职位描述的原则与方法（PPT52页)

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1、公司职位描述的原那么与方法H&J0课程的目的课程的目的1.掌握分析的方法掌握分析的方法2.了解职位说明书的作用了解职位说明书的作用3.掌握职位说明书的描写方法与原那么掌握职位说明书的描写方法与原那么 课程内容课程内容1.职位说明书的作用职位说明书的作用2.职位描述的方法职位描述的方法3.职位描述的原那么职位描述的原那么H&J1一、职位说明书的作用一、职位说明书的作用H&J2职位说明书职位说明书 工作关系：请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称 上级职位名称该职位名称同僚职位名称直接下属职位名称业务下属职位名称 部门职责：请描绘该职位所属的最小部门的主要职责(摘自任命文件)职位目的：简

2、要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的奉献。职位名称：工作地点：所属大部门：所属最小部门：职位类型：职位等级：拟订人签字：审 核：上级部门主管审批：评审代表签字：生效日期：H&J3职位说明书职位说明书 4321衡量标准应负责任重要性主要应负责任：主要应负责任：请描述职位 48项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从（1）开始，而（1）代表最重要。衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应尽可能客观、量化数据易采集。该单位总人数：该职位直接下属：间接下属：业务下属：下属人员类别：管理人员：专业人员：技术人员：其它人员：其它指标：直接控制的预

3、算额：职位范围：请列出与该职位工作之范围与程度有关的资料，譬如，下属数目、直接控制的预算额，与直接负责或作出建议的开支项目。下属人员类别参照“华为职位族划分”。H&J4职位说明书职位说明书 主要填写任命文件,开展工作所依据的文件、规章制度等，应包括文件签发日期、签发部门、签发文号和文件名 工作依据：请详列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、经验、素质等。素质要求的填写请参照“素质名称及含义”。学历：学历：专业：专业：工作经验：工作经验：必备的知识与技能：必备的知识与技能：素质要求：素质要求：任职要求：H&J5职位说明的作用职位说明的作用 ORGANIZATION PURPOSEST

4、RATEGYSTRUCTUREJOBS/ROLES组织目标战略结构 职位概念：职位：组织机构的最小单元H&J6职位说明书的作用职位说明书的作用 Career/Succession Planner 职业职业/发展发展 计划者计划者Job Analysis职位分析职位分析-a process of under-standing jobs了解职位的流程了解职位的流程Trainer培训师培训师Appraiser评估人评估人 Jobholder任职人任职人Organization Planner组织计划者组织计划者Line Manager直线经理直线经理Job Evaluator职位评估人职位评估人Re

5、cruiter招聘人招聘人谁需要它？H&J7职位说明的作用职位说明的作用 职位分析职位分析,职位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系职位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系-了解工作了解工作-测量职位的大小和重要性测量职位的大小和重要性-为为相似的职位群制定公平的级别相似的职位群制定公平的级别-建立级别范围和管理政策建立级别范围和管理政策H&J8职位说明的应用职位说明的应用报酬怎样报酬员工？绩效管理何为绩效考察重点继任计划机构的继任要求评估怎样评估员工？选拔/再分配怎样判断候选人资格？职位培训职位的培训需求职职位位说说明明H&J9二、职位描述的方法二、职位描述的方法H&J10职位描

6、述的内容职位描述的内容根底信息根底信息目的陈述目的陈述这个职位为什么要存在这个职位为什么要存在?职位范围职位范围对以下的描述对以下的描述:工作是如何进行的工作是如何进行的?(工作环境工作环境/组织结构组织结构)为满足主要的职位职责为满足主要的职位职责,需要涉及到哪些方面需要涉及到哪些方面?H&J11职位描述的内容职位描述的内容职位的主要应负责任职位的主要应负责任需要从职位任职者那里得到的最终结果的罗列需要从职位任职者那里得到的最终结果的罗列衡量指标衡量指标KPI做一些统计做一些统计,以便用来描述被这个职位所影响的行动的深度和广度以便用来描述被这个职位所影响的行动的深度和广度组织结构组织结构职位

7、的工作关系职位的工作关系素质素质/技能要求技能要求任职者的资格要求任职者的资格要求H&J12职位的根底信息职位的根底信息 职位名称职位名称 职位所属部门大部门，小部门职位所属部门大部门，小部门 职位类型职位类型 职位定级：暂不填职位定级：暂不填 拟定人该职位的直接主管或最了解该职位的人拟定人该职位的直接主管或最了解该职位的人 审核人该职位的间接主管或该职位的直接主管审核人该职位的间接主管或该职位的直接主管 审批人力资源委员会审批人力资源委员会 生效日期生效日期 评审代表签字评审代表签字H&J13职位的目的职位的目的对一个职位所期望到达对一个职位所期望到达“什么及什么及“如何到达的简短准确的表如

8、何到达的简短准确的表述。述。一般只有一般只有1-2句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话，句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话，也就是那些有也就是那些有“多种职务角色的职位。多种职务角色的职位。这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？该职位对组织的独一无二的奉献是什么？该职位对组织的独一无二的奉献是什么？到底我们为什么需要这个职位？到底我们为什么需要这个职位？H&J14职位的目的举例职位的目的举例销售部门负责人销售部门负责人配合市场及利润策略，方案、指导及控制销售部门，确保配合市场及利润策略，方案、指导及控制销售部门，确保实现全世界范围内所有产

9、品的销售目标。实现全世界范围内所有产品的销售目标。H&J15职位的范围大小职位的范围大小获得对职位有直接或间接影响的定量描述获得对职位有直接或间接影响的定量描述了解职位的本质与范围了解职位的本质与范围显示与工作相关联的活动的范围显示与工作相关联的活动的范围H&J16职位的范围大小职位的范围大小以数字的形式进行概括大局部为财务方面，例如：以数字的形式进行概括大局部为财务方面，例如：u年度预算年度预算u年度花费年度花费u运营成本运营成本u年度销售额年度销售额u年度净收入年度净收入 经济性指标经济性指标u下属的数量直接与间接下属的数量直接与间接u下属的类型管理、专业、技术或下属的类型管理、专业、技术

10、或操作类操作类 非经济性指标非经济性指标H&J17主要应负责任主要应负责任着重于职位所需的最终结果着重于职位所需的最终结果它答复以下问题：它答复以下问题：为实现该职位目的，要在哪些主要领域获为实现该职位目的，要在哪些主要领域获得最终结果？得最终结果？应负责任：应负责任：全面的，综合的。全面的，综合的。注重结果注重结果不受时间影响不受时间影响清晰的清晰的可衡量的可衡量的表达职位特点的，与职位有关表达职位特点的，与职位有关H&J18主要责任格式主要责任格式期望的最终结果期望的最终结果通过行动而实现主要活动主要活动期望“什么样的结果“如何到达行为动词+目标H&J19最终结果与具体行为的比较最终结果与

11、具体行为的比较最终结果最终结果是里程碑式的，发生在特定的时间内是里程碑式的，发生在特定的时间内是任职者的输出是任职者的输出是最终结果其本身是最终结果其本身具体行为具体行为是任职者大局部时间做是任职者大局部时间做的事的事是任职者的输入是任职者的输入是达成最终结果的手段是达成最终结果的手段H&J20期望的最终结果期望的最终结果主要活动主要活动制定信息效劳方案制定信息效劳方案通过了解组织的业务需求，同时通过了解组织的业务需求，同时与信息技与信息技术研发保持同步术研发保持同步提供硬件设备提供硬件设备通过预测硬件能力需求及通过预测硬件能力需求及在设备安装方面在设备安装方面指导下属指导下属提供软件解决方案

12、提供软件解决方案通过与直线经理召开会议以了解通过与直线经理召开会议以了解他们及直他们及直线下属在软件解决方案设线下属在软件解决方案设计方面的需求。计方面的需求。最大限度使用信息技术提高生产率最大限度使用信息技术提高生产率通过为所有员工准通过为所有员工准备和进行信息技术培训备和进行信息技术培训关键的应付责任举例关键的应付责任举例H&J21行为动词举例行为动词举例政策制定政策制定/目标设定目标设定工作的执行工作的执行较低的任务较低的任务制定指导建立控制方案准备分析到达估价实施评估预测确认落实提高增加安装维护监控谈判建议回忆明确订立查验校对分配收集运作加工生产提供提交H&J22关键衡量标准关键衡量标

13、准 “职位的产出可以衡量任职者在职位上如何有效地职位的产出可以衡量任职者在职位上如何有效地体体 现绩效现绩效 可以是定量的，也可以是定性的可以是定量的，也可以是定性的 名词，而非形容词名词，而非形容词 着重于最主要的绩效标准着重于最主要的绩效标准H&J23职位组织结构图职位组织结构图 直接主管本职位同僚直接下属H&J24任职者的资格条件任职者的资格条件学历与专业学历与专业学历学历/专业资格要求专业资格要求某领域的技术经验某领域的技术经验工作经验工作经验与本职位工作相关的与本职位工作相关的工作的内容工作的内容工作的时间工作的时间知识与技能知识与技能要胜任本职位应掌握的知识要胜任本职位应掌握的知识

14、要胜任本职位应具备的技能要胜任本职位应具备的技能素质个性或行为素质个性或行为在本职位所需到达的最低水平要求在本职位所需到达的最低水平要求对任职者内在特征、品质和行为方式的要求对任职者内在特征、品质和行为方式的要求现实可操作并具体明确现实可操作并具体明确是本职位所需到达的最低要求而不是理想要求。H&J25三、职位描述的原那么三、职位描述的原那么H&J26任职者与职位：任职者与职位：“职位描述所反映的是职位本身，而非任职者，面职位描述所反映的是职位本身，而非任职者，面向任务，而不是面向人向任务，而不是面向人 任职者的个人素质可能会影响在职位中要作什么和怎任职者的个人素质可能会影响在职位中要作什么和

15、怎样做样做 当任职者改变，该职位可能需要重新定义，反映新任当任职者改变，该职位可能需要重新定义，反映新任职者的工作职者的工作 只要机构的使命没有改变，需要完成的工作是一样的只要机构的使命没有改变，需要完成的工作是一样的H&J27机构与职位机构与职位要了解职位，先要了解环绕该职位的组织要了解职位，先要了解环绕该职位的组织职位不是孤立的职位不是孤立的组织架构的根本单位组织架构的根本单位属于组织属于组织重视结果重视结果动态的动态的任职者正从事的任务及活动组合任职者正从事的任务及活动组合H&J28职位信息的来源职位信息的来源 原有的职位原有的职位 说明书说明书 职位设计者职位设计者 人事分析人员的知识

16、和了解人事分析人员的知识和了解 任职者任职者 任职者的上司或下属任职者的上司或下属H&J29对职位的描述对职位的描述 分析而非罗列分析而非罗列 针对的是职位而非人针对的是职位而非人 事实而非判断事实而非判断 职位的目前情况职位的目前情况H&J30四、职位分析四、职位分析H&J31职位分析职位分析您分析的是岗位您分析的是岗位,而不是岗位上的任职者而不是岗位上的任职者“这个岗位应该到达什么产出这个岗位应该到达什么产出H&J32职位分析职位分析职位信息的来源：.本人；.主管；.委员会；.组织设计部门；.合作伙伴。H&J33职位分析职位分析 对职位的了解：.组织机构；.环境；.职位的主要活动；.下属活

17、动的性质；.框架和范围；.工作关系；.挑战；.人员要求。H&J34职位分析职位分析组 织机构H&J35职位分析职位分析 找出该机构这一部门提交什么东西以及向谁提交。背景信息技术、市场、地理、法规、历史等等它们构成整个大背景；产品、服务。环 境H&J36职位分析职位分析 找出该职位的主要活动及占用大部分时间活动是什么。即：任职者提供的服务或产品是什么？通过什么工作来提供这些产品或服务的？该职位专业、技术和管理方面的内容；该职位的创造革新 部分。职位的主要活动H&J37职位分析职位分析分析员应找出哪些职位向该任职者报告及其目的是什么。还有：他们与任职者打交道的性质和范围；如何管理和控制下属的活动。

18、下属直接下属、业务下属活动的性质下属直接下属、业务下属活动的性质H&J38职位分析职位分析框架和范围H&J39职位分析职位分析这是有关该职位主要接触者的信息：上级；向上提交的问题和决定，及上级界定和限制所述职位的方式；该职位任职者向谁汇报问题？该部门之内的其他人，如同事、其他部门；该部门之外的人。工作关系H&J40职位分析职位分析 分析员应询问该职位的任职者：“在这个职位上你遇到的最大的挑战是什么？”，从而了解所遇到的困难的性质。挑 战H&J41职位分析职位分析 要了解该职位要求什么条件，而非现在的任职者可能具备什么条件，“如果你到外边为这一职位进行招聘，你会找什么样的人？”人员要求H&J42

19、职位分析访谈职位分析访谈全面的职位分析访谈在这种情况下，分析员访谈任职者以取得对职位的全面了解，使他们能起草或编写一份职位说明书。然后可同任职者进一步探讨这份草稿，使职位说明书的描述尽量准确并得以确认。分析员对编写职位说明应负首要责任。咨询性访谈在这种情况下，任职者（或知道并了解该职位的经理或人士）编写一份职位说明，而分析员提供建议和帮助，以确保职位说明书的一致性和质量。H&J43职位分析访谈职位分析访谈 访谈之前 开始访谈 收集事实并使访谈继续下去 促进访谈询问态度、不要诱导但可试探、回询问态度、不要诱导但可试探、回顾、倾听埋怨但不表态、听清言外之顾、倾听埋怨但不表态、听清言外之意、平等意、

20、平等 作笔记 结束访谈职位分析访谈职位分析访谈H&J44职位分析访谈职位分析访谈 必须确保访谈安排得恰当合理。分析员应事先了解一下任职者所在部门的相关背景知识。在访谈之前H&J45职位分析访谈职位分析访谈 你必须要预计到访谈对象可能会很紧张，你应在访谈一开始就没法克服影响有效交流的任何障碍。务必使访谈对象了解访谈的原因、预期的结果及其最终目的，并礼貌地解答访谈对象提出的任何问题，消除他的疑虑。强调你的作用是协助任职者阐明该职位的全部工作范围，而不是判断工作的准确性或价值。开始访谈H&J46职位分析访谈职位分析访谈访谈的要点：提出开放式问题什么？怎么样？为什么？提供保障回声反馈明确非语言式的言辞

21、H&J47职位分析访谈职位分析访谈访谈的要点：避免提出有倾向性的问题澄清含混不清的话将专业细节减到最少听证实理解归档H&J48职位分析访谈职位分析访谈你问一个问题时，应采取一种询问态度，而不应是咄咄逼人的态度。你不应该表现出赞成或不赞成而应表现出好奇心和对其人的状况的关心。注意不要问诱导性问题暗示希望获得某种回答的总是有些人总想给予他们认为你想要的回答，而不是在不受诱导时他们会真正作出的回答。但是，当你感到你尚末充分掌握一个主题或活动的意义时，也不要怕提出试探性的补充问题。你的目的是要对职位有充分的了解。如果你“回顾”你是如何看待这项职位那就是检查你的印象并确信你自己头脑中并没有一幅误导的图景

22、，它往往能帮助你进行了解，并使任职者感到放心。倾听对方的埋怨，但要不置可否。你在提问时，要等待回答。不要主宰讨论。倾听“言外之意”。那些没有说出的、只是暗示或是非常委婉地说出的事情可能很重要。记住那种非言语交流：姿势、手势、眼神所有这些都能传达信息。设法作为一个平等的人而非上级或下级那样去进行访谈即使访谈对象可能意识到你在机构中的地位。如果你不了解访谈对象所谈的有关他/她的职位的技术方面，不要怕请他用外行人易懂的语言把它解释一遍。促进访谈H&J49职位分析访谈职位分析访谈 在整个访谈过程中你将需要作详尽的笔记。笔记要公开记并向访谈对象解释你需要记下来以帮助记忆。不要怕要求对方重述一遍有些要点，以便你“能够记下来”，但同样不要太投入而想把每个字都记下来，那样你就会漏掉任职者一直在说的某些话的一部分，也不要不断地打断他的话。作笔记H&J50职位分析访谈职位分析访谈 在最后结束访谈前：务必使访谈对象知道这一过程的以后阶段是什么。说明你可能还需要再去找访谈对象，以使弄清楚你在编写草稿时可能出现的问题。结束访谈H&J51