产业价值链培训讲义

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1、第六章第六章产业价值链产业价值链 第第6章章 产业价值链产业价值链 v6.1 6.1 产业价值链产业价值链v6.2 6.2 企业价值链企业价值链v6.3 SWOT6.3 SWOT分析分析v6.4 6.4 资源基础理论资源基础理论v6.5 6.5 关键成功因素与五力分析关键成功因素与五力分析v6.6 6.6 技术生命周期与产业价值链定位技术生命周期与产业价值链定位v6.7 6.7 产业链伙伴关系与合作绩效产业链伙伴关系与合作绩效v6.8 6.8 制造弹性与供应链关系稳定性制造弹性与供应链关系稳定性v6.9 6.9 市场导向与制造弹性市场导向与制造弹性v6.10 6.10 外部供应链整合能力外部供

2、应链整合能力26.1 6.1 产业价值链产业价值链vPorter(1990)Porter(1990)于国家竞争优势一书中于国家竞争优势一书中提出，任何产业价值链都是由一连串价值提出，任何产业价值链都是由一连串价值活动所构成的，产业价值链是一个庞大的活动所构成的，产业价值链是一个庞大的价值体系，企业价值链乃附属在这个体系价值体系，企业价值链乃附属在这个体系之下。产业价值链包含满足企业价值链的之下。产业价值链包含满足企业价值链的上游供应商，如提供价值链所需原料、零上游供应商，如提供价值链所需原料、零件、设备和采购等服务，及下游完成价值件、设备和采购等服务，及下游完成价值链活动的行销通路与最后客户。

3、链活动的行销通路与最后客户。36.1 6.1 产业价值链产业价值链v产业价值链从上游原物料供应到下游行销产业价值链从上游原物料供应到下游行销管道，经由协调整合后，满足最终顾客所管道，经由协调整合后，满足最终顾客所需之合理的价格、速度、品质、服务等需需之合理的价格、速度、品质、服务等需求。其所开创的利润契机，是借著产业价求。其所开创的利润契机，是借著产业价值链中的补给、订货程序、研究发展、售值链中的补给、订货程序、研究发展、售后服务和许多其他的活动环环相扣，其中后服务和许多其他的活动环环相扣，其中联系点的效果，对企业各上、下游的供应联系点的效果，对企业各上、下游的供应商、行销商皆会有深刻的影响。

4、商、行销商皆会有深刻的影响。46.1 6.1 产业价值链产业价值链v价值链将供应链的意涵加以延伸，认为在价值链将供应链的意涵加以延伸，认为在所有的经济活动中只要能创造出价值的环所有的经济活动中只要能创造出价值的环节就可纳入价值链中。从这个点加以思考，节就可纳入价值链中。从这个点加以思考，只要能在这个环链中创造出新的附加价值，只要能在这个环链中创造出新的附加价值，就可以强化竞争优势。因此厂商可以透过就可以强化竞争优势。因此厂商可以透过许多不同的方法，增加自己在价值链中的许多不同的方法，增加自己在价值链中的重要性与不可替代性，从而建立本身的竞重要性与不可替代性，从而建立本身的竞争优势。争优势。56

5、.1 6.1 产业价值链产业价值链v产业价值链是了解整体产业竞争优势的工产业价值链是了解整体产业竞争优势的工具，从价值链的角度来思考成本、速度、具，从价值链的角度来思考成本、速度、品质、服务等竞争的概念，以取得生产体品质、服务等竞争的概念，以取得生产体系和上、下游活动最密切配合的优势。使系和上、下游活动最密切配合的优势。使企业能降低成本或使客户获得更好的服务企业能降低成本或使客户获得更好的服务或产品，创造了差异性的价值。基本上产或产品，创造了差异性的价值。基本上产业价值链的每个价值活动，都牵动著最终业价值链的每个价值活动，都牵动著最终客户所获得之产品或服务。客户所获得之产品或服务。66.1 6

6、.1 产业价值链产业价值链v当企业找寻新的竞争优势时，最重要的行当企业找寻新的竞争优势时，最重要的行动是产业价值的创新。当产业结构的动是产业价值的创新。当产业结构的发展出现断层或突变，或是技术出现创新，发展出现断层或突变，或是技术出现创新，做事方法出现创新时，可能引发产业价值做事方法出现创新时，可能引发产业价值的重组与创新，而出现新的竞争形态。典的重组与创新，而出现新的竞争形态。典型造成价值的重组与创造，如新技术出现、型造成价值的重组与创造，如新技术出现、客户需求转变或新需求诞生、新的产业环客户需求转变或新需求诞生、新的产业环节现身、压低上下游成本或增加取得途径、节现身、压低上下游成本或增加取

7、得途径、政府法令规章的改变等。政府法令规章的改变等。76.1 产业价值链产业价值链vPorterPorter提出产业价值链，有助于我们更深提出产业价值链，有助于我们更深入了解竞争优势的形态与可能产生的规模。入了解竞争优势的形态与可能产生的规模。有些企业具有竞争优势，因为它们会针对有些企业具有竞争优势，因为它们会针对不同的产业环节、市场纵深程度和产业关不同的产业环节、市场纵深程度和产业关联等条件，选择一个和竞争者不同的规模联等条件，选择一个和竞争者不同的规模加以区隔。另一种常见的竞争优势则是，加以区隔。另一种常见的竞争优势则是，当其他竞争者还在既有的市场捉对廝杀时，当其他竞争者还在既有的市场捉对

8、廝杀时，有远见的企业已经创造新的价值活动，塑有远见的企业已经创造新的价值活动，塑造更完整的竞争优势。造更完整的竞争优势。86.2 企业价值链企业价值链vPorter(1985)Porter(1985)提出企业价值链的观念，其提出企业价值链的观念，其观点是观点是将企业经营活动，分割成由投入至将企业经营活动，分割成由投入至产出的一系列流程。流程中的每个阶段，产出的一系列流程。流程中的每个阶段，都有对最终产品价值之贡献，企业依赖各都有对最终产品价值之贡献，企业依赖各阶段附加价值的创造，并借著交易行为，阶段附加价值的创造，并借著交易行为，达成与外部环境的资源互换。经由对企业达成与外部环境的资源互换。经

9、由对企业价值链的分析，可以找出企业的核心能力，价值链的分析，可以找出企业的核心能力，并帮助企业决定如何进行资源的分配，以并帮助企业决定如何进行资源的分配，以达成资源互补及综效达成资源互补及综效(Synergy)(Synergy)的发挥。的发挥。96.2 企业价值链企业价值链vPorterPorter认认为竞争优势来自厂商的各种活动，为竞争优势来自厂商的各种活动，包括设计、生产、行销、配销与支援等。包括设计、生产、行销、配销与支援等。每个活动皆有助于提升其相对的成本地位，每个活动皆有助于提升其相对的成本地位，并可做为创造差异化的基础。价值链为分并可做为创造差异化的基础。价值链为分析此类竞争优势的

10、来源的系统化方法，将析此类竞争优势的来源的系统化方法，将厂商的活动分解为数个策略上相关活动，厂商的活动分解为数个策略上相关活动，以便了解成本行为与现有及潜在的差异化以便了解成本行为与现有及潜在的差异化来源。来源。106.2 企业价值链企业价值链v如图如图6-16-1，价值活动的确认，可依技术和策，价值活动的确认，可依技术和策略来区分成下列两大项目：一为主要活动，略来区分成下列两大项目：一为主要活动，包含购入后勤、生产作业、输出后勤、行包含购入后勤、生产作业、输出后勤、行销与销售、服务等五项价值活动；另一部销与销售、服务等五项价值活动；另一部份为支援活动，包含企业基础结构、人力份为支援活动，包含

11、企业基础结构、人力资源管理、技术发展、采购等四项价值性资源管理、技术发展、采购等四项价值性活动。活动。116.2 企业价值链企业价值链126.2 企業价值链企業价值链v当辨别出价值活动后，企业所要考虑的是，当辨别出价值活动后，企业所要考虑的是，那些价值活动能创造最高的附加价值、那那些价值活动能创造最高的附加价值、那些价值活动是自己所累积培养的核心能力、些价值活动是自己所累积培养的核心能力、那些是关键活动，然后再思考是由组织本那些是关键活动，然后再思考是由组织本身来做，还是由别人来代工。经由这种原身来做，还是由别人来代工。经由这种原则，协助企业发展核心能力，使各种活动则，协助企业发展核心能力，使

12、各种活动和资产能达到最大的效果。策略分析最重和资产能达到最大的效果。策略分析最重要的目的之一，在于找出企业的优势及劣要的目的之一，在于找出企业的优势及劣势，而势，而PorterPorter所提出的企业价值连分析模所提出的企业价值连分析模型，提供了一套分析组织优劣点的完整系型，提供了一套分析组织优劣点的完整系统架构。统架构。136.2 企業价值链企業价值链v价值链为总价值的表现，主要由价值作业价值链为总价值的表现，主要由价值作业活动和利润所构成。价值即为顾客愿意为活动和利润所构成。价值即为顾客愿意为产品或劳务付出之代价，总价值的多寡反产品或劳务付出之代价，总价值的多寡反映出产品或劳务的价格与销售

13、量。价值作映出产品或劳务的价格与销售量。价值作业活动业活动(Value Activity)是对最终产品或劳是对最终产品或劳务的价值有贡献的作业活动，而利润则为务的价值有贡献的作业活动，而利润则为总价值和执行价值作业活动所支付成本的总价值和执行价值作业活动所支付成本的差额，企业经营的一般性策略目标，即在差额，企业经营的一般性策略目标，即在追求利润的最大化，至于企业价值链之各追求利润的最大化，至于企业价值链之各项活动如表项活动如表6-1。14156.3 SWOT分析分析v策略规划的过程均始于策略分析，策略规划的过程均始于策略分析，Ansoff认为策略规划的核心架构为策略分析，也认为策略规划的核心架

14、构为策略分析，也就是就是SWOT分析。分析。Aaker也认为，企业在进也认为，企业在进行策略规划时的行策略规划时的SWOT分析，包含了五大分析，包含了五大分析类别，亦即外在总体环境分析、产业分析类别，亦即外在总体环境分析、产业分析、消费者分析、竞争者分析及自我分分析、消费者分析、竞争者分析及自我分析。析。经由经由 SWOT分析后，企业可了解目前分析后，企业可了解目前或未来的机会、威胁、优势及劣势，而能或未来的机会、威胁、优势及劣势，而能掌握与维持企业的竞争优势。掌握与维持企业的竞争优势。166.3 SWOT分析分析v企业对外在分析困难与难以掌握，而认为企业对外在分析困难与难以掌握，而认为对企业

15、内部资源与能力的分析，更适合做对企业内部资源与能力的分析，更适合做为企业定位与发展的基础。若以策略思考为企业定位与发展的基础。若以策略思考的程序逻辑来区别，竞争优势环境模式的程序逻辑来区别，竞争优势环境模式的观点为由外而内型；而资源基础模式的观点为由外而内型；而资源基础模式的观点为由内而外型。的观点为由内而外型。Barney(1991)提出提出以下的概念模式可作说明以下的概念模式可作说明(图图6-2)：176.3 SWOT分析分析186.4資源基礎理論資源基礎理論v相对于适应环境、调整策略的策略逻辑，相对于适应环境、调整策略的策略逻辑，资源基础理论更重视本身的条件，强调经资源基础理论更重视本身

16、的条件，强调经营是持久可掌控的能力，企业应以持续累营是持久可掌控的能力，企业应以持续累积不可替代的核心资源来形成企业的竞争积不可替代的核心资源来形成企业的竞争优势。资源基础理论所关心的重点在于如优势。资源基础理论所关心的重点在于如何辨识、澄清、培植、发展与保护组织的何辨识、澄清、培植、发展与保护组织的核心资源。核心资源。196.4資源基礎理論資源基礎理論vBarneyBarney发现厂商可借由本身资源与能力的发现厂商可借由本身资源与能力的累积培养，形成长期上持续性的竞争优势，累积培养，形成长期上持续性的竞争优势，称为资源基础模式。称为资源基础模式。PorterPorter认为资源认为资源基础观

17、点是指核心能力或无形资产的强调，基础观点是指核心能力或无形资产的强调，是以厂商本身为分析标的之内省观点。此是以厂商本身为分析标的之内省观点。此方面所关注的是厂商内部拥有那些异质性方面所关注的是厂商内部拥有那些异质性资源，而这些资源之间的配合，以及如何资源，而这些资源之间的配合，以及如何培养其持续性竞争优势培养其持续性竞争优势(Sustainable(Sustainable competitive advantagecompetitive advantage，SCA)SCA)是考量的重是考量的重点。点。206.4資源基礎理論資源基礎理論vAmit&Schoemaker(1993)Amit&Sch

18、oemaker(1993)认为，企业在建认为，企业在建构本身核心资源时，除了应考量资源独特、构本身核心资源时，除了应考量资源独特、专属的特性及选定适当的核心资源范畴外，专属的特性及选定适当的核心资源范畴外，如何运用最有效率的方式建构该项资源，如何运用最有效率的方式建构该项资源，也是重要的课题。基本上资源基础理论，也是重要的课题。基本上资源基础理论，应 包 括 策 略 性 产 业 因 素应 包 括 策 略 性 产 业 因 素(S t r a t e g i c(S t r a t e g i c I n d u s t r y F a c t o r s)I n d u s t r y F a

19、c t o r s)及 策 略 性 资 产及 策 略 性 资 产(Strategic Assets)(Strategic Assets)两个重要的概念。两个重要的概念。216.5 關鍵成功因素與五力分析關鍵成功因素與五力分析v关键成功因素关键成功因素(Key Success Factor(Key Success Factor，KSF)KSF)的观念始于组织经济学，的观念始于组织经济学，John R.CommonsJohn R.Commons提出了限制因子提出了限制因子(limited factor)(limited factor)的观念，的观念，将之应用于经济体系中管理及谈判的运作。将之应用于

20、经济体系中管理及谈判的运作。其后其后BarnardBarnard将之应用于管理决策理论上，将之应用于管理决策理论上，认为决策所需的分析工作，事实上就是在认为决策所需的分析工作，事实上就是在找寻策略因子找寻策略因子(strategic factor)(strategic factor)。226.5 關鍵成功因素與五力分析關鍵成功因素與五力分析vTillettTillett更将策略因子的观念，应用到动态更将策略因子的观念，应用到动态的组织系统管理之中，认为一个组织中拥的组织系统管理之中，认为一个组织中拥有最多的资源，就是关键性资源，而策略有最多的资源，就是关键性资源，而策略的意义就是维持且善用拥有

21、最多资源所带的意义就是维持且善用拥有最多资源所带来的优势。来的优势。KSFKSF目的在于指引企业发展与产目的在于指引企业发展与产业业KSFKSF一致的策略，以取得企业本身在竞争一致的策略，以取得企业本身在竞争地位上的相对竞争优势。地位上的相对竞争优势。236.5 關鍵成功因素與五力分析關鍵成功因素與五力分析v确认成功的关键因素，是产业分析时最需确认成功的关键因素，是产业分析时最需优先考虑的要项。随著经济特性、驱动力优先考虑的要项。随著经济特性、驱动力及竞争状况的改变，及竞争状况的改变，KSFKSF会因产业的不同、会因产业的不同、时间的变化而有所改变，只要掌握其中几时间的变化而有所改变，只要掌握

22、其中几个个KSFKSF，即可取得竞争的优势。，即可取得竞争的优势。AakerAaker将企将企业的业的KSFKSF定名为实质竞争优势定名为实质竞争优势(Sustainable(Sustainable competitive Advantagecompetitive Advantage，SCAs)SCAs)，并说明，并说明KSFKSF需具备三项特征：需具备三项特征：1.1.需包含该产业之关需包含该产业之关键性成功要素；键性成功要素；2.2.需足以形成异质价值，需足以形成异质价值，而在市场形成差异性；而在市场形成差异性；3.3.可承受环境变动可承受环境变动与竞争者反击之行动。与竞争者反击之行动。2

23、46.5 關鍵成功因素與五力分析關鍵成功因素與五力分析vLeidecker&Bruno(1984)Leidecker&Bruno(1984)提出提出KSFKSF与策略与策略规划过程之关规划过程之关系，如图系，如图6-36-3所示。他们认为所示。他们认为KSFKSF的分析层次，应包含总体环境、产业环的分析层次，应包含总体环境、产业环境及企业本身等三个层次，亦分别由环境境及企业本身等三个层次，亦分别由环境和竞争对手构面找出机会与威胁，再评估和竞争对手构面找出机会与威胁，再评估企业本身之优劣势，企业本身之优劣势，借以分配有限资源于借以分配有限资源于KSFKSF上，以规划成功的优势策略。上，以规划成功

24、的优势策略。256.5 關鍵成功因素與五力分析關鍵成功因素與五力分析266.5 關鍵成功因素與五力分析關鍵成功因素與五力分析v至于五力分析是至于五力分析是Porter所提出分析产业架所提出分析产业架构及竞争对象的一种方法，他认为分析产构及竞争对象的一种方法，他认为分析产业竞争程度的大小，是基于产业既有的经业竞争程度的大小，是基于产业既有的经济结构。一个产业的竞争态势，主要受到济结构。一个产业的竞争态势，主要受到五种竞争动力所决定：新公司的进入市场、五种竞争动力所决定：新公司的进入市场、替代品的威胁、购买者的议价力量、供应替代品的威胁、购买者的议价力量、供应者的议价力量、以及现有竞争者的相互对者

25、的议价力量、以及现有竞争者的相互对抗，这五种竞争动力共同决定产业的竞争抗，这五种竞争动力共同决定产业的竞争密集程度与获利能力。密集程度与获利能力。276.5 關鍵成功因素與五力分析關鍵成功因素與五力分析v而以往实务方面的产业分析常从行销观点而以往实务方面的产业分析常从行销观点进行，内容包含了进行，内容包含了产品分析、市场分析、产品分析、市场分析、竞争分析、通路分析与总体环境分析竞争分析、通路分析与总体环境分析等，等，但是这些分析项目仅根据产业直接面对的但是这些分析项目仅根据产业直接面对的竞争做分析，并未涵盖完整的竞争面。因竞争做分析，并未涵盖完整的竞争面。因此，此，Porter的五力竞争分析模

26、型受到各界的五力竞争分析模型受到各界的重视，五力分析的产业架构要素如图的重视，五力分析的产业架构要素如图6-4所示。所示。28296.5 關鍵成功因素與五力分析關鍵成功因素與五力分析vPorter(1980)Porter(1980)提出五种竞争力，以具体说提出五种竞争力，以具体说明产业结构分析的内涵。透过五种竞争力明产业结构分析的内涵。透过五种竞争力来解释、分析产业竞争环境态势与产业结来解释、分析产业竞争环境态势与产业结构特构特征间的关系，每一个产业会由于其产征间的关系，每一个产业会由于其产业结构特征的差异，而拥有不同的主要竞业结构特征的差异，而拥有不同的主要竞争动力。如何认识产业结构特征，深

27、入产争动力。如何认识产业结构特征，深入产业结构表层裡，去分析每一种竞争动力的业结构表层裡，去分析每一种竞争动力的来源及其强度，协助个别厂商在产业内重来源及其强度，协助个别厂商在产业内重新定位，寻求最有利的策略改变之道，并新定位，寻求最有利的策略改变之道，并及早发觉产业变动趋势下，将会带来的机及早发觉产业变动趋势下，将会带来的机会和重大威胁，此为五力分析的重要价值会和重大威胁，此为五力分析的重要价值所在。所在。306.6 技術生命周期與产业价值链定位技術生命周期與产业价值链定位v市场导向是一种组织内市场导向是一种组织内为与文化表现为与文化表现(Baker&Sinkula,1999)，促使组织持续

28、，促使组织持续蒐集消费者与竞争者资讯，以准确回应消蒐集消费者与竞争者资讯，以准确回应消费者需求费者需求(Slater&Narver,1995)，市场导，市场导向的主要活动有三：向的主要活动有三：市场市场察察、市场资、市场资讯传播与组织回应讯传播与组织回应(Jaworski&Kohli,1993)。316.6 技術生命周期與产业价值链定位技術生命周期與产业价值链定位v所谓市场所谓市场察察指经由接触顾客、访问通指经由接触顾客、访问通成员或与同业伙伴进成员或与同业伙伴进商情交商情交，以掌，以掌握消费者、竞争者情报和市场趋势。市场握消费者、竞争者情报和市场趋势。市场资讯传播归属组织内认知处资讯传播归属

29、组织内认知处活动，借会活动，借会议、刊物等正式、非正式管道，沟通、分议、刊物等正式、非正式管道，沟通、分享市场资讯，以同步掌控市场现况，并形享市场资讯，以同步掌控市场现况，并形成共识。组织回应则依据市场资讯规划适成共识。组织回应则依据市场资讯规划适动。动。326.6 技術生命周期與产业价值链定位技術生命周期與产业价值链定位vGeoffrey Moore(1998)Geoffrey Moore(1998)在龙捲风暴硅在龙捲风暴硅谷的高科技行销策略一书中，分析高科谷的高科技行销策略一书中，分析高科技企业成功的行销策略是奠基于所谓的技技企业成功的行销策略是奠基于所谓的技术采用生命术采用生命周周期期(

30、Technology Adoption(Technology Adoption Life Cycle)Life Cycle)，并划分了市场与客户成为五，并划分了市场与客户成为五个群：改革者、早期采用者、早期大众、个群：改革者、早期采用者、早期大众、晚期大众、落后者，重新的揭开每个顾客晚期大众、落后者，重新的揭开每个顾客群的行销策略群的行销策略(见图见图6-5)6-5)。336.6 技術生命周期與产业价值链定位技術生命周期與产业价值链定位346.7产业链伙伴关系与合作绩效产业链伙伴关系与合作绩效v伙伴关系之定义为两个人或群体间的信伙伴关系之定义为两个人或群体间的信任与责任关系，以追求共同利益，但

31、在任与责任关系，以追求共同利益，但在策略或组织文献上，则有不同用语，包括策略或组织文献上，则有不同用语，包括合作合作(cooperation)(cooperation)、策略网路、策略网路(network)(network)、连结连结(linkage)(linkage)或策略联盟或策略联盟(strategic(strategic alliances)alliances)等等(Das and Teng,1999)(Das and Teng,1999)。不。不管用语为何，其内涵皆在描述两个或两个管用语为何，其内涵皆在描述两个或两个以上各自独立的厂商，为追求相互利得而以上各自独立的厂商，为追求相互利

32、得而采取的一致行动。采取的一致行动。356.7产业链伙伴关系与合作绩效产业链伙伴关系与合作绩效v产业价值链间伙伴关系通常具有买卖关系，产业价值链间伙伴关系通常具有买卖关系，是一种特地为双方或多方企业间量身设计是一种特地为双方或多方企业间量身设计(Tailored)的关系。买卖双方基于信任、公的关系。买卖双方基于信任、公开、利润共享、风险共承的原则进行交易，开、利润共享、风险共承的原则进行交易，以获得竞争优势。由于合作，双方绩效将以获得竞争优势。由于合作，双方绩效将大于个别企业所能达成者大于个别企业所能达成者(Lambert,1996)。366.7产业链伙伴关系与合作绩效产业链伙伴关系与合作绩效

33、v产业价值链伙伴关系绝非传统买卖关系，产业价值链伙伴关系绝非传统买卖关系，Ellarm(1991)Ellarm(1991)指出，伙伴关系乃是双方或指出，伙伴关系乃是双方或多方组织对未来彼此间分享资讯、风险与多方组织对未来彼此间分享资讯、风险与报酬的一种承诺。报酬的一种承诺。Sako(1992)Sako(1992)则谓，技术则谓，技术移转或训练、沟通管道之增加与密集度、移转或训练、沟通管道之增加与密集度、风险之分担等，是组织间伙伴关系与传统风险之分担等，是组织间伙伴关系与传统买卖关系之最主要区别。因此，如企业间买卖关系之最主要区别。因此，如企业间之关系只限于以数量保证的长期合约，则之关系只限于以

34、数量保证的长期合约，则并非伙伴关系。并非伙伴关系。376.7产业链伙伴关系与合作绩效产业链伙伴关系与合作绩效v伙伴关系乃指供应链组织间未涉及股权交伙伴关系乃指供应链组织间未涉及股权交换之共同合作计划，且该合作计划乃建立换之共同合作计划，且该合作计划乃建立在在相互信任、资讯分享、以及利润暨风险相互信任、资讯分享、以及利润暨风险共承的关系上共承的关系上。该关系是长久的，通常需。该关系是长久的，通常需以契约或特定程序来加以维持，并须投入以契约或特定程序来加以维持，并须投入适当之资源，包括人力、设备及金钱等。适当之资源，包括人力、设备及金钱等。386.7产业链伙伴关系与合作绩效产业链伙伴关系与合作绩效

35、v一般而言，相对依赖性较大的厂商，会较一般而言，相对依赖性较大的厂商，会较愿意维持合作关系，亦较容易接受合作伙愿意维持合作关系，亦较容易接受合作伙伴所提出的要求与改变。而相对权力较高伴所提出的要求与改变。而相对权力较高的独立厂商，会利用其优势地位要求合作的独立厂商，会利用其优势地位要求合作伙伴接受改变伙伴接受改变(Anderson and Navis,(Anderson and Navis,1990)1990)。换言之，在伙伴合作上，组织一方。换言之，在伙伴合作上，组织一方面想借由与其他组织的连结来获取资源，面想借由与其他组织的连结来获取资源，以寻求降低环境的伤害，但同时亦想将自以寻求降低环境

36、的伤害，但同时亦想将自身的自治与权力最大化身的自治与权力最大化(Pfeffer and(Pfeffer and Salancik,1978)Salancik,1978)。396.7产业链伙伴关系与合作绩效产业链伙伴关系与合作绩效v就一特定组织而言，随著跨组织伙伴关系就一特定组织而言，随著跨组织伙伴关系之发展，组织间之依赖性、权力性与合作之发展，组织间之依赖性、权力性与合作性，会持续增强。亦即就一特定组织而言，性，会持续增强。亦即就一特定组织而言，随著该组织与其伙伴合作关系之逐渐深化，随著该组织与其伙伴合作关系之逐渐深化，该组织对其伙伴之依赖、支配权力、以及该组织对其伙伴之依赖、支配权力、以及与

37、该伙伴间之合作气候，亦会随之提高。与该伙伴间之合作气候，亦会随之提高。406.8制造弹性与供应链关系稳定性制造弹性与供应链关系稳定性v就词义界定上，就词义界定上，供应链管供应链管包括原包括原提供、提供、制造商转换过程、成品配销，以及送达最制造商转换过程、成品配销，以及送达最终使用者的所有加值活动终使用者的所有加值活动。是一种强调跨。是一种强调跨组织间合作，以系统观看待价值链中各成组织间合作，以系统观看待价值链中各成员关系的管员关系的管思潮，其目的则在于借由供思潮，其目的则在于借由供应商、制造商与通应商、制造商与通商间合作与互商间合作与互的伙的伙伴关系，以较低成本、较高品质的产品和伴关系，以较低

38、成本、较高品质的产品和服务，创造顾客价值。服务，创造顾客价值。416.8制造弹性与供应链关系稳定性制造弹性与供应链关系稳定性vMaloni&Benton(1997)Maloni&Benton(1997)即主张供应链成员即主张供应链成员为为达成特定目标与达成特定目标与益，会形成伙伴式益，会形成伙伴式关系，获取互关系，获取互与双赢机会，创造综效，与双赢机会，创造综效，使得供应链整体绩效超越个别企业之能耐。使得供应链整体绩效超越个别企业之能耐。依循此观点，在环境剧变、各厂商竞争依循此观点，在环境剧变、各厂商竞争有限的情况下，即已难靠单打独斗的营运有限的情况下，即已难靠单打独斗的营运模式生存，如何维持

39、合作伙伴间关系，俨模式生存，如何维持合作伙伴间关系，俨然跃为供应链管然跃为供应链管的重要议题。的重要议题。426.8制造弹性与供应链关系稳定性制造弹性与供应链关系稳定性v所谓所谓弹性是组织面对环境弹性是组织面对环境确定性时，采确定性时，采取有效调适或回应变化的能取有效调适或回应变化的能。制造商为。制造商为赢取竞争效益，须随时保持弹性。而在竞赢取竞争效益，须随时保持弹性。而在竞争激争激、消费者需求与偏好变动频繁的市、消费者需求与偏好变动频繁的市场，要保持弹性，就须场，要保持弹性，就须断侦测各种商情断侦测各种商情与产业资讯。市场导向之目的正为掌握市与产业资讯。市场导向之目的正为掌握市场动态，并依其

40、产生回应场动态，并依其产生回应动。动。436.8制造弹性与供应链关系稳定性制造弹性与供应链关系稳定性v而就弹性绩效指标方面，文献中并无一致而就弹性绩效指标方面，文献中并无一致的分的分方法，论点亦相当分歧。方法，论点亦相当分歧。Vickery,Vickery,Calantone&Droge(1999)Calantone&Droge(1999)曾提出五项弹性曾提出五项弹性种种：v 1.1.产品弹性产品弹性(product flexibility)-(product flexibility)-生产生产同特性、同特性、规格和大小产品的能规格和大小产品的能；v 2.2.产产弹性弹性(volume fle

41、xibility)-(volume flexibility)-因应需求变动，有因应需求变动，有效调整生产效调整生产的能的能；v 3.3.新产品上市弹性新产品上市弹性(launch flexibility)-(launch flexibility)-迅速引进或迅速引进或推出新产品的能推出新产品的能；v 4.4.配销弹性配销弹性(distribution or access flexibility)-(distribution or access flexibility)-设设广泛且密集配销通广泛且密集配销通的能的能；v 5.5.回应目标市场弹性回应目标市场弹性(responsiveness to

42、 target(responsiveness to target market)-market)-回应目标市场需求的能回应目标市场需求的能。446.8制造弹性与供应链关系稳定性制造弹性与供应链关系稳定性v当制造商拥有较佳弹性绩效时，将具备较当制造商拥有较佳弹性绩效时，将具备较优越的竞争能优越的竞争能。Hammer(1990)Hammer(1990)亦认为具亦认为具备高备高市场敏感性和快速回应能市场敏感性和快速回应能是企业是企业必备的竞争条件，可必备的竞争条件，可在讲求速在讲求速、时机、时机效益的竞争时代，弹性应是企业成功的关效益的竞争时代，弹性应是企业成功的关键要素。面对环境键要素。面对环境确

43、定性，组织确定性，组织可适可适时调适与回应，将可迅速提供顾客要求之时调适与回应，将可迅速提供顾客要求之服务与产品，或即时处服务与产品，或即时处非预期之事件，非预期之事件，而而能生存于竞争情境中。能生存于竞争情境中。456.8制造弹性与供应链关系稳定性制造弹性与供应链关系稳定性v拥有优拥有优弹性绩效的制造商，就市场表现弹性绩效的制造商，就市场表现，无论在产品创新性与普及性、消费，无论在产品创新性与普及性、消费者接受者接受与满意与满意方面，均较竞争者强势，方面，均较竞争者强势，应可提供较佳合作诱因，吸引其他供应链应可提供较佳合作诱因，吸引其他供应链成员继续交换关系。关于此点，成员继续交换关系。关于

44、此点，Morgan&Morgan&Hunt(1994)Hunt(1994)曾由关系曾由关系益角益角诠释，认为诠释，认为其对关系承其对关系承有正向影响效果，当制造商有正向影响效果，当制造商相较于其他者，产品获相较于其他者，产品获程程、消费者满、消费者满意意和产品功能表现和产品功能表现佳时，供应链成员佳时，供应链成员为考虑长期为考虑长期益，应有相当合作意愿，欲益，应有相当合作意愿，欲维持彼此关系。维持彼此关系。466.9.1上游市场导向与制造弹性上游市场导向与制造弹性v重视上游情报收集之制造商，应了解供应重视上游情报收集之制造商，应了解供应商技术与原商技术与原特性、检视环境对供应商可特性、检视环境

45、对供应商可能产生的影响，以及掌握争取相同原能产生的影响，以及掌握争取相同原或或供应供应源之上游业者动向，并将此些商情源之上游业者动向，并将此些商情充分扩散至组织内各部门，以助于制订有充分扩散至组织内各部门，以助于制订有关决策。制造商关决策。制造商能掌握供应商供货现况，能掌握供应商供货现况，了解上游竞争者对原了解上游竞争者对原之需求，在面临产之需求，在面临产出水准调整前，相关部门即可预先联系供出水准调整前，相关部门即可预先联系供货货源，或者另源，或者另规划调货管道，较规划调货管道，较会会出现停工待出现停工待的窘境，而能顺的窘境，而能顺因应市场因应市场需求需求之变化。之变化。476.9.1上游市场

46、导向与制造弹性上游市场导向与制造弹性vVickery,Calantone&Droge(1999)Vickery,Calantone&Droge(1999)探讨探讨产产弹性议题时，即曾提出制造商保持产弹性议题时，即曾提出制造商保持产弹性的目的，主要在于防止需求高峰期弹性的目的，主要在于防止需求高峰期出现供货短缺现象，而欲迅速调整产出现供货短缺现象，而欲迅速调整产，以因应市场需求，必须与合作供应商间充以因应市场需求，必须与合作供应商间充分协调，奉分协调，奉上游市场导向，应可发挥其上游市场导向，应可发挥其功效。其次，制造商功效。其次，制造商能与供应商建能与供应商建好互动管道，进好互动管道，进资讯分享

47、与交资讯分享与交，较能，较能了解其技术水平、原了解其技术水平、原特色，借其优势支特色，借其优势支援新产品发展，以激发出创新构想，适时援新产品发展，以激发出创新构想，适时推出新产品。推出新产品。486.9.2下游市场导向与制造弹性下游市场导向与制造弹性v对制造商对制造商，下游市场导向指顾客导向、，下游市场导向指顾客导向、下游竞争者导向与下游功能间协调。此外，下游竞争者导向与下游功能间协调。此外，为考虑通为考虑通权权提昇趋势，并强调通提昇趋势，并强调通系系统在供应链中所扮演的角色。产统在供应链中所扮演的角色。产弹性原弹性原意谓调整产出以回应消费者需求的能意谓调整产出以回应消费者需求的能，了解消费者

48、、竞争者情报和通了解消费者、竞争者情报和通发展趋势，发展趋势，将有助于掌握消费者需求与市场脉动，以将有助于掌握消费者需求与市场脉动，以提升需求预测可靠提升需求预测可靠，减少长鞭效应发生，减少长鞭效应发生的可能性，避免过的可能性，避免过生产、超额存货等弊生产、超额存货等弊端，而能妥善调整存货水准和端，而能妥善调整存货水准和低仓储成低仓储成本压本压。496.10 外部供应链整合能力外部供应链整合能力v在供应链整合方面，在供应链整合方面，Simchi-Levi et Simchi-Levi et al.(2000)al.(2000)指出供应链整合系组织期望经由指出供应链整合系组织期望经由彼此间长期的

49、互动，甚至放弃部份自主权，彼此间长期的互动，甚至放弃部份自主权，以获取单一组织无法达成综效利益。然而，以获取单一组织无法达成综效利益。然而，供应链的外部整合是一个复杂的网路，包供应链的外部整合是一个复杂的网路，包含多种不同的设施与企业组织，及互相冲含多种不同的设施与企业组织，及互相冲突的目标，故整合的挑战性及困难度颇高。突的目标，故整合的挑战性及困难度颇高。各学者在供应链整合衡量指标采用上，因各学者在供应链整合衡量指标采用上，因著重点不同而有不同之衡量构面，衡量构著重点不同而有不同之衡量构面，衡量构面亦日趋周延与完整。面亦日趋周延与完整。506.10 外部供應鏈整合能力外部供應鏈整合能力v孙儷

50、芳及方文昌孙儷芳及方文昌(2004)曾对外部供应链整曾对外部供应链整合之内涵做如下之探讨，使各概念与衡量合之内涵做如下之探讨，使各概念与衡量表，皆能建立在严谨之文献基础上：表，皆能建立在严谨之文献基础上：顾客导向能力 资讯整合能力 供应商整合能力 衡量整合能力51長鞭效應長鞭效應v供应链管理的定义与目的是整合上、中、下游厂供应链管理的定义与目的是整合上、中、下游厂商，适时把握机会，做有效率的规划与执行控制，商，适时把握机会，做有效率的规划与执行控制，以满足客户要求。供应链的四个驱动因素：存货以满足客户要求。供应链的四个驱动因素：存货.运输运输.设施设施.资讯资讯长鞭效应是因为顾客与供应商间有太

51、多的中间商长鞭效应是因为顾客与供应商间有太多的中间商（零售商、批发商、制造商）所产生的问题，我（零售商、批发商、制造商）所产生的问题，我们可以用资讯分享来解决此效应所产生的问题。们可以用资讯分享来解决此效应所产生的问题。长鞭效应的原因：长鞭效应的原因：1、诱因冲突、诱因冲突2、资讯不对称、资讯不对称3、需要的不确定性需要的不确定性53蝴蝶效應蝴蝶效應v 蝴蝶效应是混沌学理论中的一个概念。它是指对初始条件蝴蝶效应是混沌学理论中的一个概念。它是指对初始条件敏感性的一种依赖现象敏感性的一种依赖现象;蝴蝶效应是气象学家洛伦玆蝴蝶效应是气象学家洛伦玆19631963年提出来的。年提出来的。其大意为：一隻

52、南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶，其大意为：一隻南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后引起美国德克萨斯引起偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后引起美国德克萨斯引起一场龙卷风。其原因在于：蝴蝶翅膀的运动，导致其身边一场龙卷风。其原因在于：蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生，而微弱气的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反映，最终导致其他系统的极大变化。由此引起连锁反映，最终导致其他系统的极大变化。此效应说明，事物发

53、展的结果，对初始条件具有极为敏感此效应说明，事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差的依赖性，初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。异。v 蝴蝶效应蝴蝶效应”在社会学界用来说明：一个坏的微小的机制，在社会学界用来说明：一个坏的微小的机制，如果不加以及时地引导、调节，会给社会带来非常大的危如果不加以及时地引导、调节，会给社会带来非常大的危害，戏称为害，戏称为“龙卷风龙卷风”或或“风暴风暴”；一个好的微小的机制，；一个好的微小的机制，只要正确指引，经过一段时间的努力，将会产生轰动效应，只要正确指引，经过一段时间的努力，将会产生轰动效应，或称为或称为“革命革命”。54演讲完毕，谢谢观看！