组织结构与组织设计课件

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1、组织结构与组织设计第七章第七章 组织结构与组织设计组织结构与组织设计v 组织的概念（省略）组织的概念（省略）v 组织设计的任务组织设计的任务v 组织结构的类型组织结构的类型v 组织结构设计的原则组织结构设计的原则v 组织设计的权变理论组织设计的权变理论组织结构与组织设计v 基本矛盾基本矛盾v 组织设计的目的组织设计的目的v 组织设计的步骤组织设计的步骤 组织结构与组织设计一、基本矛盾一、基本矛盾组织设计的基本任务：如何发挥管理者群组织设计的基本任务：如何发挥管理者群体的作用，有效地管理复杂多变的对象。体的作用，有效地管理复杂多变的对象。共同矛盾共同矛盾管理对象的复杂性与个人能力的局限性管理对象

2、的复杂性与个人能力的局限性解决方法解决方法设计相应的组织结构设计相应的组织结构权利与责任的划分问题、分工与协调问题权利与责任的划分问题、分工与协调问题1、工作划分；、工作划分；2、建立部门；、建立部门；3、决定管理跨度；、决定管理跨度；4、确定职权关系；确定职权关系；5、通过组织运行修改完善组织结构、通过组织运行修改完善组织结构组织设计的目的组织设计的目的组织设计的步骤组织设计的步骤发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。形成最佳的综合效果。组织结构与组织设计v 直线职能结构直线职能结构v 事业部结构事业部结构v 模拟分权结构

3、模拟分权结构v 矩阵结构矩阵结构v 委员会委员会组织结构与组织设计一、直线职能式结构一、直线职能式结构厂长厂长设计设计财务财务生产生产销售销售质检质检技术技术车间车间人事人事计划计划工艺工艺车间车间车间车间生产生产工艺工艺生产生产工艺工艺生产生产班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组组织结构与组织设计直线职能结构特点直线职能结构特点 优点优点 既能统一指挥，又可发挥职能部门的作用既能统一指挥，又可发挥职能部门的作用 分工明确，集权指挥，效率较高分工明确，集权指挥，效率较高 组织稳定性高组织稳定性高 缺点缺点 分工即分家，部门之间的沟通与协调困难分工即分家，部门

4、之间的沟通与协调困难 系统刚性大，只能作加法，不能作减法系统刚性大，只能作加法，不能作减法 下级权力小下级权力小,组织对环境的灵活反应能力差组织对环境的灵活反应能力差组织结构与组织设计直线职能制组织结构直线职能制组织结构厂厂 长长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长特点特点:以直线制为基础以直线制为基础,在各级行政领导下在各级行政领导下,设置相应的职设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而

5、参谋角色是建议、思考和协助。而参谋角色是建议、思考和协助。优点优点:既保证了集中统一指挥既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理又发挥各种专家业务管理的作用。的作用。缺陷缺陷:直线与参谋间的矛盾直线与参谋间的矛盾组织结构与组织设计二、事业部式组织二、事业部式组织总经理总经理人事处人事处计划处计划处供应处供应处设备处设备处财务处财务处研究开发部研究开发部电池事业部经理电池事业部经理微型电池事业部微型电池事业部经理经理汽车用电池事业汽车用电池事业部经理部经理销售科销售科财务科财务科电瓶厂电瓶厂电木厂电木厂销售科销售科干电池厂干电池厂手电筒厂手电筒厂工业用电池厂工业用电池厂生产计划科生产计划科微

6、型电池厂微型电池厂微型电池研微型电池研究室究室销售服务部销售服务部组织结构与组织设计事业部式组织特点事业部式组织特点优点优点 分权彻底，二级分权组织的积极性高分权彻底，二级分权组织的积极性高 利于最高层摆脱日常经营管理事务，集中发利于最高层摆脱日常经营管理事务，集中发 展战略性问题和贯彻例外原则展战略性问题和贯彻例外原则 提高了组织对环境的灵活反应能力提高了组织对环境的灵活反应能力 利于培养全面管理人才利于培养全面管理人才缺点缺点 容易产生本位主义，控制难度大容易产生本位主义，控制难度大 两级管理机构，管理成本较大两级管理机构，管理成本较大 对总部和事业部两级主要管理者的素质要求高对总部和事业

7、部两级主要管理者的素质要求高组织结构与组织设计三、模拟分权结构三、模拟分权结构总经理总经理研发研发计划计划人事人事财务财务第一第一生产阶段生产阶段第二第二生产阶段生产阶段第三第三生产阶段生产阶段职能职能部门部门职能职能部门部门车间车间车间车间车间车间组织结构与组织设计四、矩阵式组织电视制作中心主任剧组A剧组B剧组C剧组制片部导演部摄像部服装部组织结构与组织设计矩阵式结构矩阵式结构优点优点 适合团队式运作，克服直线职能部门分割的缺点，提高适合团队式运作，克服直线职能部门分割的缺点，提高人员利用效率人员利用效率 项目组一致性好，效率和效益提高项目组一致性好，效率和效益提高 组织弹性大、灵活性高组织

8、弹性大、灵活性高缺点缺点 双重指挥双重指挥 组织稳定性差组织稳定性差 组织结构与组织设计五、委员会组织五、委员会组织（一）优点：（一）优点：集思广益；集体决策；集思广益；集体决策；便于协调；鼓励参与。便于协调；鼓励参与。（二）缺点：（二）缺点：委曲求全，折中调和；委曲求全，折中调和；责任不清，缺乏个人行动；责任不清，缺乏个人行动；组织结构与组织设计组织中的每一个人都必须明确：组织中的每一个人都必须明确：自己的岗位、任务、职责和权限。自己的岗位、任务、职责和权限。自己在组织系统中处的位置，上级是谁，下级是自己在组织系统中处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责。谁，对谁负责。1.自己的工作程序和渠

9、道，从何处取得情报和信息，自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息，从何处取得需要的决策和指示，从何处取得所需从何处取得需要的决策和指示，从何处取得所需的合作。的合作。一、层级原则一、层级原则n管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。管理管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。管理跨度原则要求一个领导人要有一个适当的管理跨度。跨度原则要求一个领导人要有一个适当的管理跨度。管理跨度与管理层次成反比关系。管理层次是指组织管理跨度与管理层次成反比关系。管理层次是指组织中职位等级的数目。管理跨度大，管理层次就少；反中职位等级的数目。管理跨度大，管理层次就少；反之，管理跨度小，管理层次就大。之，管

10、理跨度小，管理层次就大。确定管理跨度应具体问题具体分析，不能绝对地说管确定管理跨度应具体问题具体分析，不能绝对地说管理跨度是大好，还是小好。管理跨度的大小是有条件理跨度是大好，还是小好。管理跨度的大小是有条件的，条件不同，适当的管理跨度可能相同，也可能不的，条件不同，适当的管理跨度可能相同，也可能不同，粗略地讲，上层管理跨度同，粗略地讲，上层管理跨度48人为宜，下层管理人为宜，下层管理跨度跨度815人为宜。人为宜。二、二、管理跨度原则管理跨度原则三、统一指挥原则三、统一指挥原则该原则最早是由法约尔提出来的。随后，人们又把该原则发展为一该原则最早是由法约尔提出来的。随后，人们又把该原则发展为一个

11、人只能接受同一的命令。如果需要两个或两个以上领导人同时指个人只能接受同一的命令。如果需要两个或两个以上领导人同时指挥的话，那么必须在下达命令前，领导人互相沟通，达成一致意见挥的话，那么必须在下达命令前，领导人互相沟通，达成一致意见后再行下达。后再行下达。四、责权一致原四、责权一致原在委以责任的同时，必须委以自主完成任务所必需的权力。权力在委以责任的同时，必须委以自主完成任务所必需的权力。权力是完成任务的必要工具。有权无权是不一样的。权力不可太大也是完成任务的必要工具。有权无权是不一样的。权力不可太大也不可太小，必须与职责相适应。有责无权不仅束缚管理人员的积不可太小，必须与职责相适应。有责无权不

12、仅束缚管理人员的积极性和主动性，而且使责任制度形同虚设，最后无法完成任务；极性和主动性，而且使责任制度形同虚设，最后无法完成任务；有权无责必然助长瞎指挥、滥用权力和官僚主义有权无责必然助长瞎指挥、滥用权力和官僚主义。五、五、适当的授权原则适当的授权原则组织日益庞大，业务活动日益复杂和专业化后，往往使原来的组组织日益庞大，业务活动日益复杂和专业化后，往往使原来的组织分工职责权力不能适应需要。必须实行授权，授权是领导将部织分工职责权力不能适应需要。必须实行授权，授权是领导将部分事情的决定权由高阶层移至低阶层。授权可将某些职能转交给分事情的决定权由高阶层移至低阶层。授权可将某些职能转交给下级，也可以

13、针对某事把某项特殊任务的处理权交给下级，完成下级，也可以针对某事把某项特殊任务的处理权交给下级，完成后权力收回。后权力收回。领导者可以把职权授予下级，但责任不可下授，工作可以让下级领导者可以把职权授予下级，但责任不可下授，工作可以让下级干，但出了问题领导者还要对自己的上级负责。当然，得到权力干，但出了问题领导者还要对自己的上级负责。当然，得到权力的下级要对授予自己权力的领导者负责。的下级要对授予自己权力的领导者负责。六、六、分工与协作原则分工与协作原则（1）操作专业化操作专业化按操作技术进行分工。如：钳工班、车工班等。按操作技术进行分工。如：钳工班、车工班等。（2）职能专业化职能专业化按管理职

14、能进行分工。如：销售处、生产处等。按管理职能进行分工。如：销售处、生产处等。（3）过程专业化过程专业化按生产过程进行分工。如：铸造车间、锻压车按生产过程进行分工。如：铸造车间、锻压车 间、机加工车间、装配车间、调试车间等。间、机加工车间、装配车间、调试车间等。（4）产品专业化产品专业化按不同的产品进行分工。如：球面轴承分厂、按不同的产品进行分工。如：球面轴承分厂、精密轴承分厂、特大型轴承分厂、军用轴承分厂等。精密轴承分厂、特大型轴承分厂、军用轴承分厂等。（5）地区专业化地区专业化按不同地区进行分工。如：北京分公司、东北按不同地区进行分工。如：北京分公司、东北分公司、西南分公司。分公司、西南分公

15、司。（6）顾客专业化顾客专业化按不同的顾客群进行分工：如：妇女商店、按不同的顾客群进行分工：如：妇女商店、儿童用品商店、华侨商店、机关服务部、中老年服装商店等。儿童用品商店、华侨商店、机关服务部、中老年服装商店等。七、七、执行与监督分离原则执行与监督分离原则在组织设计时，应将外部监督人员与执行人员在组织上分在组织设计时，应将外部监督人员与执行人员在组织上分开，避免二者组织上一体化。否则，由于监督者与被监督开，避免二者组织上一体化。否则，由于监督者与被监督者利益上趋于一体化，而使监督职能名存实亡者利益上趋于一体化，而使监督职能名存实亡。八、八、精简与效率原则精简与效率原则精简、统一、效率是组织设

16、计的最重要原则。精简、统一、效率是组织设计的最重要原则。西方发达国家流行一种西方发达国家流行一种“百人律百人律”即指任何一个组即指任何一个组织的总部，管理人员总数不得多于一百人。织的总部，管理人员总数不得多于一百人。组织结构与组织设计当今技术发展迅速，市场变化莫测，企业竞争剧烈，传统当今技术发展迅速，市场变化莫测，企业竞争剧烈，传统的组织设计原则已不能完全适应组织发展的需要了。的组织设计原则已不能完全适应组织发展的需要了。一、一、职权和知识相结合的原则职权和知识相结合的原则职权和知识相结合的原则要求职能人员和专家拥有一些必职权和知识相结合的原则要求职能人员和专家拥有一些必要的职权，以便能使他们

17、更有效地发挥作用，为组织服务。要的职权，以便能使他们更有效地发挥作用，为组织服务。1 1强制性磋商强制性磋商2 2赞同性职权赞同性职权3 3功能性的职权功能性的职权职能部分功能扩大方法职能部分功能扩大方法二、二、集权与分权相平衡原则集权与分权相平衡原则集权与分权相平衡原则要求根据组织的实际需要来集权与分权相平衡原则要求根据组织的实际需要来决定集权与分权的程度。决定集权与分权的程度。1 1工作的重要性工作的重要性2 2方针的统一性方针的统一性3 3经营规模经营规模4 4组织的工作性质组织的工作性质5 5组织历史组织历史6 6管理者的数量和质量管理者的数量和质量7 7被管理者的素质和能力被管理者的

18、素质和能力8 8企业外部的环境企业外部的环境影响因素影响因素组织结构与组织设计三、三、弹性结构原则弹性结构原则1 1使部门结构具有弹性使部门结构具有弹性定期审查组织内任何一个部门存在的必要性定期审查组织内任何一个部门存在的必要性；成立若干工成立若干工作小组，也是增加组织结构弹性的良好方法。作小组，也是增加组织结构弹性的良好方法。弹性：是指一个组织的部门结构、人员职责、和职弹性：是指一个组织的部门结构、人员职责、和职位都是可以变动的，以便保证知识和职权的结合，位都是可以变动的，以便保证知识和职权的结合，保证集权和分权的均衡。保证集权和分权的均衡。第一，按任务和目标需要设立岗位，不按人设岗。第一，

19、按任务和目标需要设立岗位，不按人设岗。第二，干部的定期更换。第二，干部的定期更换。第三，实施职工一专多能、一人多岗，使岗位人员第三，实施职工一专多能、一人多岗，使岗位人员有弹性。有弹性。第四，实行多种用工制度，使组织内人员富有弹性。第四，实行多种用工制度，使组织内人员富有弹性。2 2使职位具有弹性使职位具有弹性组织结构与组织设计v 组织必须适应于工作任务组织必须适应于工作任务 工作分类，工作程序与效果的可预测性工作分类，工作程序与效果的可预测性v 组织必须适应技术工艺特性组织必须适应技术工艺特性 可以分为：单件小批量生产、批量生产、大批量生产可以分为：单件小批量生产、批量生产、大批量生产v 组

20、织要适合于外部环境组织要适合于外部环境 稳定环境稳定环境正式、集权结构；变迁环境正式、集权结构；变迁环境适用的适用的正式集权结构，但要研发与销售部门应有变化；剧烈正式集权结构，但要研发与销售部门应有变化；剧烈变化环境变化环境分权化结构分权化结构组织结构与组织设计27技术类型与组织结构特征间的相互关系技术类型与组织结构特征间的相互关系组织结构特征组织结构特征技术类型技术类型单件小单件小批生产批生产大批大大批大量生产量生产连续生连续生产产管理层次数目管理层次数目高层领导的管理幅度高层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基本工人与辅助工人的比例基本工人与辅助工人的比例大学毕业的管理人员

21、所占比重大学毕业的管理人员所占比重经理人员与全体职员的比例经理人员与全体职员的比例技术工人的数量技术工人的数量规范化的程序规范化的程序集权程度集权程度口头沟通的数量口头沟通的数量书面沟通的数量书面沟通的数量整体结构类型整体结构类型3 34 423239:19:1低低低低高高少少低低高高低低柔性的柔性的4 47 748484:14:1中等中等中等中等低低多多高高低低高高刚性的刚性的6 6101015151:11:1高高高高高高少少低低高高低低柔性的柔性的组织结构与组织设计经营战略对企业组织设计的影响结构特征结构特征保守型战略保守型战略 风险型战略风险型战略 分析型战略分析型战略集权和分权集权和分

22、权集权为主集权为主分权为主分权为主适当结合适当结合计划管理计划管理严格严格粗泛粗泛有严格也有有严格也有粗放粗放高层管理人高层管理人员构成员构成工程师、成工程师、成本专家本专家营销、研发营销、研发专家专家联合组成联合组成信息沟通信息沟通纵向为主纵向为主横向为主横向为主有纵向也有横向有纵向也有横向结构服从战略结构服从战略组织结构与组织设计技术及其变化对企业组织设计的影响生产技术对企业组织的影响生产技术对企业组织的影响信息技术对企业组织的影响信息技术对企业组织的影响扁平化趋势扁平化趋势对集权化和分权化的双重影响对集权化和分权化的双重影响加强或改善了企业内部各部门间以及部门加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调内工作人员间的协调要求给下属以较大的工作自主权要求给下属以较大的工作自主权提高专业人员比率提高专业人员比率