卓越绩效模式

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1、 卓越绩效模式卓越绩效模式孙明刚孙明刚也称质量奖模式，简称也称质量奖模式，简称“卓越绩效卓越绩效”，是一种，是一种综合的组织绩效管理方式，通过为顾客和其他相综合的组织绩效管理方式，通过为顾客和其他相关方不断创造价值，提高组织的整体绩效和能力关方不断创造价值，提高组织的整体绩效和能力，促进组织和个人得到进步和发展，并使组织持，促进组织和个人得到进步和发展，并使组织持续获得成功。续获得成功。n为为“追求卓越追求卓越”、“科学发展科学发展”理念的落地提供了一个可理念的落地提供了一个可操作的方法论操作的方法论卓越绩效模式卓越绩效模式社会社会顾客顾客供应商和供应商和合作伙伴合作伙伴股股东东员工员工公司为

2、谁公司为谁而存在？而存在？五大利益相关方五大利益相关方利益相关方、长短期利益的平衡！利益相关方、长短期利益的平衡！经营质量：五大利益相关方经营质量：五大利益相关方和谐共赢和谐共赢卓越卓越改进和创新改进和创新控制、预防和保证控制、预防和保证检验检验卓越评审：申奖卓越评审：申奖/获奖获奖50%50%以上以上Benchmarking，超越超越，综合满足五大相关方，综合满足五大相关方要求，取得长期成功要求，取得长期成功卓越评审：自评卓越评审：自评30%30%50%50%开展从过程到结果的自我评价开展从过程到结果的自我评价，识别优势并巩固，识别改进和创新机识别优势并巩固，识别改进和创新机会，排序，配置资

3、源予以实施；会，排序，配置资源予以实施；循环评价和改进，不断提高成熟度循环评价和改进，不断提高成熟度合格评定：合格评定：ISO9001ISO9001约约30%30%n提供质量保证，消除贸易壁垒提供质量保证，消除贸易壁垒n强调强调持续改进持续改进和和满足顾客要求满足顾客要求追求卓越追求卓越质量管理发展的四重境界质量管理发展的四重境界质量管理的境界：检验质量管理的境界：检验控制、预防和保证控制、预防和保证改进和创新改进和创新卓越卓越理想卓越绩效模式：理想卓越绩效模式：以卓越的过程创取卓越的结果！以卓越的过程创取卓越的结果！全球最具影响的国家质量奖全球最具影响的国家质量奖世界三大质量奖世界三大质量奖

4、n日本戴明（Deming Award）1951n美国马尔科姆波多里奇国家质量奖（Malcom Baldrige National Quality Award）1988 目前涉及制造业、服务业、小型企业、教育、医疗卫生、非赢利组织和政府机构共7大领域n欧洲质量奖（European Quality Award）1992 澳大利亚、新加坡、韩国、印度、香港等全球70多个国家和地区，均基于卓越绩效模式陆续开展了国家质量奖励计划。美国多波里奇国家质量奖的成就美国多波里奇国家质量奖的成就波奖的设立，相当程度地促进了美国90年代后的经济社会发展，使之重新回到世界经济领先的位置。l如果你追求质量，你不会发现任

5、如果你追求质量，你不会发现任何比波多里奇质量奖标准更好的标何比波多里奇质量奖标准更好的标准。准。l我对这个奖了解越多，我越是坚我对这个奖了解越多，我越是坚信，作为一个国家，我们应当持续信，作为一个国家，我们应当持续对它进行投资。对它进行投资。马尔科姆马尔科姆波多里奇国波多里奇国家质量奖在使美国经家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和高美国国家竞争力和生活质量等方面起到生活质量等方面起到了主要作用了主要作用美国前总统克林顿美国前总统克林顿美国前商业部长德里美国前商业部长德里卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则标准的目的意义标准的目的意义n提供了追求卓越绩效的经营管理

6、模式n提供了组织绩效自我评价的平台n提供了质量奖评价的依据比较评价的准则n帮助企业追求卓越绩效，提高核心竞争力n鼓励企业比标杆，学先进，赶超竞争对手，帮伙伴，提高整体素质n引导企业树立科学发展观、坚持可持续发展、履行社会责任、创建和谐社会卓越绩效模式核心价值观和框架 1、卓越绩效模式三大组成部分 2、卓越绩效模式两大作用：管理框架和诊断测量仪 3、卓越绩效模式十一项核心价值观 4、卓越绩效评价准则框架和分值分配1.核心价值观核心价值观2.评价准则评价准则3.评价办法评价办法GB/Z19579-2004 GB/Z19579-2004 卓越绩效准则实施指南卓越绩效准则实施指南附录附录卓越绩效模式三

7、大组成部分卓越绩效模式三大组成部分道道术术法法卓越绩效之卓越绩效之“道道”和和“术术”n卓越绩效评价准则的构成卓越绩效评价准则的构成n7个类目（个类目（Categories）n22(18)个评分项（个评分项（Items）n43(41)个着重方面（个着重方面（Areas to Address）道生一道生一一生二一生二二生三二生三三生三生 万物万物核心价值观核心价值观“道道”（以道御术）（以道御术）评价准则评价准则“术术”（术以（术以载道）载道）过程结果过程结果理念理念评分系统评分系统“法法”卓越绩效模式两大作用：管理框架和诊断测量仪卓越绩效模式两大作用：管理框架和诊断测量仪“卓越绩效”是：一种综

8、合的组织绩效管理方式（approach），它能够：1.为顾客提供不断改进的价值，从而取得市场上的成功；2.提高组织的整体有效性和能力；3.促进组织的和个人的学习。卓越绩效评价准则为了解组织的优势和改进机会以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具。（MBNQA）关键术语卓越绩效（质量奖）模式卓越绩效（质量奖）模式TQM/企业管理体系，用于企业管理体系，用于 构建组织的构建组织的TQM/企业管理企业管理；测评组织测评组织TQM/企业管理企业管理的实施，测评组织经营管理的的实施，测评组织经营管理的成熟度。成熟度。非规定性、开放性的管理框架非规定性、开放性的管理框架 诊断式的评价旨在发现组织之最

9、强和最需诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。格评定，重在发现与规定要求的偏差。审核审核管理框架管理框架测量诊断仪测量诊断仪3 3 卓越绩效模式两大作用：管理框架和诊断测量仪卓越绩效模式两大作用：管理框架和诊断测量仪系统视野，统筹系统视野，统筹全局，下活一盘棋全局，下活一盘棋“体检体检”与与“修炼修炼”ISO9001,ISO10012 ISO14001,清洁生产清洁生产,环境标志环境标志 GB/T28001 持续改进：持续改进：QCC/6SIGMA等等 企业文化，战略企业文化，战略

10、全面质量管理体系全面质量管理体系(卓越绩效模式框架卓越绩效模式框架)管理框架的作用：管理框架的作用：管理体系整合管理体系整合的有效模式的有效模式 一本一本TQMTQM手册，一套手册，一套程序和指导书程序和指导书 一位管理者代表，一一位管理者代表，一个体系管理部门个体系管理部门 一体化的目标管理、一体化的目标管理、内部审核、管理评审内部审核、管理评审 多认证机构联合审核多认证机构联合审核世界级的方法世界级的方法全面展开全面展开卓越的结果卓越的结果1000分分550分分 0分分有效、系统的方法有效、系统的方法很好的展开很好的展开基于事实、系统的评价改基于事实、系统的评价改进过程进过程与组织需要协调

11、一致与组织需要协调一致结果良好，进行了水平对比结果良好，进行了水平对比偶然的方法偶然的方法孤立的信息孤立的信息无结果或很差无结果或很差500分分600分分20012002311312成熟度成熟度什么时候什么时候可以申报可以申报质量奖了质量奖了呀？呀？获奖组织获奖组织得分分布得分分布学习（评价、改进、创新和分享）循环学习（评价、改进、创新和分享）循环qqQ学习循环，突破自我，学习循环，突破自我，超越对手和标杆，追求卓越超越对手和标杆，追求卓越诊断测量仪的作用：诊断测量仪的作用：“学习学习”循环循环卓越绩效模式十一项核心价值观卓越绩效模式十一项核心价值观1)远见卓识的领导远见卓识的领导2)顾客驱动

12、的卓越顾客驱动的卓越3)培育学习型组织和个人培育学习型组织和个人4)尊重员工和合作伙伴尊重员工和合作伙伴5)快速反应和灵活性快速反应和灵活性6)关注未来关注未来7)促进创新的管理促进创新的管理8)基于事实的管理基于事实的管理9)社会责任社会责任10)重在结果和创造价值重在结果和创造价值11)系统的视野系统的视野卓越绩效准则的理念卓越绩效准则的理念卓越企业的实践提炼卓越企业的实践提炼浓缩的卓越绩效准则浓缩的卓越绩效准则n20012001年，中国质量协会设立全国质量管理奖年，中国质量协会设立全国质量管理奖n为引导更多的企业追求卓越，提升我国企业的国际竞争力，为引导更多的企业追求卓越，提升我国企业的

13、国际竞争力，20032003年国家质检总局质年国家质检总局质量管理司提出制定卓越绩效模式国家标准量管理司提出制定卓越绩效模式国家标准n中国标准化研究院主持起草，中国质量协会及近年参与全国质量奖标准制定、评审中国标准化研究院主持起草，中国质量协会及近年参与全国质量奖标准制定、评审的专家和获奖企业的代表参与标准起草的专家和获奖企业的代表参与标准起草nGB/T195802004 GB/T195802004 卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则和和GB/Z 195792004 GB/Z 195792004 卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则实施指南实施指南于于20042004年年8 8月月3030日发布，日

14、发布，20052005年年1 1月月1 1日起实施（发布会：日起实施（发布会：20042004中国高层质中国高层质量论坛）量论坛）标志着我国质量管理工作经过标志着我国质量管理工作经过TQCTQC、ISO9000ISO9000，进入了，进入了一个进一步与国际接轨和提升国际竞争力的新阶段。一个进一步与国际接轨和提升国际竞争力的新阶段。4 4 卓越绩效评价准则框架和分值分配卓越绩效评价准则框架和分值分配中国中国卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则国家标准框架国家标准框架4.2 战略战略 80 分分 4.3 顾客与顾客与市场市场 9090 分分 4.5 过程管理过程管理 110110 分分 4.7 经营结

15、果经营结果 400400 分分 4.4 资源资源 120120 分分 4.1 领导领导 100100 分分 过程：方法展开学习整合过程：方法展开学习整合 结果结果 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进 100100 分分 组织成功的路线图：以卓越的过程创取卓越的结果组织成功的路线图：以卓越的过程创取卓越的结果领导作领导作用三角用三角资源、过资源、过程、结果程、结果三角三角企业管理的层次企业管理的层次4.1 领导100分4.2 战略80分4.3 顾客与市场90分4.4 资源120分4.5 过程管理110分4.7 经营结果400分4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进 100分分术：评价准则

16、主要条款及分值分布术：评价准则主要条款及分值分布n过程管理（过程管理（110110）n创造价值的过程（创造价值的过程（7 70 0）n支持过程（支持过程（4 40 0）n测量、分析与改进（测量、分析与改进（100100）n测量与分析（测量与分析（4040）n信息和知识的管理（信息和知识的管理（3 30 0）n改进（改进（3030）n经营结果（经营结果（400400）n顾客和市场的结果（顾客和市场的结果（12120 0）n财务结果（财务结果（8080）n资源结果（资源结果（8 80 0）n过程有效性结果（过程有效性结果（7 70 0）n组织的治理和社会责任结果（组织的治理和社会责任结果（5050

17、）n领导（领导（100100）n组织的领导（组织的领导（6 60 0）n社会责任（社会责任（4 40 0）n战略（战略（8080）n战略制定（战略制定（4040）n战略部署（战略部署（4040）n顾客与市场（顾客与市场（9090）n顾客和市场的了解（顾客和市场的了解（4040）n顾客关系与顾客满意（顾客关系与顾客满意（5 50 0）n资源（资源（120120）n人力资源（人力资源（4 40 0）n财务资源（财务资源（1010）n基础设施（基础设施（2020）n信息（信息（2020）n技术（技术（2020）n相关方关系（相关方关系（1010）什么是什么是“卓越绩效卓越绩效”？愿景愿景综合的组织绩

18、效管理方法综合的组织绩效管理方法提高整体绩效和能力，为相关提高整体绩效和能力，为相关方创造平衡的价值方创造平衡的价值获得持续成功获得持续成功以卓越的以卓越的过程过程 创取卓越的创取卓越的结果结果过程四要素：过程四要素：方法方法-展开展开-学习学习-整合整合结果四要素：水平结果四要素：水平-趋势趋势-对比对比-重要性重要性4.1.1.1 高层领导的作用高层领导的作用a)确定方向：确定方向：使命、愿景和核心价值观使命、愿景和核心价值观b)创立环境：创立环境：授权、参与、创新、快速反应、学习、遵章守纪授权、参与、创新、快速反应、学习、遵章守纪4.1 4.1 领导领导4.1.1 4.1.1 组织的领导

19、（组织的领导（6060分分）4.1.1.2 组织的治理（组织的治理（Governance)管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益4.1.1.3 组织绩效的评价组织绩效的评价 高层对组织绩效的评价高层对组织绩效的评价 高层接纳上下左右的评价意见高层接纳上下左右的评价意见领领航航引引导导4.1.1.1 高层领导的作用高层领导的作用a)确定和开展组织的价值观、长短期方向和绩效目价值观、长短期方向和绩效目标；标；均衡顾客及其他相关方的利益；与员工和关键供应商双向沟通b)创立授权、主动参与、创新、快速反应、学习和遵守法规的环境环境，恪守道德规

20、范并影响组织的相关方4.1 4.1 领导领导4.1.1 4.1.1 组织的领导（组织的领导（6060分）分）组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任激励员工自下而上地主动参与管理和改进引导、激励和管理：技术创新、管理创新具有适应快速变化的能力和灵活性创建学习型组织和全员学习遵章守纪，诚信经营确定方向时应考虑：国家产业政策社会经济发展水平产品的市场寿命周期市场需求组织的资源组织的绩效确定绩效目标时应考虑：均衡顾客及其他相关方的利益先进性可行性可测量

21、性与长短期发展方向相一致使命（Mission）指组织的角色和总体功能定位。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？在使命中可以办公室所服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。愿景（Vision）指组织所渴望的未来图景。愿景描绘了组织的前进方向，希望未来成为什么或被视为什么。价值观（Values）指期望组织及其员工如何运作的指导原则和行为准则。价值观反映和增强组织所渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。使命、愿景和价值观使命、愿景和价值观组织的方向和组织文化的核心组织的方向和组织文化的核心愿景愿景我是谁？我是谁？我要到哪里去？我要

22、到哪里去？我如何做人处世？我如何做人处世？我如何去？我如何去？企业文化的三重结构企业文化的三重结构何为企业文化？企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有的，具有企业多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范等（价值观）的总和及其在企业活动中的反映。物质层制度层精神层（使命、愿景、价值观）核心和灵魂管理制度/体系文件/潜规则展开、约束和规范企业名称、标志企业外貌产品外观、包装设备特色厂徽、旗、歌、服、花文化体育生活设施厂区雕塑、纪念性建筑纪念吕文化传播网络外在表现和载体4.1.1.2 组织的治理（Governance）a)管理责任b)财务责任c)内外部审

23、计的独立性d)相关方利益的保护4.1 4.1 领导领导经济合作与发展组织“OECD公司治理原则”：应保护股东权利；应平等对待所有股东，包括中小股东和外国股东；应确认公司利益相关方的合法权利；应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况；董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东负责。4.1.1.3 组织绩效的评价组织绩效的评价a)评价组织成就、竞争绩效、长短期目标进展、应变能力。b)所评价的关键绩效指标关键绩效指标及近期评审结果。c)确定改进次序改进次序和创新机会，在组织内外一致地实施。d)评价、改进高层领导

24、及领导体系的有效性。评价、改进高层领导及领导体系的有效性。4.1 4.1 领导领导组织运作的仪表盘组织运作的仪表盘关键绩效指标：关键绩效指标：KPI（Key Performance Indicator）4.1.2.1 公共责任：公共责任：环境保护、职业健康安全、产品安全、公共卫生环境保护、职业健康安全、产品安全、公共卫生.4.1.2 社会责任（社会责任（40分）分）4.1 4.1 领导领导4.1.2.2 道德行为道德行为：诚信准则、商业道德诚信准则、商业道德4.1.2.3 公益支持公益支持：确定重点支持的公益领域并积极参与确定重点支持的公益领域并积极参与4.1.2.1 公共责任公共责任a)确定

25、产品、服务和运营的社会影响（风险）；应对风险，满足法律法规要求的关键过程、测量方法和目标b)预见和应对公众对组织当前和未来的产品、服务和运营之隐忧4.1 4.1 领导领导4.1.2 社会责任（40分）组织应说明其在发行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。包括：环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等如GB/T24001、GB/T28001的环境/安全管理过程、目标和管理方案，以及环境标志自我声明、产品安全认证等持续改进：合格的企业公民持续改进：合格的企业公民卓越的企业公民卓越的企业公民4.1.2.2 4.1.2.2 道德行为道德行为l确保组织行为符合诚信准则等道

26、德规范l用于监督组织内部、与主要利益相关方之间，以及组织治理中行为道德的主要过程、测量方法和指标4.1.2.3 4.1.2.3 公益支持公益支持l积极支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与l高层领导及员工的贡献4.1 4.1 领导领导如：制定和履行组织的诚信承诺、道德规范，测量指标可包括：违背道德规范/职业操守的事件数、违约率、逾期应付账款金额、独立董事比例等公益领域可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等万向：万向：“四个一百工程四个一百工程”（即资助一（即资助一百个孤寡老人、一百个孤儿、一百个残百个孤寡老人、一百个孤儿、一百个残疾人、一百个失学儿童）疾人、一百个失

27、学儿童）标准内容相互关系的系统理解标准内容相互关系的系统理解“领导领导”类目类目组织绩效的评审确定评审关键绩效和能力的方法评审关键绩效，识别改进和创新机会，并按优先次序实施评价、改进高层领导系统的有效性确定、展开和沟通组织的方向和价值观创造“授权、主动参与、创新、快速反应、学习及遵守法律法规、诚信经营”的环境履行公共责任遵守道德堆满支持公益事业组织的治理对上述方法进行评价、改进和创新、分享，不断提升成熟度社会责任组织的领导利益相关方的期望自强不息，追求基业常青自强不息，追求基业常青 周易周易中说：中说：“天行健，君子以自强天行健，君子以自强不息不息”（乾卦）。意思是自然的运动刚强（乾卦）。意思

28、是自然的运动刚强劲健，相应于此，君子应刚毅坚韧，发愤劲健，相应于此，君子应刚毅坚韧，发愤图强。图强。高层领导要带领全体员工自强不息，致高层领导要带领全体员工自强不息，致力于打造基业常青的卓越组织。力于打造基业常青的卓越组织。厚德载物，履行社会责任厚德载物，履行社会责任 周易中说：周易中说：“地势坤，君子以厚德地势坤，君子以厚德载物载物”（坤卦）。意思是大地的气势厚实和（坤卦）。意思是大地的气势厚实和顺顺，相应于此，君子应增厚美德，容载万相应于此，君子应增厚美德，容载万物。物。高层领导还应当率先垂范，遵守道德高层领导还应当率先垂范，遵守道德行为，履行公共责任和公益支持。行为，履行公共责任和公益支

29、持。a)战略制定过程战略制定过程b)环境扫描环境扫描c)战略目标战略目标d)战略调整战略调整4.2.1 战略制定（战略制定（40分）分）4.2 4.2 战略战略4.2.2 战略部署（战略部署（40分）分）4.2.2.1 战略规划的制定与部署战略规划的制定与部署战略规划的具体化战略规划的具体化资源配置资源配置战略进展监测：战略进展监测：KPI4.2.2.2 绩效预测绩效预测愿景愿景战略目标和路径战略目标和路径战略部署战略部署战略是什么？战略是什么？n战略是一个总方向，是对组织战略是一个总方向，是对组织向何处发展向何处发展以及以及如何发展如何发展的一的一个总规划。个总规划。战略的起点是现状，终点是

30、它的未来。战略的起点是现状，终点是它的未来。如何从现如何从现有基础走向未来，有基础走向未来，构成了组织战略的主线。构成了组织战略的主线。n战略是指组织为适应未来环境的变化，追求长期生存和发展战略是指组织为适应未来环境的变化，追求长期生存和发展而进行的而进行的整体谋划和决策整体谋划和决策。n战略是达成愿景、实现使命的手段和综合策划，反映了组织战略是达成愿景、实现使命的手段和综合策划，反映了组织自身实力自身实力同外界环境中所孕育的同外界环境中所孕育的机会与威胁机会与威胁的一种现实的结的一种现实的结合。它使竞争优势达到最大，竞争劣势减到最小。合。它使竞争优势达到最大，竞争劣势减到最小。n战略是组织的

31、一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。重点部署和资源安排。寓言：耗子问猫说：寓言：耗子问猫说：“请问我该从哪里走？请问我该从哪里走？”猫答道：猫答道：“这要看你想要到哪里去。这要看你想要到哪里去。”n没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样，只会在原地转圈没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样，只会在原地转圈，又象个流浪汉一样，无家可归。，又象个流浪汉一样，无家可归。美 乔尔罗斯战略制定战略制定战略部署战略部署战略层次与常见职能战略规划战略层次与常见职能战略规划总体战略业务战略职能战略应该做什么业务和怎样去发展这些业务（产品与

32、市场领域、成长方向）怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势（竞争优势）怎样具体操作实施上述两层次战略，以有效实现战略目标（协同效应）常见战略规划类别常见战略规划类别市场营销战略规划产品和技术战略规划生产运营战略规划财务战略规划人力资源战略规划信息化战略规划质量战略规划战略层次：总体战略（公司战略）战略层次：总体战略（公司战略）定义：决定组织选择哪些经营业务，进入哪些领域常见的战略稳定战略：对绩效感到满意且环境稳定时增长战略：如专业化战略、（相关和非相关）多元化战略、（横向和纵向）一体化战略、国际化战略等收缩战略：如剥离战略、重组战略等组合战略：同时实行以上两种或多种“公司战略的核心应在于选择

33、正确的行业，以及行业中最具有竞争力的位置。”迈克尔迈克尔波特波特战略层次战略层次业务（事业部）战略业务（事业部）战略合作战略：共同服务协议，如美国IBM、日本东芝和德国西门子形成协议，共同开发新一代计算机芯片；合资，是最常见的战略联盟形式；许可证协议，通过技术、品牌等的转让许可获取回报；价值链伙伴关系，即与关键供方或顾客间建立战略合作伙伴关系。定义：定义：决定如何在选定的领域与对手展开有效竞争或合作。成本领先战略差异化战略聚焦战略常见的竞争常见的竞争战略战略a)主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间b)关键因素、数据和信息：顾客和市场的需求、期望以及机会竞争环境及竞争能力影响产品、服务及运营方

34、式的重要创新或变化人力资源及其他资源方面的优势和劣势资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险国内外经济形势的变化组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、组织的优势和劣势等可持续发展的要求和相关因素4.2 4.2 战略战略4.2.1 战略制定（40分）组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。战略制定应当由高层领导主持，相关部门及员工参与，必要时，可委托专业公司协助制定；长、短期计划时间区间应当根据行业及产品特点规定；组织要考虑到潜在的市场、竞争对手、企业的核心

35、竞争力等的变化，在战略中准备相应的预案；组织的战略应当与组织的长短期发展方向相一致。滚动规划法滚动规划法20062007200820092010很细较细一般较粗估算本期五年规划（20062010年）20072008200920102011很细较细一般较粗估算新的五年规划（20072011年）2006年实际与计划的差异分析外部环境变化分析内部环境变化分析滚动调整2005年底年底2006年底年底五年滚动规划法示意图五年滚动规划法示意图战略管理的一般流程战略管理的一般流程1a)评估当前绩效投资收益率、盈利率等1b)评估当前战略使命、愿景、战略、方针2 评价组织治理公司董事会高层管理者3a)分析外部环

36、境宏观环境产业环境4a)分析内部环境资源能力结构3b)选择战略因素机会（O）威胁（T）4b)选择战略因素优势（S）劣势（W）5 综合分析战略因素SWOT6a)制定战略目标6b)形成和确定战略方案7 实施战略行动计划、预算与新程序8 测评、改进和控制战略绩效战略分析战略分析战略选择战略选择战略实施战略实施4.2.1 战略制定c)关键的战略目标战略目标和对应的时间表，战略目标如何均衡考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要d)如何进行战略调整4.2 4.2 战略战略适时分析、评估计划与实践的偏离，并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营等方面的变化，必要时，进行战略调整体现逐年的目标值特别是竞争

37、对手和标杆的绩效目标如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的学习和发展、供方的共同成长以及社会责任要求等4.2.2.1 战略规划的制定与部署a)制定和开展战略规划，以实现战略目标；说明长、短期计划，包括人力资源计划；说明产品和服务、顾客和市场、运营方面的关键变化b)配置资源确保战略规划的实施，并保持所取得的关键结果c)制定关键绩效测量方法和目标，监测战略规划进展；通过强化测量系统确保组织的协调一致性，并涵盖所有关键的战略部署领域和相关方4.2 4.2 战略战略4.2.2 战略部署（40分）组织应说明战略规划的制定和部署，以及如何进行绩效预测。在制定人力资源规划时，可考虑诸如以下方面：促进授权

38、、创新的组织结构和职位的再设计；促进员工与管理层沟通；促进知识共享和组织学习；改进报酬和激励机制；改进教育、培训和员工发展。如：准时交付率目标应涵盖与其相关的产品、部分及供方战略规划的制定过程战略规划的制定过程 战略规划的制定过程就是将战略目标和战略方案转化为具体行动计划及其监测指标、资源配置需求的过程，也是组织对战略目标进行分解、确定具体的战略实施对策计划的过程。下图显示了某公司市场战略规划制定的过程及其案例解释。市场战略目标市场战略方案市场占有率2006：20%2007：30%2008：38%并购R公司实施创新广告方案行动计划关键绩效指标资源需求2006年完成并购，2007年完成文化整合，

39、具体的步骤、执行人、速度以及监督人等配合奥运的创新广告方案策划的计划、人员、时间筹划R公司市场占有率：2007年8%；2008年12%广告驱动的市场占有率增值：2007年3%；2008年6%人力资源财务资源基础设施信息化4.2.2.1a）4.2.2.1c）4.2.2.1b）战略规划制定过程示意图4.2.2.2 战略规划的制定与部署根据所确定的关键绩效测量指标，进行长、短期计划期内的绩效预测；与竞争对手的预测绩效相比较，与标杆、组织的目标和以往的绩效相比较。4.2 4.2 战略战略基于所收集的相关数据和信息，运用各种科学的方法和工具进行预测通过各种渠道收集和预测；预测绩效时可考虑以下各方面带来的

40、变化：如新的商机、新市场、产品和服务技术上的创新等。序号指标类别指标名称单位本公司以往绩效 2006年目标 2007年预测 2008年预测 2009年预测 2003年实际 2004年实际 2005年实际 本公司最佳竞争者标杆本公司最佳竞争者标杆本公司最佳竞争者标杆标准内容相互关系的系统理解“战略”类目战略制定明确战略制定过程收集内外部关键因素，确定战略目标和方案适时进行战略调整战略部署制定战略规划（包括人力资源计划），并配置资源实施之绩效预测：自己的和对手的制定监测战略规划实施的关键绩效指标系统发展方向对上述方法进行评价、改进和创新、分享，不断提升成熟度a)确定顾客群和细分市场确定顾客群和细分

41、市场b)了解关键顾客需求和期望及其了解关键顾客需求和期望及其买点买点c)方法适应战略规划及发展方向方法适应战略规划及发展方向4.3.1 顾客和市场的了解（顾客和市场的了解（40分）分）4.3 4.3 顾客与市场顾客与市场4.3.2 顾客关系与顾客满意（顾客关系与顾客满意（50分）分）4.3.2.2 4.3.2.2 顾客满意的测量顾客满意的测量a)a)测量顾客满意测量顾客满意b)b)产品、服务质量跟踪产品、服务质量跟踪c)c)竞争与标杆对比竞争与标杆对比d)d)方法方法适应战略规划及发展方向适应战略规划及发展方向4.3.2.1 4.3.2.1 顾客关系的建立顾客关系的建立a)建立关系以赢得顾客建

42、立关系以赢得顾客b)确定顾客接触方式要求确定顾客接触方式要求c)顾客投诉管理顾客投诉管理d)方法适应战略规划及发展方向方法适应战略规划及发展方向a)顾客群和细分市场现有的、对手的和其他潜在的b)了解关键顾客的需求和期望及其对购买的重要性；针对不同顾客群的不同了解方法；使用当前和以往的顾客信息，用于产品和服务策划、营销、过程改进和其它业务的开发c)使了解的方法适合战略规划及发展方向4.3 4.3 顾客与市场顾客与市场4.3.1 顾客和市场的了解（40分）组织应说明确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要，并开发新产品和开拓新市场。目标顾客群：直接、间接细分市场：区域的、顾客

43、层次的、年龄的、性别的等包括市场拓展和销售信息、顾客满意和忠诚数据、顾客保留/赢得/流失分析和顾客投诉等。定期评价，分析适用性和有效性，不断改进和创新市场细分与定位市场细分与定位n组织难以满足市场上各层次、各地区所有类别顾客的要求。因此，首先要根据自身的竞争优势，细分市场、确定组织的目标顾客群，通常称为“定位”。n细分市场、确定目标顾客群时，要将竞争对手的顾客、其他潜在的顾客和市场考虑在内。n根据组织的实际，从最关键的角度进行细分（注意：过度细分会使管理复杂化）。细分是基于不同类别顾客具有差异化的需求和期望的。n从目标顾客群中确定关键顾客，了解其关键的需求、期望及其对购买决策的相对重要性。n顾

44、客与市场的了解是决策的基础，其方法应与时俱进、与战略同步。4.3.2.1 顾客关系的建立a)建立关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度b)确定顾客对接触方式（查询、交易和投诉）的主要要求，并传达到有关的每一位员工和过程c)顾客投诉管理过程，及时有效的解决，收集、整合和分析投诉信息用于改进d)方法适应战略规划及发展方向4.3 4.3 顾客与市场顾客与市场4.3.2 顾客关系与顾客满意（50分）组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，提高顾客满意度。如：与关键顾客建立战略伙伴关系，以赢得顾客，增加重复购买

45、的频次和获得积极的推荐 例如，直接拜访、定货会、电子商务、电话、传真等 例如向顾客承诺处理的时限和内容，并履行承诺 组织应当关注处理投诉和进行改进的过程接口，如负责投诉处理和利用投诉进行改进的部门和过程间的沟通、协调等顾客关系的五种境界顾客关系的五种境界分享企业生命分享企业生命（白头偕老）（白头偕老）顾客忠诚度顾客忠诚度顾客终身价值顾客终身价值正式战略伙伴正式战略伙伴（结婚）（结婚）一次性买卖一次性买卖（偶遇）（偶遇）顾客保留顾客保留（恋爱）（恋爱）确定伙伴关系确定伙伴关系（订婚）（订婚）客户满意客户满意客客 户户 不不 满满机机 会会改改 进进5%-正式投诉正式投诉60%-客户不表达，放在心

46、上客户不表达，放在心上35%-在不同场合表示不满意在不同场合表示不满意顾客投诉的顾客投诉的“水下冰山水下冰山”模型模型4.3.2.2 顾客满意的测量a)测量顾客满意，测量方法因不同顾客群而异；获得可用的信息，用于改进活动b)产品、服务质量跟踪，及时获得可用的反馈信息c)获取和使用可与竞争对手、同行业标杆相比较的顾客满意信息d)方法适应战略规划及发展方向4.3 4.3 顾客与市场顾客与市场 例如产品开箱合格率和故障率、顾客投诉量的异常变化等 顾客对产品、服务满足其要求程度的感受 定期评价测量顾客满意的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进购买决定满意度价值链满意度价值链员工满意度员工满

47、意度顾客满意度顾客满意度顾客忠诚度顾客忠诚度市场份额市场份额/利润利润l250定律定律 赢得了一位顾客的好感，就等于赢得了赢得了一位顾客的好感，就等于赢得了她她250个亲朋好友的好感；得罪了一位顾客就意个亲朋好友的好感；得罪了一位顾客就意味着得罪了味着得罪了250个顾客。个顾客。顾客忠诚顾客忠诚 Customer LoyaltyCustomer Loyalty 顾客在对某一产品或服务的满意度不断提高的基础上，重复购买该产品或服务，以及积极向他人推荐该产品或服务的表现。忠诚的顾客对组织及其产品或服务有明显的情感倾向性，能承受组织有限的涨价和抵制组织的竞争者的降价或倾销价。顾客忠诚度的“纯度”=表

48、现的忠诚-“1-4”1.垄断性忠诚装固定电话、航空材料2.习惯性忠诚没时间，随便买3.刺激性忠诚VIP卡4.更换成本高的忠诚财务软件、没有爱情的婚姻5.信赖性忠诚Fans效忠、奉献、真爱效效忠忠度度顾客忠诚度测评方法顾客忠诚度测评方法l顾客保留（或重复购买）l顾客保留+推荐l顾客未来的购买和推荐意愿眼里只有你？眼里只有你？顾客关系管理界定不同顾客群的需求、期望和偏好设计、推出产品和服务交付产品和服务，并跟踪其绩效顾客投诉处理 顾客满意度/忠诚度测评关键关键顾客顾客管理管理（KAM）标准内容相互关系的系统理解“顾客与市场”类目顾客和市场的了解确定顾客群和细分市场（过去、现在和未来）了解需求、期望

49、和偏好当前/过去的顾客信息的应用强化顾客关系与顾客建立密切的关系确定顾客接触方式并传达及时有效地解决顾客投诉，并驱动改进测量和改进顾客满意测量顾客满意度运用顾客满意和不满意的数据，改进产品/服务和组织运营跟踪产品和服务质量对上述方法进行评价、改进和创新、分享，使之与战略规划和发展方向相适应4.4.1.1 4.4.1.1 工作系统工作系统a)a)工作的组织和管理工作的组织和管理b)b)员工绩效管理员工绩效管理4.4.1 人力资源（人力资源（40分）分）4.4 4.4 资源资源4.4.1.2 4.4.1.2 员工的学习和发展员工的学习和发展a)a)员工的教育、培训员工的教育、培训b)b)员工的职业

50、发展员工的职业发展4.4.1.3 4.4.1.3 员工的权益与满意程度员工的权益与满意程度a)工作环境工作环境b)对员工的支持和员工满意程度对员工的支持和员工满意程度4.4.1.4 4.4.1.4 员工的能力员工的能力4.4.4 4.4.4 信息（信息（2020分）分）4.4.5 4.4.5 技术（技术（2020分）分）4.4.6 4.4.6 相关方关系（相关方关系（1010分）分）4.4.2 4.4.2 财务资源（财务资源（1010分）分）4.4.3 4.4.3 基础设施（基础设施（2020分）分）人力资源管理发展趋势人力资源管理发展趋势人事阶段人事阶段F将将“人人”视为工具视为工具F强调人

51、强调人-事的有效配置事的有效配置F将将“人人”视为资源视为资源F强调开发、激励强调开发、激励F将将“人人”视为视为“资源主体资源主体”F强调发展、愉快强调发展、愉快人力资源阶段人力资源阶段人本阶段人本阶段q 人越来越成为主体和中心人越来越成为主体和中心q 越来越注重尊重、自由、个性、价值越来越注重尊重、自由、个性、价值q 人在社会价值创造中的作用越来越关键人在社会价值创造中的作用越来越关键工业经济时代工业经济时代后工业经济时代后工业经济时代人文经济时代人文经济时代4.4.1.1 工作系统a)工作的组织和管理工作和职位的组织和管理，促进合作、授权、创新，调动主动性、积极性，完善和发展组织文化听取

52、和采纳员工、顾客的意见和建议跨部门、职位和地区的有效沟通和技能共享b)员工绩效管理绩效评价、考核、薪酬和奖励等，促进组织获得更高绩效4.4 4.4 资源资源4.4.1 人力资源（40分）组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织如何营造充分员工能力的良好环境。采用扁平化的组织结构，以减少沟通层次，提高运作效率；采用矩阵制的组织结构，如建立六西格玛小组、项目管理组及并行工程小组等跨职能小组，以促进横向沟通，减少部门壁垒。总经理总经理A部门部门B部门部门C部门部门D部门部门E部门部门流程输流程输入入流程输流

53、程输出出纵向的组织结构与横向的业务流程纵向的组织结构与横向的业务流程 A：绩效沟通：绩效沟通、激励与改、激励与改进进C：绩效评价：绩效评价P：绩效计划：绩效计划D：绩效辅导：绩效辅导绩效目标绩效目标KPI4.4 4.4 资源资源4.4.1.2 员工的学习和发展a)员工的教育、培训根据人力资源规划，考虑绩效测量、改进和技术变化，平衡组织长短期目标与员工学习和发展的需求，制定教育培训计划不同岗位和职位的教育培训，鼓励和支持以多种方式实现学习目标结合员工和组织的绩效，评价教育、培训的有效性b)员工的职业发展发挥潜能和主动性帮助实现发展和学习目标凳职业发展的有效管理 如：按工种、岗位分类；按领导层、骨

54、干层、一线员工分层。学习的方式可包括委托培养、自学、短期培训、学术研讨会、远程教育、轮岗、换岗、交叉培训等。可通过员工绩效评价，识别员工改进和发展机会，安排所需的培训、教育或换岗等，促进员工的职业发展。员工职业发展六步曲员工职业发展六步曲1.设立目标：我要到哪里去？2.弄清起点：我目前在哪里？3.明确优势：我目前具备什么？4.识别障碍：我的差距在哪里？5.制定措施：我自己能做什么？需要公司帮助什么？6.进行跟踪：措施实施和目标达成的状况如何？4.4 4.4 资源资源4.4.1.3 员工的权益与满意程度a)工作环境改善工作环境中的职业健康安全等条件，规定每个关键场所工作环境的测量项目和目标紧急应

55、变，为员工和顾客利益确保经营的连续性群众性质量管理活动：管理、评定、认可如工作场所的粉尘、噪声、有害气体等如QC小组活动、合理化建议、5S管理、TPM（全面生产性维护）小组等如火灾、灌水、台风、断电等如配备备用发电机和消防设备、选择备用供方等4.4 4.4 资源资源b)对员工的支持和员工满意程度确定影响权益、满意程度和积极性的关键因素。不同员工的差异化针对不同员工的需要，提供针对性、个性化的支持高层领导调查、了解员工意见和建议，并积极反馈和处理评价员工权益、满意程度和积极性的方法和测量指标4.4.1.4 员工的能力具备卓越绩效模式运行所需的能力，现有能力与能力需求比较识别所需员工的特点和技能，

56、提高技能；聘用和留住新员工 如薪酬福利、劳动保护、学习机会、职位提升机会等员工满意度调查员工流失、缺勤、抱怨、安全及生产效率评价新员工融入流程由员工满意到员工忠诚（由员工满意到员工忠诚（engagement）满意满意Say称赞称赞承诺承诺敬业敬业我对这里的喜欢程度如何？我希望留任的意愿程度如何？为改善公司经营结果，我希望并采取了哪些实际行动？Stay留用留用Strive努力努力不断向同事、潜在同事，尤其是向客户（现在/潜在客户）高度赞扬公司强烈希望成为公司的一员高度敬业，付出额外的努力并致力于那些能够使公司获得成功的工作标准内容相互关系的系统理解“人力资源”有效的工作系统设计、管理工作和职位，

57、以促进合作、主动、授权和创新的组织文化听取和采纳各种意见跨部门、职位、地区的有效沟通和共享员工的学习和发展制定教育培训计划，分层、多方式实施有效管理员工的职业发展在实践中加强和深化知识和技能，增进有效性员工的权益与满意程度工作环境职业健康安全群众性质量管理活动员工满意度测量和改进对员工的支持对上述方法进行评价、改进和创新、分享，使之与战略规划和发展方向相适应组织战略发展的需求建立绩效管理系统，激励员工，促进组织获得更高绩效员工职业发展的需求员工能力需求与招聘4.5.1.1 4.5.1.1 过程识别过程识别4.5.1.4.5.1.2 2 过程要求的确定过程要求的确定4.5.1.3 4.5.1.3

58、 过程设计过程设计4.5.1.4 4.5.1.4 过程实施过程实施4.5.1.5 4.5.1.5 过程改进过程改进4.5 4.5 过程管理过程管理4.5.1 价值创造过程（价值创造过程（70分）分）产品和服务过程经营产品和服务过程经营过程（对业务增长和经营过程（对业务增长和经营成功至关重要）成功至关重要）4.5.2 支持过程（支持过程（40分）分）人力资源服务、财务与会计管人力资源服务、财务与会计管理、基础设施管理、环境安全管理、基础设施管理、环境安全管理、法律法规服务、公共关系和理、法律法规服务、公共关系和行政服务（不直接创造，但保证行政服务（不直接创造，但保证、支持、支持)4.5.4.5.

59、2.1 2.1 过程识别与要求过程识别与要求4.5.2.2 4.5.2.2 过程设计过程设计4.5.2.3 4.5.2.3 过程实施与改进过程实施与改进4.5.1.4 4.5.1.4 过程实施过程实施过程管理过程管理PDCAPDCA循环循环（以价值创造过程为例）（以价值创造过程为例）计划计划PD实施实施处置处置AC检查检查4.5.1.1 过程识别过程识别4.5.1.2 过程要求确定过程要求确定4.5.1.3 过程设计过程设计4.5.1.5 4.5.1.5 过程改进过程改进4.5.1.1 价值创造过程的识别 识别主要的价值创造过程，分析对赢利能力和组织成功的贡献4.5 4.5 过程管理过程管理4

60、.5.1 价值创造过程（70分）组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程。主要价值创造过程包括为组织的产品和服务、为组织的经营带来最大增值的过程，对组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要。对不同的组织，主要的价值创造过程有所不同。首先要定量或定性地分析过程的增值和对组织成功的贡献，然后将那些创造最大价值的过程识别出来，列为主要价值创造过程。4.5.1.2 价值创造过程要求的确定 确定价值创造过程的要求/主要要求，清晰并可测量4.5 4.5 过程管理过程管理来自于顾客和其他利益相关方，包括质量、产生率、成本、周期时间、准时率、应变能力等应关注不同顾

61、客群或其他相关方群体对过程的不同要求，关键和特殊的过程要求利益相关利益相关方方顾客股东/管理层下道工序：装配员工社区要求要求构成成品的尺寸（具体数据）工时产量108件单件加工成本12元换模时间1分钟装配尺寸（具体数据）：无毛刺噪声85分贝工作率=0厂界噪声65分贝（昼），55分贝（夜）某公司板料冲裁过程的要求某公司板料冲裁过程的要求序号序号关键过程关键过程主要相关方主要相关方过程要求过程要求关键绩效指标关键绩效指标指标值指标值顾客顾客员工员工供方供方社会社会领导领导/股东股东1 1市场营销市场营销购买方便购买方便拓展市场拓展市场高绩效高绩效专卖店扩展率专卖店扩展率目标市场占有率目标市场占有率人

62、均销售收入人均销售收入30%30%23%23%120120万元万元2 2设计过程设计过程快速满足市场需求快速满足市场需求提高技术水平提高技术水平增进设计成果增进设计成果新产品设计周期时新产品设计周期时间间专利的数量专利的数量新产品上市成功率新产品上市成功率9 9个月个月232390%90%3 3采购过程采购过程确保质量确保质量准时交付准时交付成本控制成本控制进货批一次合格率进货批一次合格率零部件交付准时率零部件交付准时率“双赢双赢”成本降低成本降低率率96%96%92%92%8%8%4 4生产过程生产过程 高质量产品高质量产品提高效率提高效率减少浪费减少浪费保护环境保护环境保障员工安全保障员工

63、安全装配不良率装配不良率单件生产工时单件生产工时质量损失降低率质量损失降低率厂界及车间噪声厂界及车间噪声工伤事故率工伤事故率2%2%121210%10%75/55dB75/55dB0.25 5服务过程服务过程及时交货及时交货快速有效服务快速有效服务准时交付率准时交付率服务满意度服务满意度97%97%8686实例：过程要求及过程关键绩效指标的确定实例：过程要求及过程关键绩效指标的确定4.5.1.3 价值创造过程的设计 （设计价值创造过程，满足主要要求，有效利用新技术和信息）4.5 4.5 过程管理过程管理流程图、文件、流程图、文件、KPI过程设计的一般步骤：过程设计的一般步骤：1.列出所识别出来

64、的、来自所有利益相关方的过程要求，特别是主要、关键和特殊的过程要求；2.均衡地考虑上述要求，并使之达到尽可能最佳的融合或兼顾；3.搜索和考虑如何有效地利用新技术和组织获得的有关信息；4.应用过程方法，进行逐个的过程设计；5.进行过程链或过程网络的设计，优化过程间的接口，并充分考虑过程并行的可能性，以最大限度地增进过程的效率、效果以及敏捷性；6.进行过程试运行，验证其能否达到过程的主要、关键和特殊要求：如能，转入正式的过程实施；如不能或者过程要求有了显著的变化，则进行过程的重新设计。4.5.1.4 价值创造过程的实施 如何有效和高效实施，以确保满足设计要求。主要绩效测量方法和指标KPI；过程整体

65、成本最小化；日常运行满足过程要求4.5 4.5 过程管理过程管理a)依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进主要的价值创造过程。这些指标应当是可测量的，可以在过程中测量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量；b)对过程因素（人、机、料、法、环、测）和结果进行测量，可运用适当的统计技术，控制和管理价值创造过程，如统计过程控制、测量系统分析等；c)适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行调整。d)收集、分析过程质量损失，致力于优化和控制过程整体成本。4.5.1.5 价值创造过程的改进 评价过程实施的有效性和效率，不断改进过程，减少过程波动，使过程

66、与经营需求和发展方向保持一致，并在各部门和各过程分享改进成果4.5 4.5 过程管理过程管理为了达到更好的过程绩效和减少波动性，组织可以应用GB/T19000标准以及过程改进的方法。过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展。支持过程=人力资源服务、财务与会计管理、基础设施管理、环境安全管理、法律法规服务、公共关系和行政服务（不直接创造，但保证、支持）4.5.2.1 支持过程的识别与要求如何确定关键支持过程及其主要要求4.5.2.2 支持过程的设计 如何满足主要要求，考虑新技术和信息4.5 4.5 过程管理过程管理4.5.2 支持过程（40分）组织如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程。支持过程的要求通常取决于价值创造过程的要求。支持过程和价值创造过程必须是协调和整合的，以确保获得有效性和高效率。关键支持过程的要求包括质量、成本、周期时间、准时率、应变能力等等。这些要求应当是清晰、具体，并是可测量的。当过程试运行达不到要求和（或）过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新