卓越经理人的六项修炼

《卓越经理人的六项修炼》由会员分享，可在线阅读，更多相关《卓越经理人的六项修炼（69页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、管理是科学还是艺术？管理是科学还是艺术？团队学习公约团队学习公约v全程参与全程参与v关机或静音关机或静音v准时准时v不能随便走动不能随便走动课程目标课程目标v以做好承上启下工作；以做好承上启下工作；v 增进对上司的辅佐功能；增进对上司的辅佐功能；v 掌握杰出主管用人的精义；掌握杰出主管用人的精义；v 学习教练与指导部属技巧；学习教练与指导部属技巧；v 提高部属参与感与提升授权效能；提高部属参与感与提升授权效能；内容提要内容提要赢家用人之道赢家用人之道3部属培育与指导技巧部属培育与指导技巧4激励部属的基本认知与三大方式激励部属的基本认知与三大方式6管理者的角色与职责管理者的角色与职责 1有效辅佐

2、上司有效辅佐上司2 第一单元第一单元 管理者的角色与职责管理者的角色与职责主管的角色定位与职责主管的角色定位与职责做对的事情与把事情做对做对的事情与把事情做对外部外部客户客户供应商供应商消费者消费者内部内部主管在企业的定位：主管在企业的定位：承上启下承上启下 左右逢源左右逢源承上启下谁更重要承上启下谁更重要辅佐上司辅佐上司领导下属领导下属自我管理自我管理日常管理日常管理激励与培训激励与培训主管的职责主管的职责彼得彼得.杜拉克先生：杜拉克先生：业务能手与管理高手的区别业务能手与管理高手的区别业务骨干业务骨干管理者管理者组织中位置组织中位置职责范围职责范围工作对象工作对象工作技能工作技能评价标准评

3、价标准自我实现自我实现执行层执行层监督管理层监督管理层专项事物专项事物团队团队事事人事人事作业技能作业技能人际、管理人际、管理个人成绩个人成绩团队成绩团队成绩技术专家技术专家管理专家管理专家角色转变困难的原因与解决之道角色转变困难的原因与解决之道v认识或能力不足认识或能力不足 v角色惯性或惰性角色惯性或惰性 通过培训解决通过培训解决通过自己的反复操练并结合绩效考核解决通过自己的反复操练并结合绩效考核解决主管的工作性质主管的工作性质v主管是自己单位的经营者主管是自己单位的经营者v主管的主要工作是管事与理人主管的主要工作是管事与理人v主管是成事者，而非仅仅是做事者主管是成事者，而非仅仅是做事者v主

4、管是公众人物主管是公众人物讨讨 论论 第二单元第二单元 有效辅佐上司有效辅佐上司你是人财还是人手你是人财还是人手v支持上司的第一步是做好你份内的工作支持上司的第一步是做好你份内的工作v做个有效的追随者做个有效的追随者如何才能做好你的份内工作如何才能做好你的份内工作 上司是重要的资源，必须与上司及时沟上司是重要的资源，必须与上司及时沟通。沟通既可少在通。沟通既可少在“黑暗黑暗”中摸索，又可最中摸索，又可最大限度的利用这一资源、得到所需的支持；大限度的利用这一资源、得到所需的支持；同时避免给他本来可以事先预测的危机同时避免给他本来可以事先预测的危机 如何成为有效的追随者如何成为有效的追随者 v所有

5、的上司皆不相同，他们有其个人的习惯喜好所有的上司皆不相同，他们有其个人的习惯喜好和工作模式。因此部属必须和工作模式。因此部属必须“阅读阅读”上司，找出上司，找出把事情做成的最佳方法把事情做成的最佳方法l 我的上司是一个只要求员工到达底线的人，还是一个想要了解所有细节的人l我的上司是喜欢口头的还是书面的信息v体谅而不是神化上司，上司也会犯错、会受伤体谅而不是神化上司，上司也会犯错、会受伤v带着建议与方案而不光是问题去见主管带着建议与方案而不光是问题去见主管成功辅佐上司的其他关键成功辅佐上司的其他关键v必须了解上司的专长及其弱点，以求取长补短必须了解上司的专长及其弱点，以求取长补短v不要制造任何意

6、外事件不要制造任何意外事件v绝不可以低估上司绝不可以低估上司 第三单元第三单元 赢家用人之道赢家用人之道用人的目的为何用人的目的为何能力能力意愿意愿绩效绩效 =环境环境绩效绩效=能力能力意愿意愿环境环境高高能能力力低低高高意意 愿愿ABCD激励激励培训培训人人债债人干人干人财人财人才人才人在人在人材人材案例：忙碌的苏课长案例：忙碌的苏课长v苏课长的问题在哪里？苏课长的问题在哪里？v你对苏课长的建议？你对苏课长的建议？第四单元第四单元 部属培育与指导技巧部属培育与指导技巧彼得彼得.杜拉克佳言录杜拉克佳言录训练与发展能力必须内建于企业所有层级训练与发展能力必须内建于企业所有层级训练与发展是企业永不

7、能停止运作的两个功能训练与发展是企业永不能停止运作的两个功能管理者作为培训者的管理者作为培训者的角色与任务角色与任务v管理者必须是培训者，培训下属是管理者责无旁管理者必须是培训者，培训下属是管理者责无旁贷的职责贷的职责v还未学会教导他人的管理者是不称职的还未学会教导他人的管理者是不称职的v管理者培训下属的同时也等于发展自己管理者培训下属的同时也等于发展自己案案 例例整合培训整合培训on the job training 工作现场训练工作现场训练SDP 自自 我我 发发 展展直线主管直线主管HRM负责负责Off the job training集中培训集中培训GE人才培育十原则人才培育十原则v人

8、才培育是以个人为主人才培育是以个人为主v自我启发为所有教育之根本自我启发为所有教育之根本v以理想的特定型态为目标是不切实际的以理想的特定型态为目标是不切实际的v培育的百分之九十可经由日常业务中达成培育的百分之九十可经由日常业务中达成v人才培育机会应该人人均等人才培育机会应该人人均等v要以现在工作能力培养为主，晋升训练其次要以现在工作能力培养为主，晋升训练其次v管理只是新的专业，是独立工作管理只是新的专业，是独立工作v培育的第一步是分散决策权力培育的第一步是分散决策权力v各阶层主管都有培育其部属之责任各阶层主管都有培育其部属之责任v培育的根本在于创造出道德与精神的价值培育的根本在于创造出道德与精

9、神的价值培育最重要的一句话培育最重要的一句话假使学习者不会，就是指导者没有教好假使学习者不会，就是指导者没有教好故事：学会正确的指导故事：学会正确的指导 记得刚从学校踏入销售这行时，有一次记得刚从学校踏入销售这行时，有一次主管随同我去拜访一位客户，因为我没有经主管随同我去拜访一位客户，因为我没有经验，见到客户后就滔滔不绝给客户介绍起产验，见到客户后就滔滔不绝给客户介绍起产品。结果可想而知，以失败告终。回到公司，品。结果可想而知，以失败告终。回到公司，主管把我叫到办公室，和蔼地问道：主管把我叫到办公室，和蔼地问道：“我可我可以给你一点反馈吗以给你一点反馈吗？”事隔多年，每每想起事隔多年，每每想起

10、这件事情，让我无比感动这件事情，让我无比感动培育部属三大方式培育部属三大方式v工作教导工作教导v教练式指导教练式指导v启发式指导启发式指导 工作教导四阶段法工作教导四阶段法 第一阶段：准备第一阶段：准备 第二阶段：示范第二阶段：示范 第三阶段：实作第三阶段：实作 第四阶段：上线第四阶段：上线 练习：制定工作分解表练习：制定工作分解表名称名称标准编号标准编号 第第 页页 共共 页页制定日前制定日前修正修正使用工具使用工具 材材 料料 主要步骤主要步骤要要 点点 说说 明明 异常处理异常处理备备 注注审核审核制定制定教练式指导教练式指导启发思考的工作指导启发思考的工作指导v问题是什么问题是什么v你

11、计划怎么做你计划怎么做v为什么应该这样做为什么应该这样做v万一呢万一呢v有没有更好的方法有没有更好的方法v别忘了赞美与鼓励别忘了赞美与鼓励提问与思考提问与思考哪门学问最厉害哪门学问最厉害请问为什么请问为什么马上成功马上成功的启示的启示第一句话：千里马第二等，伯乐才是第一等的第一句话：千里马第二等，伯乐才是第一等的最后一句话：很遗憾地告诉各位，千里马都有个最后一句话：很遗憾地告诉各位，千里马都有个致命的缺点，当很久没有人骑他的时候，他会很致命的缺点，当很久没有人骑他的时候，他会很难过难过 第五单元第五单元 有效的自我激励有效的自我激励故事：汤姆历险记故事：汤姆历险记鼓舞周边鼓舞周边v领导是具有这

12、种能力的人领导是具有这种能力的人 让人去做不愿做的事，并喜欢做让人去做不愿做的事，并喜欢做v你要使别人发热，你自己就必须发烫你要使别人发热，你自己就必须发烫揭开隐藏在思维深处的玻璃揭开隐藏在思维深处的玻璃为什么跳蚤会变成爬蚤为什么跳蚤会变成爬蚤不可能往往存在人的想象中不可能往往存在人的想象中 根据空气动力学理论以及经由风洞实验证明，根据空气动力学理论以及经由风洞实验证明，从大黄蜂的体型、大小以及两翼张开的幅度比例从大黄蜂的体型、大小以及两翼张开的幅度比例分析，大黄蜂是不可能飞行的，但是，大黄蜂根分析，大黄蜂是不可能飞行的，但是，大黄蜂根本不理睬这些理论，照样在飞本不理睬这些理论，照样在飞 GE

13、公司公司可能性思考练习可能性思考练习讨论讨论 用一张用一张A4的纸剪个圈把小组所有的人圈在里面。的纸剪个圈把小组所有的人圈在里面。你认为可能吗你认为可能吗你看到了什么你看到了什么游戏：你的第一反应是什么游戏：你的第一反应是什么 4+4=8 5+2=7 6+3=8 3+7=10光明思维光明思维v有光明就有阴影，要看到光明；将黑暗转化为光有光明就有阴影，要看到光明；将黑暗转化为光明是一种境界明是一种境界v事实并不重要，重要的是你如何看待与解释着些事实并不重要，重要的是你如何看待与解释着些事实事实v培养积极心态，正面思维的习惯培养积极心态，正面思维的习惯培养积极心态培养积极心态/正向思维正向思维v心

14、态心态/思维犹如硬币的两个面：思维犹如硬币的两个面：积极的一面：乐观、向上、进取、豁达积极的一面：乐观、向上、进取、豁达 消极的一面：悲观、失望、猜疑、埋怨消极的一面：悲观、失望、猜疑、埋怨练习：培养积极心态练习：培养积极心态/正向思维正向思维v一个老太太她有两个儿子，大儿子是染布的，二一个老太太她有两个儿子，大儿子是染布的，二儿子是卖伞的，她整天为两个儿子发愁。天一下儿子是卖伞的，她整天为两个儿子发愁。天一下雨，她就会为大儿子发愁，因为不能晒布了；天雨，她就会为大儿子发愁，因为不能晒布了；天一放晴，她就会为二儿子发愁，因为不下雨二儿一放晴，她就会为二儿子发愁，因为不下雨二儿子的伞就卖不出去。

15、你怎么安慰她子的伞就卖不出去。你怎么安慰她 v胖子自我解嘲胖子自我解嘲v有一次钢琴家在某市演出，但舞台下不到五成的有一次钢琴家在某市演出，但舞台下不到五成的观众，钢琴家面对不到成的观众说什么观众，钢琴家面对不到成的观众说什么乐观是一种习惯乐观是一种习惯例：例：一个人在碰到问题时总是喜欢说：一个人在碰到问题时总是喜欢说：“感谢上帝感谢上帝”有一次，手指不小割破了，办公事的同事都期待他有一次，手指不小割破了，办公事的同事都期待他要怎么说要怎么说于是他说：于是他说：“感谢上帝，幸好手没有断。感谢上帝，幸好手没有断。”悲观是一种习惯悲观是一种习惯 有一位妇人非常善嫉，每次他丈夫回来他都有一位妇人非常善

16、嫉，每次他丈夫回来他都要在丈夫的衬衣上寻找头发，如果发现头发她就要在丈夫的衬衣上寻找头发，如果发现头发她就会大哭大闹。一次，他在丈夫的衬衣上没有找到会大哭大闹。一次，他在丈夫的衬衣上没有找到一根头发，他的丈夫想：这次应该没有事了吧。一根头发，他的丈夫想：这次应该没有事了吧。没想到，他的妻子哇的一声哭得比平时更伤心了。没想到，他的妻子哇的一声哭得比平时更伤心了。丈夫不解地问她哭什么？丈夫不解地问她哭什么？妻子说道：妻子说道：“你怎么连尼姑也不放过呀！你怎么连尼姑也不放过呀！”第六单元第六单元 激励部属的基本认知与三大方式激励部属的基本认知与三大方式什么是激励什么是激励 激励的意义与功能激励的意义

17、与功能v什么是激励（什么是激励（Motivation)Motivation=Motive+actionv影响行为的力量：影响行为的力量：个人驱力：内在需求、信念、价值个人驱力：内在需求、信念、价值 推力：目标压力、他人期望推力：目标压力、他人期望 拉力：外在诱因、环境影响力拉力：外在诱因、环境影响力激励的行为模式激励的行为模式结果结果行为行为动机动机需求需求刺刺激激激励的三大方式激励的三大方式v诱因激励法诱因激励法v恐惧激励法恐惧激励法v人性激励法人性激励法诱因激励法诱因激励法实验的启示实验的启示v需求有饱和点，要慎用需求有饱和点，要慎用v激励不能间隔时间太长激励不能间隔时间太长v划分等级要多

18、，但等级差距不要太大划分等级要多，但等级差距不要太大v针对真实需求激励比金钱有效针对真实需求激励比金钱有效v有时要爱屋及乌，给员工家庭及相关人员补偿有时要爱屋及乌，给员工家庭及相关人员补偿恐惧激励法恐惧激励法v鞭子打在哪里效果最好鞭子打在哪里效果最好 打在身上有反效果，打在心上最好，而打在离脚打在身上有反效果，打在心上最好，而打在离脚边一公分让他还有希望逃掉最好边一公分让他还有希望逃掉最好所以恐惧激励最有效的不是实际的有形惩罚所以恐惧激励最有效的不是实际的有形惩罚主要是两项：主要是两项：工作责任压力工作责任压力 训诫的艺术训诫的艺术工作责任压力工作责任压力责任压力来源于追究目标达成与否不是设定

19、目标责任压力来源于追究目标达成与否不是设定目标下属压力大，如何帮他解压下属压力大，如何帮他解压心理压力心理压力=实际压力实际压力抗压性抗压性鼓励与责备效果之差异表鼓励与责备效果之差异表上进上进退步退步不变不变鼓励鼓励87%10%3%训诫训诫大众前大众前35%37%28%私底下私底下66%11%23%嘲讽嘲讽大众前大众前12%55%23%私底下私底下28%44%28%训诫的艺术训诫的艺术-期望式训诫法期望式训诫法v形式是训诫，实质是肯定，训诫就变成了激励形式是训诫，实质是肯定，训诫就变成了激励v在训诫时，一定要把好的善意表达出来，不要以在训诫时，一定要把好的善意表达出来，不要以 为大人都知道，必须把善意表达出来为大人都知道，必须把善意表达出来人性激励法人性激励法 人性激励的五法宝：人性激励的五法宝：信任他们信任他们 尊重他们尊重他们 关怀他们关怀他们 赞赏他们赞赏他们 肯定他们肯定他们激发周围人身上的激发周围人身上的“E”元素元素案案 例例关键的激励原则关键的激励原则 激励员工第一步：了解需求激励员工第一步：了解需求 激励员工第二步：因人而异激励员工第二步：因人而异