供应链复习资料 2

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1、第一章1、供应链的概念：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购 原料开始，到中间产品的生产，再到最终产品的产出，最后由销售系统把产品送到消费者手 中，此过程将供应商、制造商、经销商、零售商及最终用户联结成一个整体的功能网链结构 模式。2、供应链的特征：复杂性、动态性、市场性、交叉性。3、供应链管理的概念：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资 金流等，并进行组织、协调与控制。4、集成化供应链（ISC）：是指供应链的所有成员基于共同的目标而组成的“虚拟组织” 组织内成员通过信息共享、资金和物资等方面的协调与合作，优化组织目标。5、集成化供应链管理（IS

2、CM）的概念：就是对整个集成化供应链进行管理，即对供应商、 制造商、分销商、客户和最终消费者之间的商流、物流、信息流和资金流进行计划、协调、 控制等，使其成为一个无缝的过程，实现集成化供应链的整体目标。6、Lambert等指出，供应链管理的框架是由供应链的结构、供应链的业务流程和供应链管 理组成要素这三个相互紧密联系之要素的结合。供应链业务流程供应链管理要素 供应链网络结构7、供应链的结构：1）、识别供应链成员； 2）、网络的结构性维度； 3）、公司间业务流程连接类型 网络结构性维度包括：水平结构、垂直结构和核心公司离供应商终点的的水平位置。公司间业务流程连接类型可以确定为四种：受管理的流程连

3、接、受监控的流程连接、不受管 理的流程连接和非成员流程连接。8、供应链的八个关键业务流程：客户关系管理、客户服务管理、客户需求管理、客户订单 履行、制造流程管理、采购、产品开发和商业化。9、SCM的实施关键之一是核心企业要根据SCM的目标识别供应链成员、确定关键流程以 及这些流程必须和哪些关键成员相连接，关键之二是核心企业要确定运用和调整哪些供应链 管理要素，达到实现什么业务流程连接类型去集成这些关键业务流程。10、供应链的主要类型：1）、按供应链管理的对象划分类型：企业供应链、产品供应链、基于供应链合作伙伴关系的供应链。2）、按网状结构化分类型：发散型供应链、会聚型供应链、混合型供应链。3）

4、、按产品类别划分类型：效率型供应链、反应型供应链。通常产品可划分为功能型和创新型两类。功能型产品是指具有稳定的、可预测需求、产品寿命周期相对较长，但产品的边际利润较低的产品，如生活必需品。创新型产品是指需求一般无法预测、产品寿命周期较短，而单位产品的利润较高的产品，如流行、时尚的商品。4）、按分布范围划分类型：公司内部供应链、集团供应链、扩展的供应链、全球网络供应链。11、机制：是指有机体各个部分的构造、功能、特性及其相互联系和相互作用等。12、供应链管理的运作机制:是指供应链成长过程体现在企业于市场竞争中的成熟与发展之 中，通过供应链管理的合作机制、决策机制、激励机制和自律机制等来实现满足客

5、户需求, 使客户满意以及留住客户等功能，从而实现供应链管理的最终目标：社会目标、经济目标和 环境目标的合一。13、供应链管理的目标：就是实现社会目标、经济目标和环境目标的协调与统一。14、供应链管理的运作目标：是指通过控制供应链整体成本最小化、供应链总体效率最大化 及应链服务水平最优化等目标之间的冲突，实现供应链整体效益的最大化。15、供应链管理的运作机制：1）合作机制、2）决策机制、3）激励机制、4）自律机制。 第二章1、供应链运作参考模型（SCOR ）的组成：1）、供应链管理流程的一般定义；2）、对应于这些流程的性能指标基准；3）、供应链“最佳实践”的描述；4）、选择供应链软件产品的信息。

6、2、SCOR的流程分解：计划、物料获取、制造、交付、反向物流。3、SCOR的三个层次：第一层（最高层）为流程类型；第二层（配置层）为流程细目；第 三层（流程要素层）为流程分解。4、SCOR的功能：SCOR为供应链改进提供了一个集成的、启发式的方法模型，主要功能 有：提供一组识别和定义供应链业务流程的快速建模工具；提供一组评价供应链的工具；发 布供应链的最佳实践和指标，可作为供应链改进的目标；提供评价企业外部供应链性能是手 段；实现最佳实践的软件工具。5、供应链设计策略：1）、在产品开发初期设计供应链的思想2）、基于产品的供应链设计策略（*效率型供应链流程适于功能型产品，反应型供应链流 程适于创

7、新性产品。对于功能型产品来说，关键在于如何以低成本满足市场的需求；对于创 新型产品来说，由于产品需求的不确定性，在市场中取胜的关键在于如何快速的满足市场的 需求。）3）、基于成本核算的供应链设计策略4）、基于多代理的集成供应链设计思想方法6、供应链设计原则1）、自顶向下和自底向上相结合的设计原则2）、简洁性原则 3）、集优原则4）、协调性原则 5）、动态性原则 6）、创新性原则 7）、战略性原则7、供应链的设计方法：1）网络图形法；2）数学模型法；3）计算机仿真分析法；4）框架法8、信息技术在供应链管理中的作用：1）、建立新型的客户关系，了解客户和市场需要的有效途径；2）、拓展和开发高效率的营

8、销渠道；3）、改变传统的供应链构成，模糊产品和服务之间的区别；4）、重新构筑企业间或跨行业的价值链；5）、具有及时决策和模拟结果的能力；6）、具有全球化管理和基于客户要求的定制营销的能力；7）、不断学习和革新。9、电子商务对供应链运营的影响：1）、对供应链总收入的影响；2）、对供应链成本的影响。10、电子商务对供应链成本的影响：1）、简化供应链环节，减少产品的搬运；2）、推迟产品的差异化直至订单发出；3）、利用设施集中降低成本；4）、降低业务处理成本；5）、通过信息共享降低成本。11、基于产品的供应链设计的步骤：1）分析市场竞争环境；2）总结、分析企业现状；3） 针对存在的问题提出供应链设计项

9、目，分析其必要性；4）提出供应链设计的目标；5）分析 供应链的组成，提出供应链组成的基本框架；6）分析和评价供应链设计的技术可能性；7） 设计和产生新的供应链；8）检验供应链。1分析市场竞争环境（产品需求）2总结、分析企业现状（现有供应链分析）3提出供应链设计（分析必要性）5分析供应链的组成12、“牛鞭效应”也称长鞭效应，是指下游企业的需求信息在上游企业传递时发生的放大现 象，也称信息曲解现象。13、“牛鞭效应”对供应链管理的影响：1）、生产成本增加；2）、库存成本增加；3）、导致制造商盲目投资扩大生产规模；4）、增加了整个供应链的运营成本14、供应链管理中的集成障碍：1）、利益目标的障碍；2

10、）、激励措施的障碍；3）、信息沟通的障碍；4）、具体操作的障碍15、供应链管理中的协作方法：要有效地克服集成化供应链管理的障碍，降低“牛鞭效应” 的影响，提高供应链中的集体利润。应注意采取如下措施：1）、建立战略合作伙伴关系；2）、制定与目标相一致的激励措施；3）、提高信息准确性；4）、采取有效的具体措施16、QR （快速反应）的概念：是指物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了 “产品”，而是准备了各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时 “组装”，提供所需服务或产品。17、QR实施的条件：1）、改变传统的经营方式、企业经营意识和组织结构；2）、开发和应用现代信

11、息处理技术；3）、与供应链各方建立战略伙伴关系；4）、改变传统的对企业商业信息保密的做法；5）、供应方必须缩短生产周期，降低商品库存。18、QR实施的步骤：1）、安装使用条形码和EDI； 2）、自动补货；3）、建立先进的补货联盟；4）、进行零售空间管理；5）、联合产品开发；6）、QR的集成19、ECR的概念：即“高效客户反应”它的应用始于食品杂货分销系统，分销商和供应商 为消除系统中不必要的成本和费用，给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理 方法。 ECR以满足客户要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时作出准确反 应，是使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。20

12、、实施ECR的原则：1）、以较少的成本，不断致力于向食品杂货供应链客户提供更优的产品、更高的质量、更好 的分类、更好的库存服务以及更多的便利服务；2）、ECR必须由相关的商业带头人启动；3）、必须利用准确、适时的信息以支持有效的市场，生产及后勤决策；4）、产品必须随其不断增值的过程，从生产至包装，直至流动至最终客户的购物篮中，以确 保客户能随时获得所需产品；5）、必须采用通用一致的工作措施和回报系统。21、ECR的四大要素：1）、咼效产品引进2）、咼效冏店品种3）、咼效促销4）、咼效补货22、实施ECR的效果：ECR战略的实施，可以减少多余的活动，节约相应的成本，并可带 来不可量化的无形利益。

13、23、ECR的实施方法：为变革创造氛围；选择初期ECR同盟伙伴；开发信息技术投资项目， 支持ECR。24、ECR与QR的比较：1）、差异：ECR主要以食品行业为对象，其主要目标是降低供应链更环节的成本，提高效 率。使供应商和零售商为消除系统中不必要的成本费用，给客户带来更大效益而进行密切的 战略性的合作；而QR主要集中在一般商品和纺织行业，其主要目标是对客户的需求作出快 速反应，并快速补货。2）、共同特征：超越企业之间的界限，通过合作最求物流效率化。具体表现为三个方面：贸 易伙伴间商业信息的共享；商品供应方进一步涉足零售业，提供高质量的物流服务；企业间 订货、发货业务全部通过EDI进行，实现订

14、货数据或出货数据的传递无纸化。25、企业业务流程重组（BPR）：是从客户的需求出发，对业务流程的根本的再思考和彻底 的重新设计，以便在成本、质量、服务、速度关键绩效指标方面获得飞跃性的改善。企业业务流程重组内涵的四个核心内容是“流程” “根本性”、“彻底性”和“飞跃性”26、BPR的基本原则：1）、组织结构应该以运作流程而非业务为中心2）、通过集成化信息系统，实现信息共享3） 、适当授权4）、业务流程的并行化处理第三章1、企业在实施SCM时应该注重以下实施策略：1）、做好规划，注重信息资源的整合。2）、积极培养企业自己的人才，注重引入专业咨询公司。3）、实事求是，分部实施。4） 、先局部，后全

15、局。5）、注重IT审计。2、供应链管理的实施原则：1）、按客户服务的需求特性划分客户群体2）、根据客户需要和企业可获利情况，设计企业的物流网络3）、实时监控和预测需求信息4）、合理运用时间延迟策略5）、与供应商建立双赢的合作策略6）、构建基于整个供应链的信息系统7）、建立整个供应链的绩效考核标准3、供应链管理的实施步骤：1）、目标设定和现状分析2）、建立远景目标3）、评估企业的现实条件制定行动计划4）、计划实施4、物流管理与供应链管理的异同：1）、区别：物流管理与供应链管理之前存在着本质区别，不可互换使用。同时，供应链管 理与物流管理之间又存在着不可割裂的联系，供应链管理的系统管理、制造管理等

16、管理思想 融合的产物，是物流管理内部一体化向外部一体化发展过程中产生的一种管理细想，它源于 物流管理，但却高于物流管理。1、从管理出发点来看，供应链管理以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，供 应链中的绩效是完整的；物流管理体现的是局部范围，局部功能的成本和利益。2、从观念层次来看。供应链管理是从产品链条的“宏观”层次上对整个链条进行优化， 强调宏观管理和规划的理念。而物流管理是从企业内部的微观层面进行管理以及企业和企业 边界运作进行协调管理。3、从涉及深度来看。供应链管理思想的形成和发展是建立在多个学科体系基础上的，其 理论根基远远超越了传统物流管理的范围。物流管理主要涉及组织内部商品

17、流动的最优化， 而供应链管理强调仅有组织内部的合作和最优化是不够的，必须要有供应链上各组织的外部 合作和优化。4、从管理范围来看。供应链管理的范围十分广泛，涉及商流、物流、信息流、资金流运 作；物流则贯穿于整个供应链的过程，是供应链管理的一个子集。5、从管理角度来看。一是物流管理主要从一个企业的角度考虑供应、存储和分销，把其 他企业当做一种接口关系处理，企业之间只是简单的业务合作关系。而供应链管理的节点企 业之间是一种战略合作伙伴关系，他们形成了一个动态联盟，具有“双赢”关系。二是物流 管理强调一个企业的局部性能优先，并且采用运筹学的方法，分别独立的研究相关问题。而 供应链管理将每个企业当做供

18、应网络中的节点，在信息技术支持下，采用综合的方法研究相 关问题，通过紧密的功能协调追求多个企业的全局性优化。三是物流管理经常是面向操作层 次的，而供应链管理更关心战略性的问题。2）、联系：供应链管理是随物流管理的发展而提出的，并逐步完善的，它们之间有着密切的 关系。从供应链的角度来看，物流是供应链的组成部分，并贯穿整个供应链，连接供应链中 的各个节点，是企业相互合作的纽带。可见，物流管理以成为供应链管理的重要组成部分， 它是供应链管理发挥整体效益的前提和基础。5、企业应采取如下措施来加强物流管理：1）、建立专业物流公司的电子物流平台2）、建立科学、合理、优化的配送网络和配送中心3）、运用第三方

19、物流系统使物流业务社会化4） 、利用延迟化策略5）、增加物流各环节的可视性6）、建立全球后勤系统6、需求管理的概念：是指根据企业的销售历史数据、现已安排计划的订单情况、运作安排 日程表上所规定的市场营销行为以及客户信息等资料和数据而得出的销售计划。7、产生需求不确定性的因素：1）、产品寿命周期缩短；2）、产品品种数量剧增以及市场细分；3）、竞争要求交货提前期缩短；4）、客户期望越来越高；5）、功能型产品或创新型产品需求形态的差异。8、供给管理的概念：是指在正确界定影响供给不确定性因素的前提下，通过高水平的产品 供给管理方法和技术来提高供应链的反应速度和赢利能力并吸引客户，减少库存。9、延迟策略

20、：一般是指生产过程延迟技术，是指产品差异化制造尽可能延迟到接近产品销 售时刻或者是可能延迟到供应链末端的一种技术。10、供应商管理库存（VMI）：是基于企业间合作的由供应商拥有存货所有权的库存管理模 式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理。11、联合库存管理（JMI）：是一种在VMI基础上反站起来的，由上下游企业权利责任平衡、 风险共担的库存管理模式。12、成本管理的概念：成本管理包括所有针对成本结构和成本行为而是先施加影响的措施。 其中需要针对价值链的成本进行估计、计划、控制和评价。13、VMI的优劣势分析：1）、优势：1、供应商管理自己的产品比下游企业直接管理库存更有经验、更专业化。2、

21、供应商可以获得下游企业必要的经营数据，掌握其销售资料和库存量，作 为市场预测和库存补充的参考，通过销售资料得到准确的销售信息，以便消除预期之外的短 期产品需求而导致的额外成本，降低对安全库存的需求。2）、劣势：1、VMI中供应商和零售商的协作水平有限，肯能降低VMI整体协作水平。2、VMI对于企业之间的信任要求较高。3、VMI中的框架协议虽然经双方协商议定，但供应商处于主导地位，在议定 过程中双方的地位未必完全平等，沟通未必充分，协议难免会有疏漏。4、财务计划在销售和生产之前完成，风险较大。5、供应链没有实现真正集成的情况下，会造成库存水平较高，订单落实速度 慢。6、促销和库存补给项目没有协调

22、起来。7、VMI的实施减少了供应链的库存总费用，但在VMI系统中，库存费用、 运输费用和意外损失都是由供应商承担。14、JMI的优劣势分析：1）、优势：1、让库存成为供需双方信息交流和协调的纽带，为实现供应链的同步化提供 了条件。2、通过协调管理中心共享信息，减少供应链中的需求扭曲现象，降低库存的 不确定性，消除供应链的波动，提高供应链的运作稳定性，为实现零库存管理、准时采购创 造条件。3、实现了供应链管理的资源共享和风险分担。2）、劣势：1、过度的以客户为中心，使得供应链的建立和维护费用很高。2、在联合库存管理中，企业间的系统集成目前还比较困难，需进一步改进完 善。第四章1、供应链绩效评估的

23、主要作用：1）、提高供应链整体运作效率2）、对供应链上的企业绩效做出评价3）、协调供应链上企业之间的合作关系4）、对供应链上各企业进行激励2、供应链绩效评估的内容：1）、内部绩效的衡量：成本、顾客服务、生产率、资金的衡量、质量。2）、外部绩效衡量：用户满意程度、最佳实施基准。3）、核心企业绩效衡量：与供应商关系的衡量、核心企业内部绩效衡量、与销售商关系的衡量。4）、综合供应链绩效衡量：顾客服务、时间、成本、资产。第五章1、全球化供应链的特点：1）、更远的地理距离导致更高的库存2）、准确预测更加困难3）、汇率和通货膨胀对全球供应链影响重大4）、供应链涉及的产品更具多变性2、实现绿色供应链管理的基本途径：1）、加强企业内部管理；2）、加强供应商的环境管理；3）、加强客户环境消费意识；4）、加强管理部门的环境执法