企业战略管理的制定方法

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1、企业战略的性质与内容企业战略的分类与层次结构企业战略的作用与战略管理的必要性企业战略管理的内容和重点1.1企业战略与战略的管理1.1.1企业战略的性质和内容企业战略的性质和内容在企业适应与利用环境获得开展的过程在企业适应与利用环境获得开展的过程中中,通常会面临着一系列存在逻辑和结通常会面临着一系列存在逻辑和结构关系的选择与决策构关系的选择与决策,其中有一些是战其中有一些是战略性的决策略性的决策:非常规决策非常规决策关键性决策关键性决策长期性决策长期性决策整整体性决策体性决策这些决策通常包括这些决策通常包括:经营目的与目标的选经营目的与目标的选择择;行业行业市场的选择市场的选择;经营方式或者商经

2、营方式或者商业模式的选择业模式的选择;产品与市场定位的选择产品与市场定位的选择;资源获取资源获取配置配置分配方式与重点的选择分配方式与重点的选择;战略的表现形式通常包括：战略意图战略的表现形式通常包括：战略意图宗宗旨旨目标目标方式方式定位定位路径路径方案方案行动方案行动方案程序程序预算等等预算等等.u战略的目的战略的目的:股东财富最大化股东财富最大化u每股收益最大化每股收益最大化u控制经营与财务风险控制经营与财务风险u保证长期和稳定的现金流保证长期和稳定的现金流u战略的依据战略的依据:竞争优势的建立与发挥竞争优势的建立与发挥u消除劣势消除劣势u建立优势建立优势u发挥优势发挥优势1.1.2企业战

3、略的目的和依据企业战略的目的和依据企业是一个存在层次和结构关系的企业是一个存在层次和结构关系的组织系统组织系统;企业行动也存在着顺序企业行动也存在着顺序逻辑逻辑层次之间的关系层次之间的关系.因此战略相因此战略相应地也是一个存在层次和结构关系应地也是一个存在层次和结构关系的方案系统的方案系统;企业战略的类型被划分成为公司级企业战略的类型被划分成为公司级战略战略竞争级战略竞争级战略职能级战略三个职能级战略三个层次层次:每个层次战略的目标每个层次战略的目标内容存内容存在差异在差异;各个层次之间存在着内容各个层次之间存在着内容逻辑上的相互联系逻辑上的相互联系;1.1.3企业战略的分类与层次结构企业战略

4、的分类与层次结构u无论有无文字性战略,具有明确战略具有明确战略和能够保证战略得到有效实施有效实施的企业可以全面提高管理的有效性和效率.u长期实践形成的经验使管理者知道应该需要采用特殊的形式去强调这些决策的重要性;投入更大的精力时间去进行战略性决策;需要特殊的制度安排和方法去保证战略决策和实施的有效性与效率;1.1.4战略的作用与战略管理必要性战略的作用与战略管理必要性对战略制定活动进行管理对战略制定活动进行管理:主体主体方式方式内容内容方法方法时间时间对战略实施活动进行管理对战略实施活动进行管理 方案方案措施措施工程工程程序程序预算预算进度进度风险风险对战略行动进行评价与控制对战略行动进行评价

5、与控制 偏差情况偏差情况动态反响动态反响应急方案应急方案1.1.5企业战略管理企业战略管理1.2 1.2 竞争环境的动态化竞争环境的动态化 根据国外企业战略管理理论的开展与我根据国外企业战略管理理论的开展与我们对我国企业所进行的案例与咨询研究，我们对我国企业所进行的案例与咨询研究，我们提出：我国企业现在和未来的经营环境或们提出：我国企业现在和未来的经营环境或者竞争环境出现了一种根本性的变化趋势者竞争环境出现了一种根本性的变化趋势,即竞争环境动态化的趋势。即竞争环境动态化的趋势。1.2.1 动态竞争Dynamic Competition技术进步因素技术进步因素全球化因素全球化因素经济转型因素经济

6、转型因素竞争优势可竞争优势可保持性下降保持性下降技术进步p技术进步促进了世界共同市场的形成p技术进步加快了技术扩散和知识传播p技术进步推动社会进入了信息时代p技术进步提高知识资源的重要性。全球化p全球经济-导致了商品、效劳、人员、技术和观念超 越地理界限更加容易。p全球市场-是在经济全球化条件下出现的供需双方在全球范围内进行的一种现象。p全球企业-是在经济全球化与市场全球化条件下出现的一种新的企业。p全球竞争-是指全球企业之间以及全球企业与外乡企业之间所发生的竞争。经济转型 在从方案经济向市场经济转变的过在从方案经济向市场经济转变的过程中程中,我国企业除了面临上述两个方面我国企业除了面临上述两

7、个方面的变化以外的变化以外,还面临着所特有的经济转还面临着所特有的经济转型因素的影响型因素的影响,包括包括:经济制度的改革与完善经济制度的改革与完善市场结构的改革与完善市场结构的改革与完善企业性质与行为的变化企业性质与行为的变化 1.2.2 竞争动力学Competitive Dynamics核心专长核心专长/竞争力竞争力先动先动/暂时优势暂时优势可保持可保持/长期优势长期优势核心专长核心专长/竞争力竞争力作为企业战略能力的核心 能力，它必须是：有价值的有价值的模仿本钱高模仿本钱高难于替代难于替代稀缺性稀缺性先动/暂时优势p独占的优势p先入为主的优势p建立规那么的优势p树立模仿/跟进障碍的优势可

8、保持/长期优势社会实践的复杂性社会实践的复杂性当企业的能力是复杂的社会现象的结果时，如通过企业或经理之间的人际关当企业的能力是复杂的社会现象的结果时，如通过企业或经理之间的人际关系，信任和友谊，或企业与供给商或客户的特殊关系时，这样的核心能力也系，信任和友谊，或企业与供给商或客户的特殊关系时，这样的核心能力也很难被模仿。很难被模仿。模糊性模糊性竞争对手无法通过探测了解企业如何运用其能力作为竞争优势的方式。竞争对手无法通过探测了解企业如何运用其能力作为竞争优势的方式。在特殊环境下的渐进增长方式能够对开展核心能力起决定的奉献。这种在特殊环境下的渐进增长方式能够对开展核心能力起决定的奉献。这种能力的

9、建立要求重复当时的历史条件，因此很难模仿。能力的建立要求重复当时的历史条件，因此很难模仿。特殊的历史条件特殊的历史条件1.2.3竞争互动Competitive Interaction快速互动快速互动多点互动多点互动导致相互制约导致相互制约导致相互模仿导致相互模仿导致相互学习导致相互学习导致创新导致创新/变革变革竞争优势可竞争优势可保持性下降保持性下降低动态行业中竞争优势最终被侵蚀低动态行业中竞争优势最终被侵蚀持续先动与创新持续先动与创新不等对手学习或者还击就连续数次先动不等对手学习或者还击就连续数次先动,拉开与竞争对手的差距拉开与竞争对手的差距抓住开拓机遇抓住开拓机遇大胆开拓新的竞争领域创造新

10、的优势并降低竞争对手的原有优势大胆开拓新的竞争领域创造新的优势并降低竞争对手的原有优势致力于创造短暂优势致力于创造短暂优势利用对客户，技术和未来的超常知识为顾客更好地效劳，利用对客户，技术和未来的超常知识为顾客更好地效劳，并授权职工并授权职工自主经营自主经营敢于毁掉现有地位敢于毁掉现有地位通过速度和产品规格改变竞争规那么，通过速度和产品规格改变竞争规那么，确定为客户效劳确定为客户效劳的新机遇的新机遇高动态行业中局部企业的战略思维高动态行业中局部企业的战略思维通过获取短暂优势建立持久优势通过获取短暂优势建立持久优势1.3.1.3.战略概念的变化战略概念的变化p外部环境的可预测性下降外部环境的可预

11、测性下降p战略决策的时间越来越短战略决策的时间越来越短p战略的针对性和对抗性上升战略的针对性和对抗性上升p应变应变创新创新速度成为战略实施过程速度成为战略实施过程中关注的重点中关注的重点 1.3.11.3.1战略制定战略制定:点决策与过程决策的统一点决策与过程决策的统一战略作为一种点决策战略作为一种点决策 强调战略制定与实施强调战略制定与实施的区别的区别 强调战略的科学性与强调战略的科学性与严肃性严肃性 强调点决策的具体性强调点决策的具体性和全面性和全面性战略作为一种过程决策战略作为一种过程决策 强调战略制定与实施强调战略制定与实施的同时性的同时性 强调战略的应变性、强调战略的应变性、创新性与

12、速度创新性与速度 强调点决策的宏观性强调点决策的宏观性和指导性和指导性1.3.2 1.3.2 战略方法战略方法:理性与非理性的统一理性与非理性的统一理性主义的方法理性主义的方法 个体决策个体决策 信息与时间充分信息与时间充分 按照程序化的方式按照程序化的方式 不受行为模式的影响不受行为模式的影响 采用理性方法采用理性方法非理性主义的方法非理性主义的方法 群体决策群体决策 信息与时间不充分信息与时间不充分 难以按照程序化方式难以按照程序化方式 受行为模式的影响受行为模式的影响 受价值观和决策方式影响受价值观和决策方式影响1.3.3 1.3.3 战略性质战略性质:方案与手法的统一方案与手法的统一战

13、略战略:一种方案一种方案针对性不强针对性不强目的是实施目的是实施必须兑现承诺必须兑现承诺策略策略:一种手法一种手法 针对性强针对性强 目的是赢得与对手的目的是赢得与对手的互动互动 可以不兑现承诺可以不兑现承诺1.3.4.1.3.4.战略目标战略目标:定量与定性的统一定量与定性的统一定量目标定量目标 重视目标重视目标 重视长期目标重视长期目标 重视目标的定量化重视目标的定量化 重视最终结果重视最终结果定性目标定性目标 重视战略重视战略/创新创新 重视愿景与定位重视愿景与定位 重视定性目标重视定性目标 重视获得结果的手段重视获得结果的手段1.3.5 1.3.5 河床模式的特点河床模式的特点 战略制

14、定既是一个战略制定既是一个点决策点决策,也是过也是过程决策程决策;企业实际的战略行为应该包括两种企业实际的战略行为应该包括两种:一一是事前方案的行为是事前方案的行为,二是事中应急性的二是事中应急性的行为。因为速度行为。因为速度 创新创新 搏弈的重要性搏弈的重要性提高了提高了;在在点点上战略决策将主要依靠对资上战略决策将主要依靠对资源源 能力与核心专长和外部环境变化趋能力与核心专长和外部环境变化趋势的理性的分析，决定意图、宗旨；势的理性的分析，决定意图、宗旨；在在过程过程中的战略决策那么难以排中的战略决策那么难以排除非理性因素的影响除非理性因素的影响,例如企业文化、例如企业文化、高层管理者价值观

15、和集体决策中的非高层管理者价值观和集体决策中的非理性因素的影响，主要是产品或者市理性因素的影响，主要是产品或者市场决策场决策;企业在企业在点点上的决策相比照较宏观，上的决策相比照较宏观，必须给必须给过程过程中的决策提供适宜的空中的决策提供适宜的空间和恰当的指导间和恰当的指导,表现出广泛和长期的指表现出广泛和长期的指导性导性 感召力感召力 约束性约束性.企业在企业在“过程过程中的决策相比照较具体，中的决策相比照较具体，管理者需要根据内外部环境的变化和竞管理者需要根据内外部环境的变化和竞争对手互动的策略在战略上表现出应变争对手互动的策略在战略上表现出应变 速度速度 创新创新;战略管理的战略管理的“

16、艺术艺术取决于管理者对取决于管理者对“战略意图与宗旨战略意图与宗旨的理解；取决于战的理解；取决于战略领导的选择；取决于公司的治理结构略领导的选择；取决于公司的治理结构和制度；取决公司文化；和制度；取决公司文化；至此，战略管理三个阶段的划分在时间至此，战略管理三个阶段的划分在时间和因果关系上的意义已经被改变了。和因果关系上的意义已经被改变了。1.4 1.4 战略思维模式的转变战略思维模式的转变p行业/市场的边界的可保持性下降p竞争优势的可保持性下降p建立竞争优势越来越难p模仿学习蚕食了大多数竞争优势1.4.1 1.4.1 什么决定企业的战略行为什么决定企业的战略行为?p行业行业/市场为根底的战略

17、管理市场为根底的战略管理p资源资源/优势为根底的战略管理优势为根底的战略管理p制度为根底的战略管理制度为根底的战略管理1.4.2 1.4.2 什么是竞争优势什么是竞争优势/利润的来源利润的来源?特殊的行业与市场的结构与潜力特殊的行业与市场的结构与潜力企业内部的资源与能力企业内部的资源与能力企业外部的联盟与网络企业外部的联盟与网络1.4.3 1.4.3 如何保持持续优势和高赢利如何保持持续优势和高赢利?基于有效性与效率的定位策略基于有效性与效率的定位策略;基于技能与时间的创新战略基于技能与时间的创新战略 基于实力与联盟的垄断战略基于实力与联盟的垄断战略 基于取舍和专注的独特性战略基于取舍和专注的

18、独特性战略1.5 1.5 战略实施体系的变革战略实施体系的变革 竞争环境动态化导致企业战略管理者在实施竞争战略上面临着假设干新的问题:战略实施过程也是战略决策过程战略实施需要严格,也需要创新和速度 战略领导者应该将总体战略细化/具体化,从而使战略实施的责任时间方法资金得到落实:中间方案行动方案工作程序各种预算 企业战略管理者需要根据战略的要求,调整企业内部的职能策略与管理方法,从而支持战略实施的有效性和效率:p营销策略与管理方法p生产策略与管理方法p财务策略与管理方法p人力资源策略与管理方法p采购策略与管理方法 1.5.3.1.5.3.战略决策保证系统战略决策保证系统 企业战略管理者需要建立战

19、略决策保证系统,以便保证企业在战略制定,尤其是战略实施过程中具有高度的快速应变快速创新的能力:p公司治理结构与机制p组织结构与控制方式p战略领导的选择p企业文化的建立与创新保证战略保证战略行为恰当行为恰当成为战略成为战略实施重点实施重点战略从点决战略从点决策变成了过策变成了过程决策程决策2.1、战略与环境的关系、战略与环境的关系 可对企业产生影响的因素就是企业的环境可对企业产生影响的因素就是企业的环境因素，包括内部因素和外部因素；因素，包括内部因素和外部因素；企业战略是企业与环境互动中的根本性承企业战略是企业与环境互动中的根本性承诺、决策和行动；诺、决策和行动；企业对环境的互动包括适应和影响两

20、个方企业对环境的互动包括适应和影响两个方面，但是需要因势利导；面，但是需要因势利导；企业环境的变化会对企业战略的选择产生企业环境的变化会对企业战略的选择产生根本性的影响；根本性的影响；竞争优势的形成是基于特定的环境因素的。竞争优势的形成是基于特定的环境因素的。战略环境分析的目的：战略环境分析的目的：主要分析两大环境，外部环境和内部环境。主要分析两大环境，外部环境和内部环境。外部环境主要分析企业的时机和威胁是什外部环境主要分析企业的时机和威胁是什么？主要答复企业可以做什么？么？主要答复企业可以做什么？内部环境主要分析企业的优势和劣势是什内部环境主要分析企业的优势和劣势是什么？主要答复企业能做什么

21、？么？主要答复企业能做什么？竞争环境竞争环境产业环境产业环境全球全球技术技术社会文化社会文化经济环境经济环境人口分布人口分布2.2外部环境分析的因素外部环境分析的因素政治与政治与 法律法律Threat of New Entrants新的进入者新的进入者的威胁的威胁波特的五力竞争模型波特的五力竞争模型新的进入者的威胁新的进入者的威胁准入障碍准入障碍 供应商讨价供应商讨价的能力的能力Threat of New Entrants新的进入者新的进入者的威胁的威胁波特的五力竞争模型波特的五力竞争模型供给商讨价的能力供给商讨价的能力供应商在工业供应商在工业中的力量中的力量威胁提升价格或降低威胁提升价格或降

22、低质量质量有权力的供应商有权力的供应商能够挤榨行业利能够挤榨行业利润，润，如果企业无如果企业无法承担成本增长法承担成本增长的话的话顾客讨价还顾客讨价还价的能力价的能力Threat of New Entrants供应商讨价供应商讨价还价的能力还价的能力新的进入者新的进入者的威胁的威胁波特的五力竞争模型波特的五力竞争模型 顾客通过下列手顾客通过下列手段与供应行业竞争段与供应行业竞争:*降低价格降低价格*增加提供质量的压力增加提供质量的压力*与每个企业做不同与每个企业做不同的游戏的游戏顾客讨价还价的能力顾客讨价还价的能力Threat of New Entrants顾客讨价还顾客讨价还价的能力价的能力

23、替代产品的替代产品的威胁威胁新的进入者新的进入者的威胁的威胁波特的五力竞争模型波特的五力竞争模型供应商讨价供应商讨价还价的能力还价的能力替代产品的威胁替代产品的威胁具有相似具有相似 功功能能 会抑制价会抑制价格格Threat of New Entrants现有行业内的现有行业内的竞争对手竞争对手顾客讨价还顾客讨价还价的能力价的能力替代产品的替代产品的威胁威胁新的进入者新的进入者的威胁的威胁波特的五力竞争模型波特的五力竞争模型供应商讨价供应商讨价还价的能力还价的能力竞争激化如果企业压力太大或寻找新时机竞争激化如果企业压力太大或寻找新时机强烈竞争对手一般情况强烈竞争对手一般情况:价格竞争往往使整个

24、工业形势恶化价格竞争往往使整个工业形势恶化广告战增加全工业的需求，广告战增加全工业的需求，但是对小企业来说成本太但是对小企业来说成本太高高现有竞争对手强度现有竞争对手强度纠缠争夺战略位置纠缠争夺战略位置进行价格竞争进行价格竞争开展广告战开展广告战引进新产品引进新产品增加对顾客的保修、保用和服务增加对顾客的保修、保用和服务各个竞争对手实力相当各个竞争对手实力相当工业增长放缓工业增长放缓固定本钱很高固定本钱很高储存本钱很高储存本钱很高产品之间差异很小或没有转移本钱产品之间差异很小或没有转移本钱每一增长要求很高能力每一增长要求很高能力竞争对手分布分散竞争对手分布分散很高的战略赌注很高的战略赌注退出障

25、碍过高退出障碍过高现有竞争对手强度现有竞争对手强度现有竞争对手强度现有竞争对手强度利润高利润高,风险回报风险回报利润低利润低,风险回报风险回报利润高利润高,稳定回报稳定回报利润低利润低,稳定回报稳定回报准入与退出障碍对工业利润的影响准入与退出障碍对工业利润的影响准入准入障碍障碍退出障碍退出障碍高高低低高高低低竞争对手分析竞争对手分析产业分析产业分析竞争对手分析竞争对手分析在工业分析之后，必须对在工业分析之后，必须对竞争对手竞争对手企业进行企业进行有效的分析有效的分析将来的目标将来的目标我们的目标怎样与竞争对我们的目标怎样与竞争对手的相比？手的相比？将来的重点在那里将来的重点在那里?用什么样的态

26、度对待用什么样的态度对待风险风险?竞争对手分析竞争对手分析趋使竞争对手的动力是什么趋使竞争对手的动力是什么?竞争对手分析竞争对手分析竞争对手正在做什么竞争对手正在做什么?竞争对手能做什么竞争对手能做什么?Future ObjectivesHow do our goals compare to our competitors?goals?Where will emphasis be placed in the future?What is the attitude toward risk?现在的战略现在的战略我们现在怎样竞争我们现在怎样竞争?当前的战略是否支持竞当前的战略是否支持竞争结构的变化争

27、结构的变化?竞争对手分析竞争对手分析竞争对手对自身和工业的信仰是竞争对手对自身和工业的信仰是什么什么?Future ObjectivesHow do our goals compare to our competitors?goals?Where will emphasis be placed in the future?What is the attitude toward risk?Current StrategyHow are we currently competing?Does this strategy support changes in the competition stru

28、cture?我们是否假设将来是动我们是否假设将来是动乱的乱的?我们是否假设竞争条件我们是否假设竞争条件是稳定的是稳定的?我们的竞争对手对他们自我们的竞争对手对他们自己和工业的假设是什么己和工业的假设是什么?假设假设竞争对手的能力是什么竞争对手的能力是什么?Future ObjectivesHow do our goals compare to our competitors?goals?Where will emphasis be placed in the future?What is the attitude toward risk?Current StrategyHow are we c

29、urrently competing?Does this strategy support changes in the competition structure?Do we assume the future will be volatile?Are we operating under a status quo?What assumptions do our competitors hold about the industry and themselves?Assumptions我们的竞争对手的优势和我们的竞争对手的优势和劣势是什么劣势是什么?我们的能力与竞争对手相我们的能力与竞争对手

30、相比是怎样的状况比是怎样的状况?竞争对手分析竞争对手分析Future ObjectivesHow do our goals compare to our competitors?goals?Where will emphasis be placed in the future?What is the attitude toward risk?Current StrategyHow are we currently competing?Does this strategy support changes in the competition structure?Do we assume the

31、future will be volatile?Are we operating under a status quo?What assumptions do our competitors hold about the industry and themselves?Assumptions资源资源我们的竞争对手将来会做我们的竞争对手将来会做什么什么?我们在哪些方面有竞争我们在哪些方面有竞争优势优势?资源将会怎样改变我们资源将会怎样改变我们与竞争的关系与竞争的关系?CapabilitiesWhat are my competitors?strengths and weaknesses?How

32、do our capabilities compare to our competitors?竞争对手分析竞争对手分析1、进入的障碍原液厂利润率那么高，为什么美国的进入者不多？先入优势先入为主的优势在什么地方？品牌：两大公司的长期和巨大投入，使两个品牌=美国文化；货架、售货机有限特许经营制度考虑到罐装商的投资大广告的规模效益研究开发的规模效益：新产品、包装的推介4 4、购置者、购置者 1 1罐装商权力非常小罐装商权力非常小转移本钱高；转移本钱高；有特许经营权的限制；有特许经营权的限制；原液只是灌装企业本钱的原液只是灌装企业本钱的35%35%，而且原液厂帮助他们基地采购，而且原液厂帮助他们基地采

33、购本钱；本钱；行业集中度差距太大；行业集中度差距太大；2 2最终消费者最终消费者分散；分散；价格敏感，但是也是品牌忠诚度高；价格敏感，但是也是品牌忠诚度高；没有转移本钱，但是其他替代产品总是没有在旁边；没有转移本钱，但是其他替代产品总是没有在旁边；上瘾，可口可乐大约上瘾，可口可乐大约10%10%的消费者消费了的消费者消费了50%50%的产品；的产品；5 5、行业内部竞争、行业内部竞争为什么原液价格没有成为竞争的主要手段？为什么原液价格没有成为竞争的主要手段？1 1为什么可乐战没有失去控制？为什么可乐战没有失去控制？竞争主要是为了获得短期优势；竞争主要是为了获得短期优势；两个公司很快在各个方面互

34、相模仿；两个公司很快在各个方面互相模仿；没有失去控制的关键是没有失去控制的关键是“对等模仿，适度反响对等模仿，适度反响；2 2谁赢了这场战争？谁赢了这场战争？两个都赢了：增加了市场分额；扩大了根本需要；两个都赢了：增加了市场分额；扩大了根本需要；3 3谁输了这场战争？谁输了这场战争？小品牌和小公司小品牌和小公司八十年代和九十年代八十年代和九十年代 两个公司调整了产品；两个公司调整了产品；降低了罐装商经营其他品牌产品的权力；降低了罐装商经营其他品牌产品的权力；两个公司填满了货架，赶走了小品牌；两个公司填满了货架，赶走了小品牌；为什么软饮料行业的利润率这么高？为什么软饮料行业的利润率这么高？有限制

35、的竞争；有限制的竞争；高进入障碍；高进入障碍；锁定的购置者；锁定的购置者；秘密的配方；秘密的配方；广告和广泛分布和高方便的渠道限制了替代产品广告和广泛分布和高方便的渠道限制了替代产品 This is a great business,but mainly created by great strategies可持续优势可持续优势的标准的标准价值链价值链分析分析有价值有价值稀缺性稀缺性模仿本钱高模仿本钱高无法替代无法替代*资源外部化资源外部化*资源资源*有形有形*无形无形能力能力与资源匹配与资源匹配竞争优势竞争优势核心核心能力能力的来源的来源战略战略竞争势态竞争势态超过平均水准的超过平均水准的回

36、报回报通过核心能力通过核心能力 取得竞争优势取得竞争优势发掘发掘核心核心能力能力2.3内部环境分析的关键是开掘内部环境分析的关键是开掘企业核心能力企业核心能力高于平均高于平均回报回报可持续的竞可持续的竞争优势争优势高于或等于高于或等于 平均回报平均回报暂时竞争暂时竞争优势优势竞争均势竞争均势平均回报平均回报无竞争优势无竞争优势低于平均水低于平均水准回报准回报支持支持活动活动根本根本 活动活动价值链分析价值链分析帮助确定哪些资源和能力才能增加价值帮助确定哪些资源和能力才能增加价值如何选择建立核心竞争力的领域如何选择建立核心竞争力的领域1)知识与技能的综合知识与技能的综合2)顾客认为重要的领域顾客

37、认为重要的领域3)在价值链上最重要的领域在价值链上最重要的领域4)企业可以控制的领域企业可以控制的领域5)易于扩展和发挥的领域易于扩展和发挥的领域6)根植于企业的组织和文化根植于企业的组织和文化价值链是价值链是 整个价值系统的一局部整个价值系统的一局部供给商的价值链供给商的价值链企业的价值链企业的价值链渠道的价值链渠道的价值链客户的价值链客户的价值链企业企业 价值链价值链渠道的价值链渠道的价值链Buyer 价值链价值链供给商的价值链供给商的价值链上游价值上游价值通过运营价值活动为企业的活动通过运营价值活动为企业的活动增加增加价值价值价值链是价值链是 整个价值系统的一局部整个价值系统的一局部供给

38、商的价值链供给商的价值链企业的价值链企业的价值链客户的价值链客户的价值链渠道的价值链渠道的价值链每个企业必须最终成为每个企业必须最终成为 某些某些 客户的价值客户的价值链中的一局部。链中的一局部。上游价值上游价值通过运营价值活动通过运营价值活动为企业的活动为企业的活动增加增加价值价值价值链是价值链是 整个价值系统的一局部整个价值系统的一局部供给商的价值链供给商的价值链企业企业 价值链价值链渠道的价值链渠道的价值链客户的价值链客户的价值链最终的差异是在最终的差异是在客户的价值链扮演的角色和客户的价值链扮演的角色和能力能力这就是创造这就是创造!每个企业必须最终成为每个企业必须最终成为 某些某些 客

39、户的价值链中的客户的价值链中的一局部。一局部。上游价值上游价值通过运营价值活动通过运营价值活动为企业的活动为企业的活动增加增加价值价值价值链是价值链是 整个价值系统的一局部整个价值系统的一局部这就是创造这就是创造 价值价值!价值链对同一产业中的不同企业是不同的，价值链对同一产业中的不同企业是不同的，必须根据每个企业的特殊本质进行分析。必须根据每个企业的特殊本质进行分析。供给商的价值链供给商的价值链企业的价值链企业的价值链渠道的价值链渠道的价值链客户的价值链客户的价值链每个企业必须最终成为每个企业必须最终成为 某些某些 客户的价值链中的客户的价值链中的一局部。一局部。上游价值上游价值通过运营价值

40、活动通过运营价值活动为企业的活动为企业的活动增加增加价值价值价值链是价值链是 整个价值系统的一局部整个价值系统的一局部2.4SWOT分析方法分析方法 内部因素内部因素外部因素外部因素内部优势内部优势strengths内部劣势内部劣势Weaknesses外部机会外部机会Opportunities SO战略战略增长型战略增长型战略 WO战略战略扭转型战略扭转型战略外部威胁外部威胁treats ST战略战略多种经营战略多种经营战略 WT战略战略防御型战略防御型战略3.制定竞争战略的思路与方制定竞争战略的思路与方法法3.13.1竞争战略重点的变化竞争战略重点的变化p竞争环境动态化是一个逐步升级的过程竞

41、争环境动态化是一个逐步升级的过程p战略制定者在各个阶段上关注的重点不同战略制定者在各个阶段上关注的重点不同.p前阶段的重点工作会转变成为根底工作前阶段的重点工作会转变成为根底工作.p战略制定者在本阶段上更关注的是创新战略制定者在本阶段上更关注的是创新.3.1.1 Rumlt:3.1.1 Rumlt:竞争战略的增长模型竞争战略的增长模型市场市场产品产品旧旧旧旧新新新新市场集中战略市场集中战略产品集中战略产品集中战略多元化战略多元化战略市场开发战略市场开发战略3.1.2 Porter:3.1.2 Porter:竞争定位战略竞争定位战略聚焦在聚焦在差异取胜差异取胜本钱本钱领先领先差异差异取胜取胜聚焦

42、在聚焦在低本钱低本钱3.1.3 Porter:3.1.3 Porter:独特性战略独特性战略 发现目标顾客的独特需求发现目标顾客的独特需求 设计独特的价值创造活动组合设计独特的价值创造活动组合 通过清楚的取舍去创造独特性通过清楚的取舍去创造独特性 保持连续性与创新的统一保持连续性与创新的统一定义价值诉求定义价值诉求顾客是谁顾客是谁?哪些需求哪些需求?相对价格相对价格?最终用户最终用户哪些渠道哪些渠道产品产品特征特征效劳效劳有限的顾客效劳有限的顾客效劳频繁、正点频繁、正点的起飞的起飞精简高效的地精简高效的地勤和飞行人员勤和飞行人员飞机的高利用率飞机的高利用率十分廉价的机票十分廉价的机票中等城市、

43、二流机场中等城市、二流机场和点对点的航线和点对点的航线不供餐不供餐不分配不分配座位座位1515分钟分钟登登/侯机侯机自动售票自动售票不用代理不用代理统一机型统一机型无中转无中转灵活的社灵活的社团合同团合同“低费用航线低费用航线无托运行李无托运行李雇员持股雇员持股西南航空：相互强化的价值创造活动西南航空：相互强化的价值创造活动 保持竞争定位：取舍的作用保持竞争定位：取舍的作用 取舍是战略定位之间的不相容性；取舍是战略定位之间的不相容性；取舍的来源：产品与效劳的不想容性；最取舍的来源：产品与效劳的不想容性；最正确活动组合之间的差异；形象或者声誉正确活动组合之间的差异；形象或者声誉的不一致性；内部协

44、调、考核、动机和控的不一致性；内部协调、考核、动机和控制的限制；制的限制；战略性取舍可以使战略更持久；战略性取舍可以使战略更持久；选择不做什么是战略制定的一个重要局部选择不做什么是战略制定的一个重要局部3.1.4 M.j.Chen:3.1.4 M.j.Chen:动态竞争互动战略动态竞争互动战略 关于两个或者两个以上的企业围绕着某种定位或关于两个或者两个以上的企业围绕着某种定位或者独特的目标市场者独特的目标市场(独特市场独特市场)而进行的竞争互动而进行的竞争互动的战略的战略 关心如何通过创新与速度获得或者连续获得先动关心如何通过创新与速度获得或者连续获得先动的优势或者化解先动优势的优势或者化解先

45、动优势 关心如何能够把暂时优势转化或者使之成为长期关心如何能够把暂时优势转化或者使之成为长期优势优势动态竞争动态竞争行动和回应塑造了每行动和回应塑造了每个企业在经营战略层个企业在经营战略层面的竞争地位面的竞争地位竞争回应又导竞争回应又导致原来引发争致原来引发争端的企业再度端的企业再度行动行动一间企业的行一间企业的行动会招致竞争动会招致竞争对手的回应对手的回应 企业的战略行为企业的战略行为本质上是动态本质上是动态相对的规模相对的规模速度速度创新创新质量质量知晓意识知晓意识鼓励鼓励能力能力市场市场共同性共同性资源资源相似性相似性攻击攻击原创者的利益奖励原创者的利益奖励还击还击竞争行动的类别竞争行动

46、的类别对市场的依赖度对市场的依赖度资源可用度资源可用度行动者的声誉行动者的声誉竞争竞争慢慢/标准标准/快周期快周期市场形式市场形式竞争竞争可持续竞争可持续竞争优势优势结果结果短暂优势短暂优势演化结果演化结果企业家精神企业家精神以开展为导向以开展为导向或市场权力行动或市场权力行动企业间对峙竞争的模型企业间对峙竞争的模型:攻击和还击的可能性攻击和还击的可能性3.2.竞争战略思维模式的转变竞争战略思维模式的转变3.2.13.2.1传统的竞争思维传统的竞争思维 为成为现有产品为成为现有产品/市场市场/经营方式上的经营方式上的“最正确实践者或者效率最高者而竞争最正确实践者或者效率最高者而竞争,目目的是在

47、同一条道路上比速度的是在同一条道路上比速度,第一名只有一个第一名只有一个,而且优势不大而且优势不大,难以保持难以保持.聚焦在聚焦在差异取胜差异取胜本钱本钱领先领先差异差异取胜取胜聚焦在聚焦在低本钱低本钱通用经营战略通用经营战略对波特通用竞争战略的思考对波特通用竞争战略的思考 主要从静态的角度说明企业赢利的来源主要从静态的角度说明企业赢利的来源,但是无视但是无视了行业与竞争战略的动态演化了行业与竞争战略的动态演化;对目标市场的描述过于简单对目标市场的描述过于简单:广泛与狭窄广泛与狭窄,从而导从而导致人们无视了顾客需求和经营方式的多样性致人们无视了顾客需求和经营方式的多样性;由于对目标市场的描述过

48、于简单由于对目标市场的描述过于简单,导致企业的竞争导致企业的竞争战略选择只有两种战略选择只有两种:高差异与低本钱高差异与低本钱,无视了两种无视了两种优势可以产生多种不同的组合优势可以产生多种不同的组合.容易在客观上导致全行业的企业全部采用两个通容易在客观上导致全行业的企业全部采用两个通用战略去建立两种优势争夺两个位置用战略去建立两种优势争夺两个位置,从而陷入同从而陷入同质化竞争质化竞争.高高 本钱优势本钱优势 低低高高 差异优势差异优势 低低优势竞争地带优势竞争地带本钱竞争地带本钱竞争地带在无差异市场上在无差异市场上,能够进入伊甸园的企业很少能够进入伊甸园的企业很少有效性与效率有效性与效率高差

49、异与低本钱战略高差异与低本钱战略技术与时间技术与时间暂时独占暂时独占阻止模仿战略阻止模仿战略创新战略创新战略寡头垄断寡头垄断相互勾结战略相互勾结战略在无差异市场上在无差异市场上,竞争优势很难保持竞争优势很难保持3.2.23.2.2现代的竞争思维现代的竞争思维 为发现、满足和保持独特性目标市场为发现、满足和保持独特性目标市场/产品产品/经营方式而竞争经营方式而竞争,目的是选择不同的目的是选择不同的市场市场 价值诉求价值诉求 经营方式经营方式,并且建立独特的并且建立独特的竞争优势竞争优势,就像各个运发动选择了不同的道就像各个运发动选择了不同的道路路.独特的顾客诉求独特的顾客诉求 独特的价值链设计独

50、特的价值链设计 独特的管理活动的设计独特的管理活动的设计 清晰的取舍清晰的取舍 连续性与创新的统一连续性与创新的统一高高 本钱优势本钱优势 低低高高 差异优势差异优势 低低死亡谷死亡谷伊甸园伊甸园优势竞争地带优势竞争地带本钱竞争地带本钱竞争地带有多少独特目标市场有多少独特目标市场,就会有多少就会有多少“幸福的企业幸福的企业3.2.3.2.3竞争战略的核心内容竞争战略的核心内容定位定位创造差异创造差异特定的顾客特定的顾客特定的需求特定的需求特定的方式特定的方式优势优势支持差异支持差异特定的价值创造活动组合特定的价值创造活动组合特定的管理支持活动组合特定的管理支持活动组合3.3.选择独特的市场定位

51、选择独特的市场定位 竞争战略的重点不是行业选择竞争战略的重点不是行业选择.对于单一行业对于单一行业/市市场的法人企业来说场的法人企业来说,行业选择的时机根本没有行业选择的时机根本没有;单单一行业一行业/市场的非法人企业来说市场的非法人企业来说,行业选择是公司行业选择是公司级战略的内容级战略的内容.竞争战略的重点应该是选择独特的市场定位竞争战略的重点应该是选择独特的市场定位,包括包括在现有的行业中明确自己的目标市场在现有的行业中明确自己的目标市场,决定准备满决定准备满足的目标需求足的目标需求,选择适宜的经营方式选择适宜的经营方式.3.3.1选择目标顾客选择目标顾客 无论如何将市场划分为两种无论如

52、何将市场划分为两种-广泛市场和狭窄市场是不够的广泛市场和狭窄市场是不够的.这样的话这样的话,每一个行业就只有大企业和中小企业每一个行业就只有大企业和中小企业.事实上事实上,一个产品或者效劳的市场可以根据顾客的收入一个产品或者效劳的市场可以根据顾客的收入教育教育水平水平用途用途消费方式消费方式性别性别消费偏好消费偏好宗教信仰等几乎是难以穷宗教信仰等几乎是难以穷尽的变量进行细分尽的变量进行细分.同一个行业中的企业可以根据自己的优势同一个行业中的企业可以根据自己的优势,选择选择“适宜的细适宜的细分市场作为自己的目标市场分市场作为自己的目标市场.只要这个市场局部是可以明确界只要这个市场局部是可以明确界

53、定的、具有稳定性的和可以产生足够收益的。定的、具有稳定性的和可以产生足够收益的。目标市场的选择就是战略独特性的一个重要来源目标市场的选择就是战略独特性的一个重要来源.简单地说简单地说,因为大企业不可能单纯依靠小市场因为大企业不可能单纯依靠小市场,也很难同时不加取舍地效也很难同时不加取舍地效劳于多个细分市场劳于多个细分市场.同样同样,小企业也很难进入大市场小企业也很难进入大市场,或者不加或者不加取舍地同时效劳于多个细分市场取舍地同时效劳于多个细分市场.3.3.2界定目标诉求界定目标诉求一个顾客对一个产品或者效劳的需求是非常丰富的一个顾客对一个产品或者效劳的需求是非常丰富的,要不然产品要不然产品/

54、效劳效劳就不会由核心收益就不会由核心收益有形产品有形产品扩展产品三个局部的二十几个变量所组扩展产品三个局部的二十几个变量所组成成.一个企业应该仔细一个企业应该仔细全面地分析目标顾客的需求或者价值诉求全面地分析目标顾客的需求或者价值诉求,并且从并且从发挥优势的角度出发决定自己应该满足哪些诉求发挥优势的角度出发决定自己应该满足哪些诉求,而不满足哪些而不满足哪些,应该应该重点满足哪些或者顺便满足哪些诉求重点满足哪些或者顺便满足哪些诉求.一个企业在满足目标顾客的哪些诉求以及在什么程度上满足这些诉求一个企业在满足目标顾客的哪些诉求以及在什么程度上满足这些诉求上的取舍是战略独特性的另一个重要的来源。也许在

55、企业看来这种差上的取舍是战略独特性的另一个重要的来源。也许在企业看来这种差异不大，但是顾客的价值感受那么是非常巨大的。异不大，但是顾客的价值感受那么是非常巨大的。3.3.3经营方式经营方式 即使是满足同一目标市场的相同的顾客诉求，一即使是满足同一目标市场的相同的顾客诉求，一个企业也可以抓住一个或者几个关键的特点而创个企业也可以抓住一个或者几个关键的特点而创造一种独特的经营方式。造一种独特的经营方式。这种独特的经营方式不仅最大限度地发挥了企业这种独特的经营方式不仅最大限度地发挥了企业现有的竞争优势，而且还创造了可保持的竞争优现有的竞争优势，而且还创造了可保持的竞争优势。势。3.4.设计价值活动组

56、合设计价值活动组合 以某种特定的方式满足目标顾客的特定诉求并不是企业经以某种特定的方式满足目标顾客的特定诉求并不是企业经营的目的。企业的经营目的是在为顾客创造价值的同时为营的目的。企业的经营目的是在为顾客创造价值的同时为自己创造收益。自己创造收益。波特认为企业所有的活动都是为了顾客创造价值，因此可波特认为企业所有的活动都是为了顾客创造价值，因此可以把这些活动看成是一个有机组合的价值链。如果我们希以把这些活动看成是一个有机组合的价值链。如果我们希望满足顾客高差异或者低价格的诉求，那么可以通过价值望满足顾客高差异或者低价格的诉求，那么可以通过价值链的设计实现。链的设计实现。如果企业能够在增加顾客差

57、异感受的同时，不相应地提高如果企业能够在增加顾客差异感受的同时，不相应地提高本钱；或者是在降低顾客价值感受的同时，更大幅度地降本钱；或者是在降低顾客价值感受的同时，更大幅度地降低本钱，那么企业可以获得高于行业平均水平的收益。这低本钱，那么企业可以获得高于行业平均水平的收益。这就需要对价值创造活动组合进行战略设计。就需要对价值创造活动组合进行战略设计。3.4.1高差异战略及其价值创造活动设计高差异战略及其价值创造活动设计差异取胜的差异取胜的 经营战略经营战略技术开发人力资源管理企业 根底设施采购管理内部 供给运营或制造外部供给市场营销&销售效劳边际收益边际收益边际收益边际收益在全公司范围内强调生

58、在全公司范围内强调生产高质量的产高质量的 产品产品建立了解客户采购喜好的高效的信息建立了解客户采购喜好的高效的信息系统系统加大对职工的补偿，加大对职工的补偿，鼓励鼓励创造性和劳动生产率创造性和劳动生产率广泛应用主观而不是客观的广泛应用主观而不是客观的效益评价测量效益评价测量对内供给必须将对内供给必须将传递造成的损失传递造成的损失降低到最小，降低到最小，同同时改进最终产品时改进最终产品质量。质量。为顾客着想的并为顾客着想的并根据顾客需要迅根据顾客需要迅速调整工艺的制速调整工艺的制造程序。造程序。不但改进制造工不但改进制造工艺，艺，保证生产最保证生产最有吸引力的产品有吸引力的产品精确的和快速的精确

59、的和快速的发货系统。发货系统。能够更换所有能够更换所有原件的仓储系统原件的仓储系统强调根底研究强调根底研究能力能力在能够使企业不断生产高差异产品的在能够使企业不断生产高差异产品的技术方面投资技术方面投资确定最高质量的原材料的系统确定最高质量的原材料的系统与程序与程序采购最高质量的供给采购最高质量的供给迅速和准确地迅速和准确地将产品送到客户将产品送到客户的运输系统。的运输系统。超常人员培训超常人员培训研究与开发研究与开发,产品开发和产品开发和 市市场营销有效的协调场营销有效的协调广泛的与客户之广泛的与客户之间的人员联系间的人员联系强有力的协调强有力的协调研究与开发，研究与开发，市场营销和市场营销

60、和 产品产品 开发之间开发之间的功能的功能高价政策高价政策根本根本 活动活动支持支持活动活动差异取胜差异取胜 的经营战略的经营战略喜力啤酒，Heineken beer原材料Caterpillar 拖拉机在世界范围内为客户提供最快的效劳Steinway pianos原材料&工匠艺术 事例事例:英特尔微处理器超常技术奔驰汽车技术和工匠艺术通过特殊的概念制造准入障碍通过差异增加转移本钱13可持续性可以有以下措施实现2增加客户的绩效通过以下措施创造差异价值:减低客户的本钱差异的动力源特殊的产品特性特殊的产品表现超常效劳投入的质量新技术超常的技能或经验详细的信息行业内竞争对手行业内竞争对手之间的竞争强度

61、之间的竞争强度具有抵御替代品具有抵御替代品 的位置因为的位置因为:客户对品牌的忠诚减少试用客户对品牌的忠诚减少试用新产品和转用其他品牌的新产品和转用其他品牌的诱惑诱惑*能够降低供应商的权力能够降低供应商的权力:*吸收供应价格上涨因素吸收供应价格上涨因素向客户转移供应价格上涨向客户转移供应价格上涨能够降低客户权力因为真正能够降低客户权力因为真正具有差异的产品能够减少客具有差异的产品能够减少客户对价格上升的敏感度。户对价格上升的敏感度。有效的 差异取胜差异取胜 能够在 五力五力 表现不吸引的时候保持盈利表现不吸引的时候保持盈利能够阻吓能够阻吓 新的进入者新的进入者 因为因为:新产品必须具有比现有新

62、产品必须具有比现有产品超常的性能表现产品超常的性能表现*或者虽然表现相似，但是或者虽然表现相似，但是价格要低得多。价格要低得多。*行业内竞争对手行业内竞争对手之间的竞争强度之间的竞争强度具有抵御替代品具有抵御替代品 的位置因为的位置因为:客户对品牌的忠诚减少试用客户对品牌的忠诚减少试用新产品和转用其他品牌的新产品和转用其他品牌的诱惑诱惑*能够降低供应商的权力能够降低供应商的权力:*吸收供应价格上涨因素吸收供应价格上涨因素向客户转移供应价格上涨向客户转移供应价格上涨能够降低客户权力因为真正能够降低客户权力因为真正具有差异的产品能够减少客具有差异的产品能够减少客户对价格上升的敏感度。户对价格上升的

63、敏感度。有效的 差异取胜差异取胜 能够在 五力五力 表现不吸引的时候保持盈利表现不吸引的时候保持盈利能够阻吓能够阻吓 新的进入者新的进入者 因为因为:新产品必须具有比现有新产品必须具有比现有产品超常的性能表现产品超常的性能表现*或者虽然表现相似，但是或者虽然表现相似，但是价格要低得多。价格要低得多。*对品牌的忠诚能够对品牌的忠诚能够克服价格竞争克服价格竞争差异取胜经营差异取胜经营战略的主要战略的主要风险风险客户也许觉得为特殊性付客户也许觉得为特殊性付出的本钱太高，出的本钱太高，不值得。不值得。特殊性的概念也许特殊性的概念也许 不再不再为客户欣赏为客户欣赏。竞争对手可以通过竞争对手可以通过模仿价

64、模仿价值链值链学习如何建立差异。学习如何建立差异。3.4.2本钱领先战略本钱领先战略本钱领先本钱领先 的经营战略的经营战略根本根本 活动活动支持支持活动活动技术开发技术开发人力资源管理人力资源管理企业企业 根底设施根底设施采购管理采购管理内部内部 供给供给运营或制造运营或制造外部外部供给供给市场营销市场营销&销售销售效劳效劳边际收益边际收益边际收益边际收益有效控制本钱有效控制本钱 的管理信息系的管理信息系统统相对地较少的管理层次相对地较少的管理层次减少行政开支减少行政开支简化的方案程序以降简化的方案程序以降低方案活动本钱低方案活动本钱一贯地降低人员流失造一贯地降低人员流失造成的本钱成的本钱有效

65、地培训工程改善工人的有效地培训工程改善工人的效率和效益效率和效益 将供给商的产品与将供给商的产品与企业生产程序结合企业生产程序结合起来的高效的系统起来的高效的系统资产购置的资产购置的时间控制时间控制有效的工厂有效的工厂规模使制造规模使制造本钱到达最本钱到达最优化优化选择低本钱的选择低本钱的运输工具运输工具减少送货减少送货本钱本钱全国范围全国范围的广告的广告产品价格与产品价格与销售量挂钩销售量挂钩建立规模小建立规模小但是高度专业化但是高度专业化销售队伍销售队伍高效的产品高效的产品组装，降低组装，降低返修次数。返修次数。容易使用的制造技术和工艺容易使用的制造技术和工艺在降低本钱的生产制造程序和技术

66、在降低本钱的生产制造程序和技术方面投资。方面投资。建立原材料和采购本钱最低的系统建立原材料和采购本钱最低的系统和程序和程序 频繁的评价和监督供给商效益的程频繁的评价和监督供给商效益的程序。序。与供给商的距离与供给商的距离越近越好越近越好选择工厂选择工厂技术的政策技术的政策 组织学习能力组织学习能力具有规模的具有规模的订货订单订货订单与姊妹单位与姊妹单位建立相互关联建立相互关联关系关系21按照需要重新设定价值链组合决定和控制本钱的动力怎样才能取得本钱优势减低本钱的选择经济规模资产使用率使用资产能力的方式价值链连接生产特性相互关联关系-广告&销售-供给&运营或制造-季节性,周期-订货程序和分销产品特征表现(绩效)混合&多种产品效劳水准小规模 与 大客户工艺技术工薪水平招聘,培训,鼓励23怎样可能减少甚至取消各个企业之间的联系?1怎样才能使一组相互联系的活动重新组织甚至重新安排?三个关键问题怎样才能使活动作出更好的绩效或者甚至取消它?有效的本钱领先企业能够保持利润即便在有效的本钱领先企业能够保持利润即便在五力五力分析认为没有任何吸引力的行业分析认为没有任何吸引力的行业行业内的竞争对行业内的竞