥有庞大的船队和漫长的铁路。50年代，福特一下子引进了年代，福特一下子引进了100多个学习企业管理的人才，这些人把财务制度、流程、人事、多个学习企业管理的人才，这些人把财务制度、流程、人事、制造、成本的管理所有应该有的环节做出一个雏形，并在这个雏形上精致化，使福特汽车能制造、成本的管理所有应该有的环节做出一个雏形，并在这个雏形上精致化，使福特汽车能够以集权的方式管理庞大的组织，直接控制下属许多不同的功能和

6、业务，包括研究开发、生够以集权的方式管理庞大的组织，直接控制下属许多不同的功能和业务，包括研究开发、生产制造、市场营销和其他活动。到产制造、市场营销和其他活动。到60年代，以福特汽车马首是瞻，美国汽车工业进入黄金时年代，以福特汽车马首是瞻，美国汽车工业进入黄金时期，市场占有率高达期，市场占有率高达90%，几乎独霸全球市场份额。，几乎独霸全球市场份额。从福特汽车王国纵向一体化模式的瓦解看供应链的产生从福特汽车王国纵向一体化模式的瓦解看供应链的产生即使在即使在70年代初，由于迈斯基法案年代初，由于迈斯基法案(美国一项限制汽车废气污染的法案美国一项限制汽车废气污染的法案)和石油危机给美国汽车工和石油

7、危机给美国汽车工业以沉重的打击，日本丰田汽车公司业以沉重的打击，日本丰田汽车公司(ToyotaMotor)通过开发一种新的通过开发一种新的CVCC引擎以低废气、低油引擎以低废气、低油耗的优势成功打入美国市场，并到耗的优势成功打入美国市场，并到80年代已经抢占了年代已经抢占了24%的市场份额，也没能阻止福特继续做大的市场份额，也没能阻止福特继续做大内部规模的游戏。内部规模的游戏。直到直到90年代末，伴随着股市持续下滑、普遍的通货紧缩和两位数的医疗保健费用增长率，福特才年代末，伴随着股市持续下滑、普遍的通货紧缩和两位数的医疗保健费用增长率，福特才骤然醒悟过来，大肆宣传的规模经济并没有达到当初认为可

8、以达到的效果，累赘不堪的产业链和骤然醒悟过来，大肆宣传的规模经济并没有达到当初认为可以达到的效果，累赘不堪的产业链和复杂的内部业务流程如果不能得以彻底的简化，福特汽车将继续在一个无法成长的市场上承受沉复杂的内部业务流程如果不能得以彻底的简化，福特汽车将继续在一个无法成长的市场上承受沉重的债务负担。重的债务负担。在截至在截至2000年之前的全球调研中，福特公司发现了公司内部的一个重大隐患年之前的全球调研中，福特公司发现了公司内部的一个重大隐患“烟囱烟囱”太多。福太多。福特公司把内部的那些不与外界联系，不与别人来往的，好像把自己关在工厂内部的高高在上的机特公司把内部的那些不与外界联系，不与别人来往

9、的，好像把自己关在工厂内部的高高在上的机构比喻为构比喻为“烟囱烟囱”，烟囱通常都自以为最伟大，越高越了不得。于是在上个世纪末，福特汽车进，烟囱通常都自以为最伟大，越高越了不得。于是在上个世纪末，福特汽车进行了大规模的改造，重新调整了福特公司的组织机构。行了大规模的改造，重新调整了福特公司的组织机构。90年代末，在首席执行官雅克年代末，在首席执行官雅克纳赛尔的领导下，福特公司开始将附属于它的零部件供应商分离出纳赛尔的领导下，福特公司开始将附属于它的零部件供应商分离出去，成为独立的分部。这些行动表明福特决心更好地利用汽车行业的价值链。去，成为独立的分部。这些行动表明福特决心更好地利用汽车行业的价值

10、链。2001年年10月月1日，小日，小威廉威廉克莱克莱福特接任成为福特董事长兼首席执行官，更是在其福特接任成为福特董事长兼首席执行官，更是在其“五年复兴计划五年复兴计划”中强调：福特必中强调：福特必须要变成一个轻快的、有弹性的企业。而对纵向一体化模式的破除使得这个变化得以实现。须要变成一个轻快的、有弹性的企业。而对纵向一体化模式的破除使得这个变化得以实现。亨利亨利福特曾希望在他的纵向一体化程度全球最高的生产厂制造所有的零部件，但如今福特汽车公福特曾希望在他的纵向一体化程度全球最高的生产厂制造所有的零部件，但如今福特汽车公司司50%的零部件都从外部购买。可以说当今绝大多数企业用户和系统集成商都达

11、成了一个共识的零部件都从外部购买。可以说当今绝大多数企业用户和系统集成商都达成了一个共识尽量采取外包形式，购买公司产品。由此，福特逐渐开启了自己的供应链时代。尽量采取外包形式，购买公司产品。由此，福特逐渐开启了自己的供应链时代。二、导致纵向一体化模式瓦解和供应链产生的影响因素二、导致纵向一体化模式瓦解和供应链产生的影响因素1、信息技术、信息技术2、组织成本、组织成本3、交易成本、交易成本第一节 供应链一、供应链的基本概念一、供应链的基本概念（一）供应链的含义（一）供应链的含义国家标准国家标准物流术语物流术语对供应链的定义是：对供应链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给生产及流通过

12、程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。链结构。第二层供应商第一层供应商核心企业分销中心零售商客户物流或/和服务流资金流、需求流第n层供应商n 早期关于供应链的概念认为：早期关于供应链的概念认为：供应链是制造企业中的一个内部过程，是指把从企业外供应链是制造企业中的一个内部过程，是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售活动，部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售活动，再传递到零售商和用户的一个过程；再传递到零售商和用户的一个过程；早期供应链的概念局限于企业内部操作层面，关注企业早期供应链的概念局限于企

13、业内部操作层面，关注企业自身资源的利用。自身资源的利用。有些学者将供应链的概念与采购、供应管理相关联，用有些学者将供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示企业与供应商的关系；来表示企业与供应商的关系；这种观点虽然注意到企业与供应商的关系，但又仅仅局这种观点虽然注意到企业与供应商的关系，但又仅仅局限于这一关系中的各企业的限于这一关系中的各企业的独立运作，忽略了与外部供独立运作，忽略了与外部供应链成员的联系，往往造成企业间的目标冲突应链成员的联系，往往造成企业间的目标冲突。其后，供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了其后，供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境。认为它应

14、是一个供应链的外部环境。认为它应是一个“通过链中不同企通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程，将原材料转换为业的制造、组装、分销、零售等过程，将原材料转换为产品，再到最终用户的转换过程产品，再到最终用户的转换过程”；美国的史迪文斯（美国的史迪文斯（Stevers）认为：）认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。消费的终点。”p 供应链产生的时间供应链产生的时间供应链被认为是从供应链被认为是从20世纪世纪50年代后期开

15、始的关于存货流入、流出年代后期开始的关于存货流入、流出管理的理论和实践演化而来。管理的理论和实践演化而来。20世纪世纪70年代开始实践的年代开始实践的MRP被认为被认为是供应链管理实践的真正开端。而是供应链管理实践的真正开端。而“供应链管理供应链管理”一词由两位咨询人一词由两位咨询人员员Oliver和和Webber于于1982年首创，年首创，80年代中期在一些物流文献中开始年代中期在一些物流文献中开始使用的。当时，它的着眼点是在库产品的削减，以及供给者与需求者使用的。当时，它的着眼点是在库产品的削减，以及供给者与需求者之间的供需调整，特别是对于像零售业、食品行业等库存较多的产业，之间的供需调整

16、，特别是对于像零售业、食品行业等库存较多的产业，通过上游企业和下游企业的整合，集中管理整个流通渠道的物流，可通过上游企业和下游企业的整合，集中管理整个流通渠道的物流，可以取得强大的竞争优势。此后，供应链管理的观点逐渐向计算机、复以取得强大的竞争优势。此后，供应链管理的观点逐渐向计算机、复印机等各种产业延伸。印机等各种产业延伸。（二）供应链分类 1.1.内部供应链和外部供应链内部供应链和外部供应链 内部供应链是指企业内部产品生产和流动过程中所涉及内部供应链是指企业内部产品生产和流动过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网

17、络；需网络；外部供应链则是指企业外部的，与企业相关的产品生产外部供应链则是指企业外部的，与企业相关的产品生产和流动过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、和流动过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。零售商以及最终消费者组成的供需网络。2.2.效率型供应链和反应型供应链效率型供应链和反应型供应链 效率型供应链主要体现供应链的物理功能，即以追效率型供应链主要体现供应链的物理功能，即以追求最低物流为主要目标的供应链；求最低物流为主要目标的供应链；反应型供应链主要体现供应链的市场中介的功能，反应型供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即以对市场的需求变化做

18、出快速反应为主要目标的供即以对市场的需求变化做出快速反应为主要目标的供应链。应链。3.3.主导型供应链和非主导型供应链主导型供应链和非主导型供应链 若供应链中某一成员企业在供应链中占有主导地位，对其若供应链中某一成员企业在供应链中占有主导地位，对其他成员具有很强的辐射能力和吸引能力，通常称该企业为核他成员具有很强的辐射能力和吸引能力，通常称该企业为核心企业或主导企业，而存在明显的主导企业的供应链则称为心企业或主导企业，而存在明显的主导企业的供应链则称为主导型供应链。不存在这种明显主导者的供应链称为非主导主导型供应链。不存在这种明显主导者的供应链称为非主导型供应链。型供应链。物流企业物流企业供应

19、商供应商厂家厂家分销企业分销企业零售企业零售企业供应链供应链基本要素基本要素资金流通资金流通商业流通商业流通物资流通二、供应链的流程及主要活动二、供应链的流程及主要活动（一）相关流程（一）相关流程信息流通信息流通接受订货、签订合接受订货、签订合同等的商业流程；同等的商业流程；发送货物的程序发送货物的程序;交易信息的流程交易信息的流程;货币的流通。货币的流通。（二）相关主要活动（二）相关主要活动1商品的开发商品的开发和制造和制造;3商品的销售商品的销售和售后服务和售后服务.2商品的配送商品的配送;三、供应链与纵向一体化的区别三、供应链与纵向一体化的区别纵向一体化一般指上游供应商与下游顾客之间纵向

20、一体化一般指上游供应商与下游顾客之间拥有产权归属关系，而供应链上的企业集合一般拥有产权归属关系，而供应链上的企业集合一般不必具备这种产权关系，而是侧重于运作配合理不必具备这种产权关系，而是侧重于运作配合理念基础上的协调关系或契约关系。念基础上的协调关系或契约关系。第二节第二节 供应链管理供应链管理一、供应链管理的基本理论一、供应链管理的基本理论（一）供应链管理的涵义（一）供应链管理的涵义1.供应链管理的定义供应链管理的定义国家物流标准将其定义为：供应链管理是利用计算国家物流标准将其定义为：供应链管理是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、机网络技术全面规划供应链中的商流、物流

21、、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。2.供应链管理与物流管理供应链管理与物流管理（1）从范围看，物流为供应链管理的一个子集，两者并非）从范围看，物流为供应链管理的一个子集，两者并非同义词；同义词；供应链管理把对成本有影响和在产品满足顾客需求的供应链管理把对成本有影响和在产品满足顾客需求的过程中起作用的每一方都考虑在内，而物流管理考虑自过程中起作用的每一方都考虑在内，而物流管理考虑自己路径范围的业务。己路径范围的业务。（2）从学科发展看，供应链管理也不能简单地理解为一）从学科发展看，供应链管理也不能简单地理解为一体化的物流管理；体化的物流管理

22、；供应链管理思想的形成和发展，是建立在多个学科供应链管理思想的形成和发展，是建立在多个学科体系（系统论、企业管理等）基础上的，其理论根基远体系（系统论、企业管理等）基础上的，其理论根基远远超越了传统物流管理的范围。远超越了传统物流管理的范围。（3）管理角度不同。）管理角度不同。物流管理主要从一个企业的角度考虑供应、存储和分物流管理主要从一个企业的角度考虑供应、存储和分销，把其它企业当作一种接口关系处理，而供应链管销，把其它企业当作一种接口关系处理，而供应链管理要求对供应链所有节点企业的活动进行紧密的协作理要求对供应链所有节点企业的活动进行紧密的协作控制。控制。3.SCM的本质特点的本质特点供应

23、链管理是一种基于流程的集成化管理模式；供应链管理是一种基于流程的集成化管理模式；供应链中各环节不是彼此分割的，而是通过链的联系成为一个供应链中各环节不是彼此分割的，而是通过链的联系成为一个整体。整体。供应链管理是全过程的战略管理；供应链管理是全过程的战略管理；如果只依赖于局部环节信息，可能导至计划失真。如果只依赖于局部环节信息，可能导至计划失真。供应链管理提出了全新的库存观。供应链管理提出了全新的库存观。在物流的供应链管理中，不把库存当做维持生产和销售的措施，在物流的供应链管理中，不把库存当做维持生产和销售的措施，而将其看成是供应链的平衡机制。而将其看成是供应链的平衡机制。（二）供应链管理的组

24、成（二）供应链管理的组成制定供应链管理策略制定供应链管理策略;与上游供货商建立关系与上游供货商建立关系;制定企业产品生产程序制定企业产品生产程序;交货交货;问题处理。问题处理。（三）供应链管理的目标及意义（三）供应链管理的目标及意义1.1.可以实现成员企业相互间的优势互补，更重要的是能够可以实现成员企业相互间的优势互补，更重要的是能够最大限度地减少产品供求之间出现的空间和时间差别，最大限度地减少产品供求之间出现的空间和时间差别，实现对客户需求的快速有效反应；实现对客户需求的快速有效反应；2.2.实施供应链管理可以大幅提高企业的核心竞争力及成本优实施供应链管理可以大幅提高企业的核心竞争力及成本优

25、势。势。第一阶段；第一阶段；第二阶段；第二阶段；第三阶段。第三阶段。二、二、供应链管理的发展供应链管理的发展处于萌芽阶处于萌芽阶段，供应链段，供应链各相关成员各相关成员之间的合作之间的合作逐渐体现出逐渐体现出重要性重要性管理处于形管理处于形成阶段，主成阶段，主要化解供应要化解供应链各成员之链各成员之间的利益冲间的利益冲突突管理处于强管理处于强调建立合作调建立合作伙伴关系伙伴关系（一）发展阶段（一）发展阶段第一阶段第一阶段(1980-1989)第二阶段第二阶段(1990-1995)第三阶段第三阶段(1995-至今至今)198019901995第一阶段：史蒂文思在第一阶段：史蒂文思在1989年提出

26、的供应链管理概念，是一个集成的思想，包括在企业内年提出的供应链管理概念，是一个集成的思想，包括在企业内部和企业外部集成。这段时期供应链管理还处于萌芽阶段，供应链的整个链条各相关成员部和企业外部集成。这段时期供应链管理还处于萌芽阶段，供应链的整个链条各相关成员之间的合作就显得非常重要；之间的合作就显得非常重要；第二阶段：这段时期供应链管理处于形成阶段，供应链各成员之间有时存在利益冲突，这第二阶段：这段时期供应链管理处于形成阶段，供应链各成员之间有时存在利益冲突，这种利益冲突导致整个供应链管理绩效不高，并削弱了整个供应链的竞争力。在这一阶段，种利益冲突导致整个供应链管理绩效不高，并削弱了整个供应链

27、的竞争力。在这一阶段，问题主要出在信息流在向上传递时发生信息曲解现象，以及顾客的不满意现象。信息不能问题主要出在信息流在向上传递时发生信息曲解现象，以及顾客的不满意现象。信息不能有效共享成为这一阶段企业提高竞争力的一个重要障碍；有效共享成为这一阶段企业提高竞争力的一个重要障碍；第三阶段：这段时期供应链管理处于强调建立合作伙伴关系。第三阶段：这段时期供应链管理处于强调建立合作伙伴关系。（二）供应链管理的五大历史性转变（二）供应链管理的五大历史性转变1.从注重企业内部功能的协调到注重企业间资源的协调从注重企业内部功能的协调到注重企业间资源的协调;2.由注重有形成本到注重市场媒介成本由注重有形成本到

28、注重市场媒介成本;3.从关注供应到关注需求从关注供应到关注需求;4.从信息保留到信息共享从信息保留到信息共享;5.从从“大量供应大量供应”到到“大批量定制大批量定制”供应。供应。三、供应链管理理论的新发展三、供应链管理理论的新发展1.可持续发展供应链的建立；可持续发展供应链的建立；可持续发展供应链把环境保护融入到供应链中，以可持续发展供应链把环境保护融入到供应链中，以达到可持续发展为目的。达到可持续发展为目的。2.供应链联盟战略；供应链联盟战略；整条供应链上建立战略联盟能产生较大效益，主要整条供应链上建立战略联盟能产生较大效益，主要体现在降低企业之间交易成本费用、构建供应链的费体现在降低企业之

29、间交易成本费用、构建供应链的费用以及企业之间的作业费用。用以及企业之间的作业费用。3.供应链管理全球化的发展。供应链管理全球化的发展。经济全球化的发展导致跨国集团以及跨国生产的出经济全球化的发展导致跨国集团以及跨国生产的出现，产生全球范围或者多国范围内供应链的配置。现，产生全球范围或者多国范围内供应链的配置。第三节第三节 供应链管理的实施供应链管理的实施一、供应链管理的内容一、供应链管理的内容活动活动近期计划近期计划远期计划远期计划采购采购应该从供应商处购买什么规应该从供应商处购买什么规格和质量的原材料，何时到格和质量的原材料，何时到货？货？谁应该成为战略供应商？应该与几个供应谁应该成为战略供

30、应商？应该与几个供应商建立特殊的关系还是与多数供应商合作？商建立特殊的关系还是与多数供应商合作？制造制造为了更好地利用企业资源，为了更好地利用企业资源，应该如何安排生产？是否应应该如何安排生产？是否应该安排换班？该安排换班？为了在全球范围内对客户需求快速反应，为了在全球范围内对客户需求快速反应，应该在哪里建厂？它们应该生产所有产品应该在哪里建厂？它们应该生产所有产品还是只生产特定产品？还是只生产特定产品？运输运输如何安排车辆及选取最佳的如何安排车辆及选取最佳的运输路线？运输路线？如何建立全球的运输网络？是否应将此项如何建立全球的运输网络？是否应将此项业务外包？业务外包？存储存储如何制定订单履行

31、计划？如何制定订单履行计划？如何设计营销网络？如何存储物品？如何设计营销网络？如何存储物品？销售销售按照什么顺序履行对客户的按照什么顺序履行对客户的承诺？优先销售是对我们最承诺？优先销售是对我们最有价值的吗？有价值的吗？一个计划期间的销售预测如何？如果进行一个计划期间的销售预测如何？如果进行特别的促销活动，生产和分销网络能够应特别的促销活动，生产和分销网络能够应付销售高峰吗？付销售高峰吗？二、供应链管理的基本策略二、供应链管理的基本策略（一）零部件及原材料供应管理的基本策略（一）零部件及原材料供应管理的基本策略1.对零部件及原材料供应的分类管理模式；对零部件及原材料供应的分类管理模式；战略合战

32、略合作伙伴作伙伴一般合一般合作关系作关系集团统集团统一管理一管理合同管合同管理等模理等模式式12342.不同原材料及零部件的管理策略目标；不同原材料及零部件的管理策略目标；就是通过致力于整个供应链上信息的快速、准确的流动，就是通过致力于整个供应链上信息的快速、准确的流动，来减少不可预料情况的发生，从而避免不合理的采购和不来减少不可预料情况的发生，从而避免不合理的采购和不需要的库存。需要的库存。3.零部件及原材料供应管理的集成。零部件及原材料供应管理的集成。1.1.建立合理的配送渠道；建立合理的配送渠道；从组织行为和流程设计的角度来考虑业务流程的重组，以减少流通从组织行为和流程设计的角度来考虑业

33、务流程的重组，以减少流通配送环节，或者使流通配送环节更趋合理。配送环节，或者使流通配送环节更趋合理。2.2.合理设定各环节的库存；合理设定各环节的库存；流通配送环节的库存一般都是成品库存。合理的成品库存能够使企流通配送环节的库存一般都是成品库存。合理的成品库存能够使企业满足市场的需要业满足市场的需要 3.3.降低流通配送过程中各环节的成本。降低流通配送过程中各环节的成本。进行成本分解，对各个成本的构成因素分别制订目标，以求控制和进行成本分解，对各个成本的构成因素分别制订目标，以求控制和降低成本。降低成本。（二）流通配送环节供应链管理的基本策略（二）流通配送环节供应链管理的基本策略（三）供应链上

34、各个环节有机连接的基本策略（三）供应链上各个环节有机连接的基本策略必须考虑整体集成问题，要实现供应链上各个环节必须考虑整体集成问题，要实现供应链上各个环节的有机连接，必须在供应链上建立一种有效的信息传的有机连接，必须在供应链上建立一种有效的信息传递方式，需要合理设定相关环节的衔接界面，对各个递方式，需要合理设定相关环节的衔接界面，对各个环节信息沟通方式及信息内容统一化、标准化，建立环节信息沟通方式及信息内容统一化、标准化，建立整个供应链上各个成员间的有效的合作机制。整个供应链上各个成员间的有效的合作机制。三、供应链管理策略实施的关键三、供应链管理策略实施的关键1234做好规划做好规划注意信息注

35、意信息资源的整资源的整合合积极培养企积极培养企业自己的人业自己的人才，注重引才，注重引入专业咨询入专业咨询公司公司实事求是，实事求是，分步实施分步实施 先局部，先局部，后全局后全局，并注重并注重IT评审评审 四、供应链管理的性能评价四、供应链管理的性能评价速度速度柔性柔性质量质量成本成本服务服务库存水平库存水平第四节第四节 供应链管理的原则、原理与目标供应链管理的原则、原理与目标一、管理原则一、管理原则1.根据客户所需的服务特性来划分客户群；根据客户所需的服务特性来划分客户群；2.按不同需求设计企业的供货网络；按不同需求设计企业的供货网络；3.倾听市场的需求信息；倾听市场的需求信息；4.时间延

36、迟；时间延迟；5.与供应商建立双赢的合作策略；与供应商建立双赢的合作策略；6.在整个供应链领域建立信息系统；在整个供应链领域建立信息系统；7.建立绩效考核准则。建立绩效考核准则。二、供应链管理的目标二、供应链管理的目标据市场需求的扩大，提供完整的产品组合；据市场需求的扩大，提供完整的产品组合；据市场需求的动态性，缩短从生产到消费的周期；据市场需求的动态性，缩短从生产到消费的周期；据市场需求的不确定性，缩短供给市场及需求市场的距离；据市场需求的不确定性，缩短供给市场及需求市场的距离；据物流在整个供应链体系中的重要性，要努力降低物流成本、据物流在整个供应链体系中的重要性，要努力降低物流成本、提高物

37、流服务质量。提高物流服务质量。三、供应链管理的原理三、供应链管理的原理（一）推式与拉式原理（一）推式与拉式原理1.推式的供应链系统推式的供应链系统产品产品推式市场的供应链系统推式市场的供应链系统制造商制造商零售商零售商外部需求外部需求订单订单2.2.拉式的供应链系统拉式的供应链系统拉式市场的供应链系统拉式市场的供应链系统制造商制造商产品产品零售商零售商外部需求外部需求信息（如信息（如POS）请大家思考：拉式和推式模式谁将更具发展趋势？请大家思考：拉式和推式模式谁将更具发展趋势？（二）倡导双赢理念（二）倡导双赢理念有利于克服有利于克服“单赢单赢”弊端：弊端：（1）单赢的思想会导致需求商的投机行为

38、；）单赢的思想会导致需求商的投机行为；（2）单赢的思想会导致供应商的投机行为；）单赢的思想会导致供应商的投机行为；（3）企业在寻找合作商的过程中会导致大量的资源浪费。）企业在寻找合作商的过程中会导致大量的资源浪费。第五节第五节供应链战略合作伙伴关系的构建供应链战略合作伙伴关系的构建一、企业关系的类型一、企业关系的类型 随机交易模式，企业之间既没有资本联系随机交易模式，企业之间既没有资本联系,又没有任何的又没有任何的协作关系。其交易行为是随机的、不稳定的；协作关系。其交易行为是随机的、不稳定的；松散的企业集团模式，企业间仅有资本联系松散的企业集团模式，企业间仅有资本联系,但决策行为但决策行为无关

39、联性。无关联性。企业同盟模式企业同盟模式,企业间未必存在资本关联企业间未必存在资本关联,但通过协但通过协议实现决策和运作协调；议实现决策和运作协调；企业一体化模式。企业之间既保持较高的资本联系企业一体化模式。企业之间既保持较高的资本联系,又在决策和运作中高度协同。又在决策和运作中高度协同。二、供应链战略合作伙伴关系的特点二、供应链战略合作伙伴关系的特点1.是一种协议或契约关系；是一种协议或契约关系；2.是一种竞争性的合作关系；是一种竞争性的合作关系；3.具有相对稳定性；具有相对稳定性；4.具有运作协调性。具有运作协调性。三、选择战略合作伙伴的一般性原则三、选择战略合作伙伴的一般性原则资源优资源

40、优势或核势或核心能力心能力原则；原则；原则原则兼容与兼容与互补性互补性原则；原则；敏捷性敏捷性与柔性与柔性原则；原则；良好的良好的信用原信用原则。则。四四、供应链战略合作伙伴关系的维护供应链战略合作伙伴关系的维护传统的组传统的组织结构；织结构；1.1.不稳定性的不稳定性的 表现及原因；表现及原因；个体理性个体理性和团体理和团体理性；性；私有信息私有信息和信息渠和信息渠道不畅；道不畅；动态结盟动态结盟与长期性与长期性绩效的矛绩效的矛盾性。盾性。2.战略合作伙伴关系的维护。战略合作伙伴关系的维护。1激励与约束激励与约束机制；机制；3战略性考虑战略性考虑.2强执行力的强执行力的契约；契约；第六节第六

41、节 企业的核心竞争力企业的核心竞争力一、企业核心竞争力的基础理论一、企业核心竞争力的基础理论（一）竞争力（一）竞争力 企业竞争力就是企业和企业家设计、生产和销售产品企业竞争力就是企业和企业家设计、生产和销售产品与服务的能力，其产品和服务的价格和非价格的质量等与服务的能力，其产品和服务的价格和非价格的质量等特性比竞争对象具有更大的市场吸引力。特性比竞争对象具有更大的市场吸引力。企业竞争力的表层企业竞争力的表层;企业竞争力的中层企业竞争力的中层;企业竞争力的深层。企业竞争力的深层。企业竞争力大小的体现、主要企业竞争力大小的体现、主要表现为一系列竞争力衡量指标表现为一系列竞争力衡量指标 企业竞争优势

42、的重要来企业竞争优势的重要来源，决定了竞争力衡量源，决定了竞争力衡量指标的分值指标的分值 决定企业竞争力持决定企业竞争力持久性的因素久性的因素p企业竞争力的层次结构企业竞争力的层次结构（二）核心竞争力的基本概念（二）核心竞争力的基本概念1.核心竞争力的含义核心竞争力的含义 核心竞争力又称核心能力，是企业借以取得并扩大核心竞争力又称核心能力，是企业借以取得并扩大竞争优势的决定性的方量。它建立在企业核心资源的竞争优势的决定性的方量。它建立在企业核心资源的基础之上，是企业的智力、技术、产品、管理、文化基础之上，是企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。的综合优势在市场上的反映。价

43、值优越性；价值优越性；差异性；差异性；难替代性；难替代性；可延伸性。可延伸性。2.核心竞争力的特征核心竞争力的特征（三）供应链的核心竞争力要素构成（三）供应链的核心竞争力要素构成先进的企业和经济运行的体制和制度先进的企业和经济运行的体制和制度从供应链角度培养企业全要素核心竞争力从供应链角度培养企业全要素核心竞争力核心产品、服务、最终产品核心产品、服务、最终产品资资源源整整合合核核心心技技术术经经营营管管理理人力、人力、营销、营销、网络、网络、顾客、顾客、资金等资金等为消费者提供剩余为消费者提供剩余研发、制造、研发、制造、营销、服务、营销、服务、金融等金融等R&D能力、转化能力、生产能力、应变能

44、力（转型能力）能力、转化能力、生产能力、应变能力（转型能力）基于供应链的要素构成模型基于供应链的要素构成模型检验标准检验标准二、基于敏捷供应链的企业核心竞争力二、基于敏捷供应链的企业核心竞争力（一）敏捷供应链及其特征（一）敏捷供应链及其特征项目项目一体化供应链一体化供应链敏捷供应链敏捷供应链战略目标战略目标质量，价格质量，价格对个性化需求的响应速度对个性化需求的响应速度驱动方式驱动方式生产驱动生产驱动订单驱动订单驱动组织机构组织机构传统实体组织传统实体组织虚拟组织，动态网络联盟虚拟组织，动态网络联盟与供应商的关系与供应商的关系利益博弈对手利益博弈对手战略合作伙伴战略合作伙伴1企业及时掌握实际需

45、求并企业及时掌握实际需求并能对之进行快速反应能对之进行快速反应 市场敏感；市场敏感；2在供应链上下游的各个环在供应链上下游的各个环节之间共享数据形成节之间共享数据形成一个虚拟供应链一个虚拟供应链 虚拟链条；虚拟链条；3企业组织、协调其合作伙企业组织、协调其合作伙伴关系伴关系网络协作。网络协作。（二）敏捷供应链的竞争优势（二）敏捷供应链的竞争优势第七节第七节 牛鞭效应牛鞭效应一、牛鞭效应的概念一、牛鞭效应的概念 是指由于供应链的固有属性，使链中信息的失真程度由是指由于供应链的固有属性，使链中信息的失真程度由下游向上游逐级放大的现象下游向上游逐级放大的现象 。这种现象有时也称信息曲解。这种现象有时

46、也称信息曲解现象。现象。供应商供应商订货变动性订货变动性消费量消费量顾顾客客零售商零售商批发商批发商制造商制造商牛鞭效应示意图牛鞭效应示意图二、牛鞭效应产生的原因二、牛鞭效应产生的原因1.需求预测需求预测 供应链的上游总是将下游的需求信息作为预测自己需求供应链的上游总是将下游的需求信息作为预测自己需求的依据，并在决策中留有一定的余量，同时上游企业也会的依据，并在决策中留有一定的余量，同时上游企业也会向其供应商改变订购，使后者作出类似的调整。这一需求向其供应商改变订购，使后者作出类似的调整。这一需求信息的产生过程是导致牛鞭效应的主要原因。信息的产生过程是导致牛鞭效应的主要原因。安全库存的需要安全

47、库存的需要;降低运输成本降低运输成本;降低订单处理费用降低订单处理费用.2.批量订购批量订购3.3.价格波动价格波动 当产品价格偏低时，导致顾客对未必需要的产品表现当产品价格偏低时，导致顾客对未必需要的产品表现出需求愿望。价格偏高，则需求减少，故价格波动通过出需求愿望。价格偏高，则需求减少，故价格波动通过对需求量的影响导致牛鞭效应的产生。对需求量的影响导致牛鞭效应的产生。4.4.理性对策理性对策 产品需求量增加时，尤其产量远小于需求时，顾客为产品需求量增加时，尤其产量远小于需求时，顾客为了减少缺货风险，会理性地把订货量增大，这不是真实了减少缺货风险，会理性地把订货量增大，这不是真实的市场需求信

48、息，经逐级放大后使产生牛鞭效应。的市场需求信息，经逐级放大后使产生牛鞭效应。三、减弱牛鞭效应的措施三、减弱牛鞭效应的措施1.1.避免多方需求预测避免多方需求预测（2 2）绕过下游企业直接获得最终用户的需求信息。）绕过下游企业直接获得最终用户的需求信息。方案编号方案编号订单决策中使用信息的状况订单决策中使用信息的状况失真程度失真程度1无市场信息，只用买方订货量无市场信息，只用买方订货量100%2用用25市场信息，市场信息，75买方订货量买方订货量753市场信息、买方订货量各占一半市场信息、买方订货量各占一半504用用75市场信息，市场信息，25买方订货量买方订货量255完全根据市场信息完全根据市

49、场信息0 （1 1）信息共享）信息共享;2.减少订货批量减少订货批量 由于批量订购会产生牛鞭效应，因此企业应调整其订购由于批量订购会产生牛鞭效应，因此企业应调整其订购策略，实行小批量、多次订购的采购模式。为此，可以采策略，实行小批量、多次订购的采购模式。为此，可以采取运输集成模式，以充分利用运力，具体包括：取运输集成模式，以充分利用运力，具体包括：混载运输；混载运输；（2）利用第三方物流提供服务。利用第三方物流提供服务。3.3.稳定价格稳定价格 减少对经销商的折扣频率和幅度，制造商可通过制定减少对经销商的折扣频率和幅度，制造商可通过制定稳定的价格策略以减少对非正常购买的激励。稳定的价格策略以减

50、少对非正常购买的激励。4.4.消除短缺博弈行为消除短缺博弈行为（1）根据以前的销售记录限额供应根据以前的销售记录限额供应;（2）与顾客共享生产能力和库存状况与顾客共享生产能力和库存状况等有关信息等有关信息;（3）适当限制退货。适当限制退货。5.5.减少供应链中的层次与库存减少供应链中的层次与库存 解决此问题的关键仍是供应链成员的合作。由于供应解决此问题的关键仍是供应链成员的合作。由于供应链各环节的成员会从保证服务的角度来设置库存，这种累链各环节的成员会从保证服务的角度来设置库存，这种累积造成供应链中库存量的剧增，进而导致上游企业对市场积造成供应链中库存量的剧增，进而导致上游企业对市场波动的反应

51、速度减缓。通过上下游企业共享仓库，减少整波动的反应速度减缓。通过上下游企业共享仓库，减少整个供应链的层次及库存，再结合前面提出的信息的共享，个供应链的层次及库存，再结合前面提出的信息的共享，就能有效地减少需求的非正常波动。就能有效地减少需求的非正常波动。Suzanne观点观点一个与确保产品有效供应相比，一个与确保产品有效供应相比，更强调满足顾客实际需求的供应链。更强调满足顾客实际需求的供应链。第八节第八节 需求链管理需求链管理一、需求链管理的基本概念一、需求链管理的基本概念（一）需求链的定义（一）需求链的定义管理和协调从终端顾客到上游管理和协调从终端顾客到上游供应商所组成的供应链实践。供应商所

52、组成的供应链实践。Vollmann等观点等观点需求链是企业基于网络而使顾客需求链是企业基于网络而使顾客与供应商之间的紧密集成。与供应商之间的紧密集成。Frohlich等观点等观点（二）需求链管理的概念（二）需求链管理的概念对从最终用户直至初始供应商的，基于客户对从最终用户直至初始供应商的，基于客户价值的，提供产品、服务及信息的业务过程集成。价值的，提供产品、服务及信息的业务过程集成。Lambert 等观点等观点（三）供应链管理与需求链管理的区别（三）供应链管理与需求链管理的区别（1 1）链上的主体不同；）链上的主体不同；（2 2）两者强调的核心不同；）两者强调的核心不同；供应链主体是制造商或零

53、售商，需求链是消费者；供应链主体是制造商或零售商，需求链是消费者；传统的供应链是以保证生产为核心，而需求链管理则传统的供应链是以保证生产为核心，而需求链管理则是以顾客需求为核心；是以顾客需求为核心；（3 3）授权方式不同；）授权方式不同；传统的供应链管理是集权式管理，而网络经济时代传统的供应链管理是集权式管理，而网络经济时代的需求链管理是分权式管理。的需求链管理是分权式管理。（4）供应商的竞争意识不同；）供应商的竞争意识不同；传统供应链管理中，强调的是长期合作关系，而在需传统供应链管理中，强调的是长期合作关系，而在需求链管理中客户与供应商之间是市场交易的合同关系。求链管理中客户与供应商之间是市

54、场交易的合同关系。（5）物流管理与信息管理的侧重点不同；）物流管理与信息管理的侧重点不同；传统的供应链管理是以物流管理为中心，信息管理传统的供应链管理是以物流管理为中心，信息管理是物流管理的辅助工具。在需求链管理中信息管理是是物流管理的辅助工具。在需求链管理中信息管理是中心，物流运动是信息管理的实施过程。中心，物流运动是信息管理的实施过程。（6）需求链管理和供应链管理中企业间合作关系的基础不同）需求链管理和供应链管理中企业间合作关系的基础不同.不确定不确定性驱动性驱动 稀缺资稀缺资源驱动源驱动 条件条件驱动驱动二、供应链管理向需求链管理发展的驱动因素二、供应链管理向需求链管理发展的驱动因素市场

55、开市场开发驱动发驱动 技术条件技术条件 理论条件理论条件 纵向子系统纵向子系统.横向子系统横向子系统;需求链管需求链管理系统理系统三、需求链管理系统三、需求链管理系统 横向子系统 事件协作管理。事件协作管理。客户管理客户管理;需求管理需求管理;费用绩效管理费用绩效管理;物流管理物流管理;1.1.横向子系统模块横向子系统模块 纵向子系统 动态建模管理。动态建模管理。订单管理订单管理;库存管理库存管理;产品管理产品管理;财务管理财务管理;2.2.纵向子系统模块纵向子系统模块四、聚类需求链管理四、聚类需求链管理（一）基于聚类需求链的产品分类（一）基于聚类需求链的产品分类Christopher等在实践

56、经验和有关研究分析基础上，总结出等在实践经验和有关研究分析基础上，总结出以产品生命周期（以产品生命周期（Durationoflifecycle）、产品交付前置期）、产品交付前置期（Timewindowfordelivery）、产品产量（）、产品产量（Volume）、产品）、产品多样性（多样性（Variety）和需求变化性（）和需求变化性（Variability）为分类变量的）为分类变量的DWV3分类标准。分类标准。（二）聚类需求链管理（二）聚类需求链管理分类变量分类变量划分需求链类型的根本原因划分需求链类型的根本原因产品生命周期产品生命周期短的生命周期要求产品迅速进入市场；为能够在生命周期内持

57、续短的生命周期要求产品迅速进入市场；为能够在生命周期内持续补充产品，短的生命周期要求短的分销渠道；短的生命周期要求需补充产品，短的生命周期要求短的分销渠道；短的生命周期要求需求链能够求链能够“快速跟踪快速跟踪”产品开发、生产和物流过程，为缩短前置期产品开发、生产和物流过程，为缩短前置期创造条件；补给前置期需要与产品生命周期各阶段匹配，以减少滞创造条件；补给前置期需要与产品生命周期各阶段匹配，以减少滞销和过时风险。销和过时风险。产品交付前置产品交付前置期期为对易于销售的时尚产品及时补货，快速响应是必须的；对许多为对易于销售的时尚产品及时补货，快速响应是必须的；对许多需求链而言，竞争压力正不断要求

58、缩短可接受的响应时间；定制产需求链而言，竞争压力正不断要求缩短可接受的响应时间；定制产品是基于交付前置期的竞争。品是基于交付前置期的竞争。产品产量产品产量高产量产品可通过精益生产利用规模经济效应；高产量产品可通过精益生产利用规模经济效应；低产量产品受益于生产和整个需求链的灵活性。低产量产品受益于生产和整个需求链的灵活性。产品多样性产品多样性多样性导致大量的产品库存；多样性导致大量的产品库存；需要在产品生命周期中对基于变量的产品划分进行持续评估。需要在产品生命周期中对基于变量的产品划分进行持续评估。需求变化性需求变化性可变性和需求的不可预见性与需求的波峰有关；可变性和需求的不可预见性与需求的波峰

59、有关；需求的波峰强烈影响能力的利用和生产技术；需求的波峰强烈影响能力的利用和生产技术；不可预见性增加了滞销及过时的风险。不可预见性增加了滞销及过时的风险。五、供应链管理向需求链管理发展的模式五、供应链管理向需求链管理发展的模式（一）基于（一）基于Web的供应链集成战略的供应链集成战略基于网络的基于网络的需求集成度需求集成度顾客顾客供应商供应商顾客顾客企业企业A模式：基于模式：基于Web的的低集成低集成供应商供应商企企业业C模式：基于模式：基于Web的需的需求集成求集成顾顾客客B模式：基于模式：基于Web的的供应集成供应集成供应供应商商企业企业企业企业D模式：基于模式：基于Web的需求的需求链管理集成链管理集成顾客顾客供应商供应商高高低低低低高高基于网络的供应集成度基于网络的供应集成度（二）供应链管理向需求链管理发展的模式（二）供应链管理向需求链管理发展的模式制造企业由供应链管理向需制造企业由供应链管理向需求链管理发展的模式求链管理发展的模式(BD或或C/A B D）；）；（2）服务企业由供应链管理向需服务企业由供应链管理向需求链管理发展的模式（求链管理发展的模式（A C或或B C）。）。作业：阅读案例作业：阅读案例8-1、8-2并思考后面的问题。并思考后面的问题。