2022年高绩效管理五步法

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1、 三个和尚有水喝 高绩效治理五步法什么是绩效治理？绩效治理是通过战略地图的建立、目的分解与传递、制定绩效计划、绩效考核，并 将绩效成绩用于企业日常治理活动中以鼓励员工业绩持续改良并最终实现战略目的的一种正式治理活动。 绩效治理最重要的五个核心理念是什么？第一，绩效治理是人力资源系统的核心和中枢；第二，绩效治理 的核心思想是改良；第三，. 第一章 绩效治理体系介绍 在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和 尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事，每次听过都会快乐地 笑笑，事实上这个故事是一个关于绩效治理的经典故事。 第一章 绩效治理体系介绍 1 什么是绩效计划 绩效治理事件一 三个和尚为

2、什么没水喝 在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事， 每次听过都会快乐地笑笑，事实上这个故事是一个关于绩效治理的经典故事。 为什么在这个故事里，一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢？为什么有了三个和尚以后，就没有绩 效了呢？ 在和尚之间引入分工与协作、或引入绩效治理、或引入技术创新，能处理他们“喝水”的征询题吗？如 果我是这个庙的方丈的话，我想我能够轻松处理这个征询题。 什么是绩效治理 绩效和绩效治理的概念 什么是绩效？ 绩效事实上确实是我们想要的东西，比方良好的工作成果、高节拍的效率、出色的运营利润、杰出的行动方案、鼓励人的远 景目的.更多时候绩

3、效指的确实是我们所期望的那个结果和目的，尽管绩效有时也包含着绩效实现过程的各种绩效要素。 绩效是一个不能完全量化的集合概念，或者说特别难量化，由于它是由特别多个显性绩效要素和隐性绩效要素（从另一个角 度来看是过程绩效要素和结果绩效要素）综合构成的。当某些绩效要素凸显出来成为妨碍绩效的核心时，操纵住了这些绩效 要素就等于操纵住了绩效的过程和结果，因而有时我们会把某些核心的绩效要素等同于绩效本身。 从广义的角度来讲，绩效能够是我们生活中的任何东西，只要我们有目的、有愿望、有爱好、有标准、有方法、有价值 准则.我们就一定有绩效。绩效贯穿于我们生活中的每一天，甚至是每一件事，绩效同时也存在于与我们相关

4、的组织、团 队、家庭和其他方方面面。 什么是绩效治理？ 绩效治理是对绩效实现过程各要素的治理，绩效治理是基于企业战略根底之上的一种治理活动。绩效 治理是通过战略地图的建立、目的分解与传递、制订绩效计划、绩效考核，并将绩效成绩用于企业日常管 理活动中以鼓励员工业绩持续改良并最终实现战略目的的一种正式治理活动。 绩效治理的应用和开展方向目前有两大完全不同的主流学术派别：第一种学术观点认为绩效治理的对 象是人本身而不是工作，绩效治理应该为评价和驱动人的才能素养效劳，持这类观点的学术应用确实是我们 通常所说的“基于才能的绩效治理”。另一类观点认为绩效治理的对象是工作结果而不是人本身，绩效管 理应该为评

5、价和驱开工作目的效劳，持这类观点的学术应用确实是我们通常所说的“基于目的的绩效治理”。 目前两类学术观点的开展和应用都获得了成功的业绩，但应用和开展更快速的依然第二种学术观点，即基 于目的的绩效治理。 绩效治理的三个重要功能 一个优秀的绩效治理系统应该发挥什么样的功能呢？对世界五百强及那些优秀企业大量研究的材料显 示，这些全球最优秀的公司，它们的绩效治理系统都在发挥着三个特别重要的功能，这三个功能分别是激 励功能、沟通功能和评价功能。一个优秀的绩效治理系统能最大限度地鼓励员工，能够加强并促进组织良 好的沟通，同时还能客观公正地评价企业、部门和员工多个层面的业绩。 鼓励功能 鼓励功能是绩效治理系

6、统的核心功能，缺少鼓励功能的绩效治理系统是没有生命力的、也是失败的。一个具有鼓励功能 的绩效治理系统，能建立员工的责任感和使命感，能最大限度地调发动工的积极性并发挥员工的才能和价值，能给优秀的员 工提供最多和最大的成长时机、也能给优秀的员工提供最大的报答。 沟通功能 沟通功能是绩效治理系统的纽带功能，它是鼓励功能和评价功能的根底，缺少了沟通功能的绩效治理系统，绩效治理的 各种工作几乎无法开展。沟通功能的价值在于它能打通企业横向、纵向和内外部的情感屏障、交流屏障和信息屏障。良好的 沟通和交流在现代企业治理中的位置已经变得越来越重要，一个具有良好沟通功能的绩效治理系统，能让治理者将最明确的 信息和

7、责任传递给员工，能让员工将最直截了当的工作效果反应给治理者，能让各层级人员为达成最大的绩效而努力减少各种屏 障，也能为建立一个信息共享和具有特色企业文化的企业打下坚实的根底。 评价功能 评价功能是绩效治理系统的根本功能，缺少评价功能的绩效治理系统没有任何实际意义。 一个具有良好评价功能的绩效治理系统，能让治理者在最短的时间内获得各层级员工的工作 绩效，能发觉实际工作与期望目的的差距，能给出员工最精确和客观真实的工作业绩反应。 一个优秀的绩效治理系统就像一把标尺一样，能在最短的时间内精准地量度出各个员工的实 际工作情况。 绩效治理的意义有哪些 对大多数企业来讲，绩效治理的首要任务是绩效评价，所以

8、除此之外可能还包含有其他目的，一个设计科学合理的绩效 治理系统应该和企业其他治理系统的关联性特别好，既有助于实现公司的战略目的和提高员工的业绩，又能够实现业绩评价， 绩效治理的真正意义在于以下几个个方面： 将员工的工作目的同部门的目的、企业的目的联络在了一起。在战略的根底之上建立科学合理的企业目的，通过层层 分解，构成部门的目的和员工的目的，这就保证了员工工作目的与部门的目的和企业目的的一致性，从而也确保了员工工作 目的和企业战略目的的同步达成。 绩效治理促使治理者对员工进展指导、培养和鼓励，以提高员工的工作才能和专业水平。 通过绩效治理，发觉员工之间的差距，找出员工工作中存在的征询题，从而使

9、员工扬长避短，在工作中不断进步。 通过绩效治理，持续改良并到达更高的工作绩效。 通过绩效治理，促使各级治理者之间、治理者和员工之间进展沟通，加强企业的凝聚力，树立较强的团队认识和责任 感。 绩效治理能够使各级治理者合理分配部门工作，确保员工在明晰的目的指引下工作。 第一章 绩效治理体系介绍 绩效治理最重要的五个核心理念 绩效治理最重要的五个核心理念 绩效治理是人力资源治理的中枢和关键 现代人力资源治理理论将人力资源治理系统划分为九大独立的模块，这九大模块分别是：组织构造设 计与治理、员工招聘与甄选、培训、员工素养治理、薪酬福利治理、绩效治理、劳资关系治理、职业生涯 规划、企业文化建立。在人力资

10、源治理系统的九大模块中，绩效治理是人力资源治理的中枢和关键，其他 八个模块与绩效治理是亲密相关的，它们的运作评价与分析改良离不开这个模块，离开这个模块，整个价 值链就断了，就不完好了。 如今许多企业，把绩效治理定位为绩效考核，确实是为了分配而进展，绩效治理制度根本等同于奖金分 配制度，这种定位的错误严峻妨碍了人力资源治理职能的发挥，要充分发人力资源治理系统的应有作用， 就必须重新定位绩效治理制度应同分配制度别离开来，以任职资历为根底，通过目的进展全员评价， 再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、职业生涯规划对员工进展有效的鼓励，变单一考核为融 合目的设定、绩效沟通、绩效改良的正面引导，不

11、断改良员工绩效和公司绩效。 绩效治理的核心思想是绩效改良 绩效治理的核心思想是要不断提升和改良企业、部门和员工三个层面的绩效，考核、扣罚或嘉奖都是 鼓励方式，归根到底是要改良绩效。一个完好的绩效治理体系由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评 价、绩效反应几部分组成，并构成一个全封闭的循环，从公司和部门层面来说，表现为绩效治理循环，即 通过计划、施行、辅导、检查、酬劳来引导员工实现公司和部门绩效目的并提升其绩效水平；从员工个人 层面来说，表现为不断提升的绩效改良循环，通过员工和部门经理的共同参与，通过绩效辅导、检查等几 个环节实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。 绩效治理特别关注绩效沟通 绩

12、效治理中的沟通是特别重要的，不管是目的建立过程的绩效沟通，依然绩效施行过程中的沟通，甚 至依然绩效评价时候的绩效沟通，都特别重要。在目的建立阶段，治理人员和员工通过沟通就目的和计划 达成一致，并确定绩效评价的标准，这是特别根底的一个环节，假如缺少了沟通，员工没有参与感，内心 有抵触甚至根本不认同单独由治理人员提出来的目的和计划，因而这个环节的沟通是不可缺少的。第二， 在目的施行的过程中，员工可能会遇到如此或那样的征询题，甚至还会遇到一些跨部门的障碍，作为治理人 员有义务与员工随时进展沟通，处理他们在权力、技术、资源、经历、方法上的困难，确保他们在顺利完 成目的的同时能获得最直截了当的指导、协助

13、和经历积累。最后在绩效评价时，沟通就显得更为重要和必要了， 通过沟通，治理人员能告诉员工过去几个月来的成绩、失误、长处和缺乏，并指导员工朝正确的方向开展， 并就上一个工作周期的工作结果达成不断的意见。 对治理人员来说，通过绩效沟通，有以下四点意义：一，能够协助下属提升才能。二，能及时有效地 掌握员工的工作情况和工作心态，发觉征询题处理征询题，确保员工工作方向和工作结果的正确。三，能 客观公正地评价员工的工作业绩。四，能提高员工的参与感、工作积极性和满意度。 对员工来说，通过绩效沟通，有以下二点意义：一，能通过有效的沟通发觉本人的缺乏和短处，确立 改良的重点和改良的方向。二，沟通是双方进展情感和

14、工作交流的契机，是员工表达本人工作感受的重要 时机。 绩效治理既注重结果，也注重过程 绩效治理体系是一个注重结果的体系，但同时它也是一个注重过程的治理体系，单纯强调某一方面而 忽略其他方面都是片面和不正确的，这一点我们在施行绩效治理体系的时候，一定要留意。如今特别多企业 确实是犯了如此一个原则性的错误，把绩效考核当作绩效治理了，一叶障目，在季度末或年度末填写几张表 格考评表格，给员工打上一个分数了事。无视绩效治理其他重要环节的做法是特别危险的，比方目的分解、 目的调整、绩效沟通、绩效分析与改良、绩效成绩的运用等，这些环节恰好是绩效治理最重要的过程环节， 我们说治理要注重过程，假如绩效治理忽略了

15、这些过程的话，那么我敢确信的说，绩效考核一定做不好！ 绩效治理强调各级治理者的参与 绩效治理是保证战略施行的有效治理工具，从这个意义上讲企业所有治理者都应当承担绩效治理的责 任。绩效治理成为各级治理者的主要治理工作，但是不同层次和不同职能的治理者在绩效治理中的责任是 有所区别的。 高层治理者在绩效治理体系中的主要职责包括： 明确使命与追求； 确定企业战略规划； 组织开发和设计战略成功关键要素和财务评价标准； 组织制订企业年度运营治理策略目的，提供资源和政策支持； 组织制订公司级的 KPI 体系； 定期重点关注公司级 KPI 的变动情况，发觉征询题及时组织评估； 定期召开运营检讨会，对阶段性运营

16、治理情况进展检讨，制订对策； 将指标分解到部门，审核部门二级 KPI，并确定绩效考核指标的权重； 对中层治理人员和部门的绩效进展定期评价。 中层治理者的主要作用是分解部门承担的组织目的，并指导和协助下属完成计划目的，中层治理者 是绩效治理施行的关键主体之一。在绩效治理中，中层治理者承担的责任主要包括： 依照企业开展的战略规划及公司 KPI 体系，明确本部门年度及季度的策略目的和运营治理重点； 设计部门二级 KPI，从部门职责响应企业战略和一级 KPI 体系； 部门绩效执行计划的设计和职位 KPI 的设计； 组织部门绩效考核； 与下属沟通确定绩效改良目的与计划。 第一章 绩效治理体系介绍 绩效治

17、理模型 绩效治理模型 任何一家公司施行绩效治理，都是离不开绩效治理模型的，下列图是作者在多年征询的经历中，依照实 践总结出来的绩效治理模型，这个模型由七个模块组成，分别是组织构造、绩效考核周期、基于制度 和岗位说明书的 CPI、基于战略的 KPI、绩效治理工具、基于沟通的绩效评价和绩效成绩的应用。 明晰的组织构造有利于绩效指标的分解和传递 组织构造是承担绩效指标的框架，明晰而且职责明确的组织构造有利于绩效指标的分解和传递。假如 我们要建立绩效治理体系的公司是一般的单一公司，我们直截了当划出三层级的组织构造就能够了，这三 个层级是公司级、部门级和员工级，假如是包含有分公司或事业部的集团公司，需要

18、将治理层级划分 为四个层级，这四个层级是集团级、分公司级（事业部级）、部门级和员工级。在这里要特别说明的 是，我们建议把部门内的治理层级全部压缩为一个治理层级，这主要是一个效率征询题和治理本钱征询题， 太多层级的操纵考核会降低组织效率并增加治理本钱。 绩效治理的考核周期征询题 不同层面的考核周期是不同的，一般我们建议对公司级的绩效考核周期为年度考核，部门级的考核周 期为季度考核加上年度考核，员工级的考核周期为月度考核加上年度考核，一个总体的趋势是三个层 面的监控周期和监控频度从上往下是逐步加大的。主要缘故有两个：第一，由于员工是详细工作的执 行层，他们工作质量的好坏直截了当决定了部门和公司的绩

19、效，因而加强对员工工作的监控和指导，在最 短时间周期内发觉征询题，处理征询题，及时纠正他们可能出现的失误和偏向是特别有必要的，也只有这 样才能最大限度地确保员工工作与部门和公司工作的一致性和吻合性，从另一个角度讲，即便员工做 错了，也能把他们失误的后果操纵在最小的范围内，也能在最短的时间内弥补和改正过来。第二，是 由他们工作的职责所导致的，三个层面对工作的分工决定了他们考核周期的不同，高管人员的工作以 决策分析为主，特别复杂，妨碍面特别大，施行的过程也比拟长，部门经理以治理协调为主，工作具 有一定的综合性，妨碍面是一个部门，施行的过程相对也比拟长，而员工以详细操作执行为主，工作 相比照拟简单，

20、妨碍面最小。评价一个决策的绩效如何，是需要特别长时间周期才能显现出来，有时候 需要半年或更长的时间，治理工作的绩效好坏，需要的周期也是比拟长的，通常需要几个月的时间才 能看出来，而员工工作绩效的好坏，做完某件事情，特别快就能够评价到了。 关键业绩指标 KPI 是基于战略产生的 什么是 KPI？KPI 是 Key performance indicator 的简写，叫关键业绩指标。KPI 是围绕战略制订的，是战略的量化表现 方式。KPI 有公司级 KPI、部门级 KPI、岗位级 KPI 之分，部门级 KPI 是从公司级 KPI 中分解出来的，岗位级 KPI 是从部门 级 KPI 中分解出来的，但

21、并非所有的部门和岗位都一定有 KPI。 一般业绩指标 CPI 是基于制度和部门职能产生的 什么是 CPI？CPI 是 Common performance indicator 的简写，叫一般业绩指标。部门 CPI 主要是根 据公司的治理制度和部门职能建立的，确保公司的各种规章制度和部门职能能得到有效的施行和执 行。 绩效治理治理过程的主要工具 从绩效治理模型中能够看到，处理绩效治理的主要工具有三个，分别是 BSC、因果分析法和量表。平 衡计分卡的核心思想确实是通过财务、客户、内部运营过程、学习与成长四个方面指标之间互相驱动的 因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改良以及战略施行战略修正

22、的目的。 因果分析法是质量治理八大工具中的一个，在绩效治理系统中，它也是特别重要的一个工具，主要是 通过因果分析，寻找到驱动目的得以实现的关键要素和核心事件。 量表从严格意义上来说，它并不是一个治理工具，但由于它承载的信息特别标准，而且也特别重要， 因而通常我们也把它叫做绩效治理中的一个重要工具，量表是为目的建立和绩效评价效劳的。 基于沟通的绩效考核 基于沟通的绩效评价是整个绩效治理工作的重要环节，它主要有两个方面的功能，一是沟通功能，一 是评价功能。评价功能是指考核者依照客观事实对被考核者进展评价，给出一个正确的考核分数。沟 通功能是指通过沟通，改善及加强考核者与被考核者的上下级融洽关系，分

23、析、确认、显示被考核者 的强项及优缺点，协助被考核者善用强项与改良弱点，明晰被考核者开展及训练的需要，以便日后承 担并更加出色有效的完成工作。 绩效成绩的利用 绩效成绩的利用是绩效治理的重要内容之一，绩效评价的结果出来之后，我们如何去运用这个成绩 呢？大多数企业目前还停留在分配奖金这个层面上，这是特别简单的运用，我们说对绩效成绩的利用 包括以下六个方面，这六个方面分别是工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、 激活沉淀和指导员工职业开展。 第一章 绩效治理体系介绍 为什么要关注三个层面的绩效 为什么要关注三个层面的绩效 为什么我们要同时关注三个层面的绩效？只关注某一个层面的绩效能

24、够吗？企业层面的绩 效、部门层面的绩效或是员工层面的绩效。 答案所以是否认的。这三个层面的绩效是不可别离的，员工绩效是最根底的绩效，部门绩效是第 二个层面的绩效，是由员工绩效构成的，没有好的员工绩效，就不会有好的部门绩效，依此类推，没 有好的部门绩效，也不会有好的公司绩效，部门绩效和公司绩效是由基层的员工绩效驱动构成的。 不同的公司在施行绩效治理体系时，所关注的层面可能是不同的，由于行业不同，企业开展的阶 段不同，可能要求我们去关注的绩效层面也应该有所不同，一些企业可能应该首先关注员工绩效、其 次关注部门绩效和公司绩效，也有些企业可能首先要关注部门绩效，其次关注公司绩效和员工绩效， 我觉得这不

25、是绝对的，要通过分析才能确定，但有一个原则我觉得应该把握，那确实是三个绩效，一个 都不能少。 假如我们只关注某一个层面的绩效，就会带来绩效失衡。如今特别多企业，员工绩效好，但部门绩 效并不好，或者部门绩效好，但公司绩效并不好，这是一种特别普遍的现象，为什么呢？缘故确实是公 司绩效、部门绩效和员工绩效这三者之间原来是没有关系的，各自关注的焦点和方向并不一样，甚至 相差特别远，员工绩效与部门绩效的方向发生了偏离，部门绩效又和公司绩效的方向发生了偏离。 一个科学的绩效治理体系，应确保三个层面的绩效治理的方向和步调是一致的，员工绩效能支撑 部门绩效，部门绩效能支撑公司绩效。这里就引出了一个新的话题，那

26、确实是如何围绕战略建立三个层 面的考核目的的征询题，至于如何建立并确保三个层面考核目的的一致性和协调性，我们在以后的章节 中会详细谈到这个征询题。 第一章 绩效治理体系介绍 企业绩效治理的八大误区 企业绩效治理的八大误区 作为参谋，我到过特别多企业，在我参加过征询的几十家企业中，我发觉绝大多数企业都存在比拟严峻 的绩效治理征询题一些是绩效方案设计上的缺陷、一些是执行上的不合理、还有一些是认识上的误区。 能够说这些征询题是五花八门和多种多样的，它们以不同的方式表现出来，对企业的运营治理、员工士气产 生着极大的负面妨碍。我把这些征询题进展了归类，我把它叫作绩效治理的八大误区。 绩效治理仅是人力资源

27、部的事情 绩效治理仅是人力资源部的事情吗？所以不是。我在不少企业见过这种怪现状，绩效治理由一个部门 大包大揽，包括制订指标、建立工作计划、考核、沟通、奖惩、计算奖金，全部由一个部门来完成，好似 这项工作与其它各个部门经理无关似的。这种做法合理吗？所以不合理。 绩效治理是一项强调全员参与的治理活动，存在于各个治理层级之间，绩效治理强调治理者与员工在 日常工作过程中，不断沟通和反应，不断寻找达成最正确绩效的方法。所有这些工作，都是人力资源部无法 完成的，人力资源部想替代这些职能经理的绩效治理工作，也是不可能替代得了的。 人力资源部在绩效治理过程中的角色定位应该是什么呢？人力资源部的角色定位应该是一

28、个指导者和 辅导者，而不应是一个直截了当执行者。在施行绩效治理体系的过程中，人力资源部有责任为各个部门提供方 法、技术和工具，甚至协助各部门建立起合理的考核流程和文件，但详细的考核工作，绝不是人力资源部 的事情。 假如有人再征询你“绩效治理是谁的事情？”，你的答案应该特别坚决：“绩效治理是各层级治理者的事 情！不是某一个部门的事情。” 目的体系不严谨 绩效目的的建立过程不严谨，是多数企业推进绩效体系效果不理想的重要缘故。由于指标建立过程的 不严谨，往往会直截了当带来考核结果的不公平，考核结果的不公平，往往会直截了当到妨碍员工的奖金分配、层 级晋升，严峻时更会妨碍到员工的工作积极性和对企业的认同

29、感。 去年我在河北唐山一家大型的集团企业 LH 调研时就又碰到了这个征询题，下面是我同 LH 人力资源总监 唐先生的简单对话： “唐经理，你好！你们各个部门的考核指标是如何建立起来的？” “一般各个部门的考核指标由我们人力资源部的考核专员给他们下。” “由考核专员给他们下，他们各个部门经理认同吗？你们依照什么来下指标呢？” “说实话，我们确实没什么依照，凭感受吧，他们确实是不大认同。一般这个时候，我们就会请总经理 出来，让他帮我们部门说说话，压压他们。这个征询题现阶段根本上还能处理，但我们觉得特别累，也特别被动。” “你们的指标体系，是按照平衡计分卡体系建立起来的吗？” “不是。” “你们有指

30、导目的建立的流程和方法吗？” “没有。” 后来 LH 集团成为了我们的征询客户，我们用四个月的时间为他们建立了绩效治理手册和绩效指 标词典，如今他们的绩效系统运转的情况特别顺利。 绩效治理成了奖金分配的手段 大多数企业对绩效考核结果的应用都局限在奖金分配上，我们说绩效考核的结果一定要和鼓励系统（薪 酬系统的经济杠杆作用是特别宏大的）相结合才能发挥更大的作用。但我们应该认识到，绩效系统决不只 是单纯为奖金分配效劳的。 我曾经在云南昆明一家糖业企业 FH 进展过绩效调研，发觉由于 FH 过于依赖薪酬系统的鼓励作用，最 后导致 FH 的员工对绩效考核特别反感，用员工本人的话说，确实是推进考核系统以来

31、，往常健康的企业文 化没有了，工作也没什么改善，反倒是把每个人都变成了拜金的“葛朗台”。如今大多数员工根本不关怀 任何与奖金不相关的东西，他们唯一关怀的确实是如何能让本人的考核分数高一些，分到的奖金多一些。那 些所谓的绩效改良、降低本钱、驱动公司的整体目的，在他们看来和本人毫无关系。 缺少支持目的的绩效计划 有了目的就能够了吗？所以不能够，至少我们能够说缺乏够，由于我们还需要找到实现目的的最正确行 动方案，以及实现这个目的的一些详细工作时间安排。上述两项内容的总和确实是我们通常所说的绩效计划。 我曾在浙江仙居一家大型的制造企业进展过绩效征询，下面是我同采购部胡经理的一段对话： “胡经理，你好！

32、你们部门对这个降低本钱的指标有什么详细的办法？” “临时还没有什么办法，前几天我和负责采购钢材的小刘谈过，让他用劲压压供给商的价格，这部分 是最能降低本钱的。” “小刘有降低采购本钱的一些详细办法吗？” “我想他有一些，他特别擅长攻关，但详细措施我还不清晰。” “你为什么不和小刘尝试去制订一个降低本钱的详细计划呢？比方采纳经济批量采购、现金采购 有特别多种方法的。” “企管部又没有要求我们一定要制订绩效计划啊！” “不强迫要求你就不做了吗？这个指标是特别复杂的，一定要有详细的方案来支持你们的工作才行，否 则特别难达成的，你尽快同小刘把这个计划制订出来好吗？” “好的。” 实现一个指标的方法和途

33、径有特别多，公司给予给部门一系列指标后，部门应积极考虑和探究，寻找出 实现目的的最正确绩效计划，并将日常工作同绩效计划结合起来。否则，一个部门再忙，没有详细的绩效计 划来支称，也特别容易构成目的和工作脱节的现象。 缺少绩效沟通 绩效沟通是绩效治理的灵魂，缺少绩效沟通的绩效治理体系，从严格意义上来说，并不是真正意义上 的绩效治理体系。 特别多企业都会出现如此的征询题，在制订各部门的指标时，总经理让一个下属部门搞好给他签个名字就 能够了，缺少沟通，给各部门下达指标带有明显的行政色彩，让人特别难接受。在考核时，总经理闭门造车， 凭感受打个分，各位被考核者即便有天大的理由和委屈也无法诉说。 KPI 不

34、合理 我曾经参与过一家广东一家金融企业的绩效诊断，最后我在分析他们 2004 年全部 90 个 KPI 指标的性 质时发觉有以下征询题： 定性指标 58 个，定量指标 32 个（定性指标偏多，定量指标偏少）。 长指标 80 个，短指标 10 个（短指标略少，但分布还算根本合理）。 成长性指标 13 个，维持性指标 77 个（成长性指标太少，维持性指标太多）。 财务指标 15 个，顾客指标 9 个，过程指标 45 个，员工学习与成长指标 21 个（在 BSC 四个纬度， 分布在顾客视角的指标略少，但分布还算根本合理）。 财务类指标的实现难易程度整体偏高，治理指标实现难易程度整体偏低，业务类指标实

35、现的难易程 度整体偏低（难易程度分布不合理）。 执行过程的僵化或随意思想 指标制订好之后，能随时申请更改吗？依然不能更改？ 我见过一个消费水稻农药的化工企业，行政部和财务部在年初按照平衡计分卡制订了各种指标，作为 各个部门季度考核的标准。但由于指标的预见性不够，以及绩效治理体系的灵敏性不够，致使绩效治理体 系总是在一种僵化和被动的状态之下去执行。比方有一个消费车间，他们的短期超产量行为使设备出现了 严峻的平安隐患，但他们仍然按照考核指标获得了高分，而一个注重长期市场培育的销售部门，却由于产 质量量投诉变成了低分。 而另一个企业，他们对指标的治理表现得极不严谨，目的达不成时，责任部门随意编纂一个

36、理由几乎 是想如何改就如何改。 绩效指标既要具有严肃性，也要具有灵敏性，绩效治理体系要为指标的严肃性和灵敏性提供最根本的 治理措施，过于严肃或过于灵敏对绩效治理体系的执行都是不利的。过于严肃只能带来僵化，过于灵敏只 能带来随意。 不健康的企业文化 我曾经见证过北京一个 IT 企业，由于不健康的企业文化，使绩效治理体系到了特别难施行的地步。 在分解指标时，没有一个经理愿意承担公司的 KPI 指标，总是能推就推，能不负责就不负责，综合规 划部的经理像求人一样，一个一个劝服大家接受公司的指标。 在制订详细的指标值时，即便现有资源能保证指标的实现，经理们口头上依然在不断地抱怨，说指标 制订得太高，特别

37、难实现。 在考核环节，更是各种各样的招式都出现了，部门或员工为了获得更高的考核分，故弄玄虚，谎报业 绩。在与总经理沟通时，总是将各种客观理由夸张，完全不检讨本人的主观缘故。 第一章 绩效治理体系介绍 建立绩效治理体系的六个步骤是什么 建立绩效治理体系的六个步骤是什么 一个科学合理的绩效治理体系是如何建立起来的呢？施行过程需包括哪些核心步骤呢？基于多年的管 理实践经历，在这里我们初次提出“六步法”的概念，将绩效治理体系的全面施行过程划分为六个核心步 骤，这六个核心步骤分别是：战略地图的建立、目的分解与传递、制订绩效计划、绩效考核、绩效结果的 应用。 战略地图的建立 什么是战略地图？战略地图确实是

38、基于平衡计分卡的内在逻辑原理，将公司战略量化所构成的一个目的 框架图。 战略地图是公司战略思想的量化表现，一般在制订战略地图前，需要对公司的战略思想进展梳理，确 保在战略明晰的根底上来制订战略地图。 目的分解 在制订好战略地图后，需要对战略地图进展分解。目的的分解过程包括五个大步骤，这五个步骤是： 寻找驱动战略地图的强相关部门、用鱼骨图分解每一个指标、指标定义与解释、对年度指标进展规划识别、 制订短期考核量表。 制订绩效计划 什么是绩效计划？绩效计划通常由两部分内容构成，一是工作计划，二是行动方案。几乎每一个 KPI， 都需要有一个有效的绩效计划来支持它的实现。 绩效计划有部门整体绩效计划和员

39、工个人绩效计划之分。 绩效考核 基于沟通的绩效考核是绩效治理的核心。绩效考核的实现一般包括五大步骤，这五大步骤是：自评、 副总经理评价、可信度审核、绩效沟通、绩效分数的量化评价。 绩效考核是实现绩效治理沟通功能和评价功能的重要环节。 绩效结果的应用 绩效考核的分数在人力资源治理系统中，能够进展广泛的应用，短期的绩效分数能够直截了当与薪酬系统 结合起来，中长期的绩效分数能够和职位调整、层级治理结合起来。 绩效结果的应用是实现绩效治理评鼓励能的重要环节。 绩效分析与改良 绩效分析与改良的重要意义在于，通过整体和部分的绩效分析，发觉绩效优秀或绩效缺乏的真正缘故 所在，从而采取有针对性的措施来改良缺乏

40、。 第二章 战略地图的建立 绩效治理是战略施行的重要保证，绩效治理的驱动对象是战略。在战略和绩效治理之间，假设战略不明晰，有再完善的绩 效治理系统或再强的绩效驱动力，事实上都是没有什么实际意义的。 第二章 战略地图的建立 首先要有明晰的战略 首先要有明晰的战略 绩效治理是战略施行的重要保证，绩效治理的驱动对象是战略。在战略和绩效治理之间，假设战略不明晰，有再完善的绩 效治理系统或再强的绩效驱动力，事实上都是没有什么实际意义的。企业的战略目的不明晰，绩效治理活动只会使员工像没头 的苍蝇一样盲动和乱动。对那些战略不明晰的企业来说，开展绩效治理，也许是一种悲伤，由于没有人明白前进的方向是否 正确，没

41、有人明白本人的目的是否能达成，也没有人明白本人的努力是在加速成功依然在加速失败，更没有人明白企业明天 会怎么样。因而企业在施行绩效治理活动前，必需要梳理清晰本人的战略。 什么是战略 什么是战略？战略是企业以将来为基点，为寻求和维持持久的竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。战略的方式有 多种，我们较为熟悉的有前向一体化战略、后向一体化战略、多元化战略、国际化战略等等。 一个完善的战略规划体系包括以下三个层面的内容，即企业战略、运营战略和职能战略，而每一个层面又包含有战略目 标、重要的举措、行动计划和相关的奖惩机制等。 企业战略：企业战略所涉及的是，在本质上与整个企业的全部运营范围有关的决策，它

42、包括如何建立一个构成高业绩的 业务单元组合（通过购并公司、加强现有业务的地位，剥离不符合公司规划的业务来实现）、如何建立相关业务单元组合的 协同作用并将其转化成竞争优势、如何确定优先投资顺序，将资源投向最有吸引力的业务单元等。 运营战略：运营战略的目的在于确立运营方式和行动方案，获得竞争优势。制定运营战略首先要确定运营主旨，包括在 哪个领域竞争（运营范围）和如何竞争（建立企业独特的竞争优势）。其次是要研究外部环境，通过对当前的产业构造和未 来开展趋势的评价，在企业参与竞争的市场中，确立机遇和挑战。最后内部分析，通过认真检验价值链活动中的主要活动， 决定企业的竞争定位。 职能战略：职能战略包括详

43、细的财务战略、人力资源战略、技术战略、采购战略、消费战略和市场营销战略等。 特别多企业对战略的考虑几乎完全专注于运营层面，这种治理思想具有严峻的局限性，这会导致企业丧失持久的竞争力。 假如缺乏在公司层面的远见，企业将丧失严重的成长时机，只有那些具有有效企业战略的企业，才能在环境成熟时明显地改 善业务组合并快速地成长起来。同样，那些忽略重要的职能战略，把职能战略看作短期行为的企业也会面临宏大的危机，忽 略职能战略会减弱企业某一个详细领域的竞争力，直截了当的后果确实是构成财务、人力资源、技术、采购、消费、市场营销、服 务某一方面的短板。 美国邓恩布拉德斯特里特公司通过对美国企业的长期观察后，总结出

44、来六条致使企业破产的缘故，其中有多条缘故均 涉及到战略征询题，如“企业高层领导不理解本人企业的目的和竞争优势，不理解企业的运营原则，因而决策变化无常”、“主 管人员不理解企业的运营环境，缺乏战略远见”、“企业主管思想僵化，缺乏随环境变化而变化的战略灵敏性”、“企业资 源分配不当造成财务危机”。可见，企业战略治理情况直截了当关系到企业的存亡。 案例：路为什么越 走越窄 位于深圳龙岗的 BHK 公司，是一家具有外资背景的大型制造公司，消费系列布料玩具产品。 BHK 在 2000 年的时候，迎来了开展史上最辉煌的时刻，同时拥有 50 多个序列产品，而且都特别畅销，他们自主研发 消费的“无尾熊”玩具在

45、当时是人见人爱的产品。但好景不长，到了 2002 年底的时候，由于市场大量仿冒产品的出现以及同 行竞争对手的快速成长，BHK 有 20 多个序列产品根本上已经处于低产或停产状态了，业绩也大幅度下滑。到了 2003 年， 实际上只剩下 10 多个序列产品能正常消费了，业绩更是一年不如一年。 BHK 的总裁何先生是一个急性子的人，特别强势，喜爱讲话，口才好，看见什么不对立即就批判一顿，而且一讲确实是好 几个小时。公司里的员工们都怕了他，不愿和他讲什么，甚至躲着他走。 何总说：“尽管几年来我们不断在请参谋公司做征询，包括导入 ISO9001、现场 5S 治理、绩效考核、薪酬改革特别 多个工程，但没什

46、么效果，有些甚至是反面效果，如今我们几乎快要关门了。” 后来我去过何总的公司和他进展过深度交流，从根本上来讲，是 BHK 的战略出现了征询题，包括财务、研发、人力资源 治理和企业文化建立。 BHK 在多个领域进展过投资，但缺少专业的运营人才，最后全面失败。 BHK 的技术研发投入经费根本上为零，使 BHK 完全丧失了产品创新的才能。 BHK 的内部分配不合理、鼓励性不够，留不住人才，大量优秀员工流失。 BHK 不健康的“高压锅文化”，严峻妨碍了公司内部的交流、创新和开展。 第二章 战略地图的建立 将战略量化的金色降落伞平衡计分卡 将战略量化的金色降落伞平衡计分 卡 平衡计分卡介绍 平衡计分卡（

47、Balanced Scorecard，简称 BSC）是美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与征询公司总裁 David P. Norton 在总结多家绩效处于领先地位的公司的经历根底上于 1992 年提出的。Robert S. Kaplan 担任哈佛教职长达 18 年，之前他 曾职教于卡耐基-梅隆大学研究生院有 16 年，其中 1977-1983 年任该研究生院主任，获麻省理工学院电子工程学士和硕士 学位，以及康奈尔大学运营研究博士学位，1994 年获德国斯图加特大学荣誉博士学位，Robert S. Kaplan 先后出版有 10 本专著并发表 120 余篇文章，现担任平衡计分卡协

48、会主席。 20 世纪 80 年代，许多美国公司开场认识到，仅仅使用财务数字进展治理往往使他们失去方向性，捕捉不到理想的光芒 。 但当他们把目光转向质量监控，竞相效仿杰出的六西格玛计划，追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆鲍德里奇国家质量奖、 日本的戴明奖以及欧洲的 EFOM 奖的时候，一些获得国家质量奖的公司特别快发觉它们又在财务上堕入了窘境。如何权衡两 者，甚至其它更多要素之间的得失，成为当时理论和实务界的时髦。在这个前提下，美国哈佛商学院领导力开发课程教授 Robert S. Kaplan 和复兴方案国际征询企业创始人兼总裁 David P. Norton，在总结了多家大型企业的业绩评价体系的

49、成功 经历的根底上，通过长达一年的潜心研究，提出了平衡记分卡的战略治理业绩评价工具。平衡记分卡是一种以信息为根底的 治理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功要素以及评价这些关键成功要素的工程，并不断检查审核这一过程，以把握 绩效评价促使企业完成目的。 据 Gartner Group 的调查显示 ：在财富杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 70%的公司采纳了平衡计分卡系统， BainCompany 的调查也指出，50%以上的北美企业已采纳它作为企业内绩效评估的方法。同时平衡计分卡所提示的非财 务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与施行中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为

50、 75 年来最具 妨碍力的战略治理工具，目前平衡计分卡正在被我国大部分的企业接受并逐步开场施行。 之因而将 BSC 称为平衡计分卡，主要是由于这种方法通过财务与非财务考核手段之间的互相补充“平衡”，不仅使绩效考 核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的施行工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评 价之间、指标的前向指导与后向操纵之间、组织的短期增长与长期开展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡” 的根底上完成的绩效治理与战略施行过程。 BSC 是一套从四个方面对公司战略治理的绩效进展财务与非财务综合评价的积分卡片，它不仅能有效克服传统的财务评 估方法的滞后性、

51、侧重短期利益和内部利益以及无视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略治理操纵与战 略治理的绩效评估于一体的治理系统。 平衡计分卡的核心思想确实是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面指标之间互相驱动的因果关系展现组织的 战略轨迹，实现绩效考核绩效改良以及战略施行战略修正的目的。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中 的一环，通过它们把相关组织的目的同战略联络在一起；而“驱动关系”一方面是指 BSC 的各方面指标必须代表业绩结果 与业绩驱动要素双重涵义，另一方面 BSC 本身必须是包含业绩结果与业绩驱动要素双重指标的绩效考核系统。 平衡计分卡的四个 根本征询题 征询题一：要

52、使我们的股东满意，我们应达成什么样的财务指标？ 企业运营的直截了当结果是要使股东获得合理的财务价值报答，合理的价值报答要依照企业在不同的成长阶段来进展确定， 通常这些财务指标包括销售额、利润、投资报答等。 征询题二：要达成我们的财务目的，我们须如何满足客户的价值主张？ 只有不断地向客户提供令他们满意的产品和效劳，企业才能生存，企业应该在客户所关怀的时间、质量、功能、效劳和 价格上不断做得更好，才能拥有更多更忠诚和满意度高的客户，才能有更大的市场和利润空间。 征询题三：要使我们的股东和客户满意，哪些流程和活动必须表现杰出？ 要实现企业合理的财务目的，最重要的是要拥有与本身资源相匹配的内部流程和低

53、本钱运作方式，有时还要比竞争对手 拥有更多的治理优势才具有更强的竞争力。 征询题四：要达成我们的目的，我们的员工应如何学习与成长？ 企业的竞争力归根到底是单个员工的竞争力，企业必须透过有效的手段让员工不断学习并得以成长，这里的成长主要是 指知识、技能、经历和职业素养的成长，也只有员工不断的成长，企业更高的目的才能实现。 平衡计分卡的核心 是什么 平衡计分卡的核心是将企业的战略目的落实到详细工作的绩效上，从而约束每一项详细工作按企业战略开展的方向产生 绩效，使企业整合起来的绩效最大，最符合企业开展的需要，简单的说，平衡计分卡是企业战略目的的绩效关联定位和绩效 测量的工具。 大多数企业的终极目的是

54、获得最大的利润，企业的运营是让它不断地产生利润，累积利润最大，我们在应用平衡计分卡 时，不能只看眼前的利润，今年获利 500 万明年获利一定要 800 万，明年获利 800 万后年获利一定要 1000 万，这只是以一 两年为考虑周期，实际的考虑应该是更加长远和连续的，否则企业的开展将遭到损害。 和我们往常所看到的各种绩效治理工具相比，BSC 所提出的战略绩效分析框架更具有逻辑性和通用性，这种思维方法对 多数企业都适用，但是我们也不能将其教条化，BSC 所关注的财务角度、顾客角度、内部流程角度和员工学习与成长角度是 针对一般的企业提出来的，这些企业有一定的规模，运营情况稳定，以财务指标为终极目的

55、。平衡计分卡的分析框架能够应 用于各类需要长远开展的组织，包括政府机构、非盈利性组织，不管该组织的规模和类型如何，都完全适用，但在应用时应 区别对待，BSC 的四个方向可能会有变化，或增加或减少一个视角。比方一般的小企业可能没有内部流程角度，金融企业可 能会增加风险操纵视角，集团公司对分子公司的绩效管控可能会增加信息传递的视角等。 平衡计分卡是绩效治理的重要工具之一，它能够把绩效治理的方向和要素与企业战略目的完全结合起来，而且能够对战 略的实现程度进展评价。 从绩效治理的定位上来说，平衡计分卡通过指标指示企业应有的开展方向，将指标值确定下来后，就成为各个方向的目 标。企业能够用它来提示本人，是

56、否按预定的方向在运营和开展，假如运营或开展不平衡，就该赶快补救，否则企业的持续 开展就会出征询题。 从评价战略实现程序的角度来说，它是考核企业长期开展的考核指标框架，企业应用它来评价其在长期开展过程中各项 领域模块的开展情况，到达了什么程度，是否支持企业长期开展等。因而它能够用来评价企业的年度运营结果，考核运营者 的业绩。用平衡计分卡考核企业，能够防止侧重短期利润而损害长远利益的运营行为。由于假设是如此，那些支持企业开展的 超前指标就会评价特别低，运营者就不会得到较好的考核结果。 另外一点值得说明的是，平衡计分卡是对企业开展的各个方面提出要求，缺少一个方面企业就不能得到开展，因而对平 衡计分卡

57、各个方向的结果要一视同仁，不能偏废。那种将四个方向分别给予权重的做法是违犯平衡计分卡的根本原理的，如 将平衡计分卡的四个方向分别赋以 40%、40%、10%、10%的权重，假设前三个方向得到总分值 90 分，而最后一个得到 0 分，最 后的分数是 90 分，看起来好似这个分数还不错，但实际上一个企业少了这 10%的角度，不管是财务、内部流程、顾客依然 员工学习与成长指标，企业实际上可能已经有特别大的危机了，其它方向的分数再好也没有什么意义。 将战略量化的其它 工具 在将战略量化的所有工具中，平衡计分卡是目前应用最多、最普遍、也是最为成功的工具之一。但平衡计分卡并不是万 能的，也不是唯一的，一些

58、政府机构、非盈利性组织和特别行业的企业在应用平衡计分卡时就碰到了不适用或者比拟牵强附 会的障碍。那么我们如何开阔思路去处理这些征询题呢？在这里为大家介绍一些其他的量化工具，作为考虑和处理特别征询题的 参考。 企业生态系统图 企业生态系统图也是一种将战略量化的工具，它的应用方法类似于平衡计分卡，企业生态系统图包括五个纬度，这五个 纬度分别是财务投资、技术研发、消费制造、市场营销和行政治理，这也确实是我们通常所说的企业五大系统。财务投资、技 术研发、消费制造、市场营销和行政治理这五个视角的设计依照是什么呢？是价值链。这五个纬度是企业整体价值链五个相 互联络密不可分的环节，因而将这五个环节作为量化战

59、略的纬度也是完全可行的。 作者曾在一家制外型的企业应用过这个工具，从实践的效果来看，也是特别不错的。要有效理解和应用企业生态系统图， 必需要清晰地答复各个纬度的一些根本征询题，这些征询题分别如下： 财务投资纬度：要使股东满意，运营者要达成股东什么样的财务报答？作为投资中心，该如何融资或将本身的资源进展 投资？ 技术研发纬度：要成功进入不同的行业或产品领域，我们要如何研发并掌握这些技术？作为技术中心，该如何提升研发 才能？ 消费制造纬度：我们要依照什么样的流程来消费制造本人的产品？作为本钱中心，该如何降低本钱和提升效率？ 市场营销纬度：我们该用什么样的方式获得顾客和市场？我们要用什么样的方式来销

60、售产品？作为利润中心，该如何提 升利润？ 行政治理纬度：我们该用什么样的理念和原则来运营企业？我们该用什么样的方式来治理企业？作为治理中心，我们该 如何提升治理水平？ 两手都要抓的平衡计分卡 邓小平先生曾说过一句特别有名的话，那确实是“两手都要抓，两手都要硬”。事实上这也是平衡计分卡，只不过他这个治 国的平衡计分卡只有两个纬度而已，一个物质文明，另一个是精神文明。 设计平衡计分卡 平衡计分卡并不神奇，事实上你也能够设计符合本身需求的平衡计分卡。我见过一个金融机构，他们在应用 BSC 时就只 有三个纬度。 第二章 战略地图的建立 战略地图 战略地图 建立战略地图的主 要流程 什么是战略地图？战略

61、地图确实是利用平衡计分卡将战略转化为一系列可衡量和分解、并具有一定内在逻辑关系的指标和 事件的组合。 如何将战略转化为详细的绩效目的？如何依照战略制订战略地图？这个过程事实上并不复杂，但要制订一个与战略完全契 合的战略地图却是特别不容易的。 首先，建立起符合运营战略的财务指标和表达顾客价值主张的效劳指标。在这两个纬度，尽量多设置一些成长性的指标， 少设置一些维持性的指标。 完成这两个纬度的指标设置后，需要对每一个指标进展提征询，征询题特别简单，那确实是“如何实现这个指标？”。通过征询题 的答案找出实现这些指标的方法、流程和内部核心活动来。从平衡计分卡的内在逻辑关系来讲，内部视角的指标是为了有效

62、 支持、协助财务和顾客指标的实现而存在的，成长性的财务指标和顾客指标，能够带动企业内部更大的变革与改良。在选择 内部过程指标选时，一方面既要考虑到与财务和顾客价值的内在相关性，还要综合考虑长指标、短指标对财务和顾客指标的 支持程度。一般来讲，尽可能在内部视角多设置一些长指标，少设置一些短指标，也只有如此，才能加强内部过程对财务和 顾客视角的支持性和驱动程度。 完成内部过程的指标设置后，还需要设置员工学习与成长指标，这个纬度的指标需要站在人力资源战略的高度上来考虑 和设置。从根本的角度来看，这个纬度的指标要系统处理好“如何提供战略所需要的新才能和核心才能”的征询题。 设置完四个纬度的指标后，最后

63、还要将战略与战略地图结合起来进展系统性的检讨，确保战略地图能有效和完好地表达 战略的各项内容和思想。 推断战略地图有效 性的两个根本要素 尽管不同企业的战略地图从方式和内容上都有所不同，但所有战略战图的内在原理却是完全相通的。一个科学合理的战 略地图应该符合哪些最根本的要素呢？归纳起来讲，有两个根本推断要素，第一个要素是 KPI 的数量及分布比例；第二个 要素是 KPI 的性质比例。 KPI 的数量及分布比例。一个科学合理的战略地图应该有多少个指标才算根本合理呢？在四个视角的分配到达一个什 么的比例怎么样才算科学呢？依照 Best Practices 公司对成功导入平衡计分卡的 32 个组织的

64、研究材料显示：这些成功应用 BSC 的公司，他们战略地图的指标数都在 20 左右，所有这些指标在四个层面上的典型分配比例如下： 财务 20左右 客户 20左右 内部流程 40左右 学习与成长 20左右 KPI 的性质比例。KPI 能够从多个角度进展性质推断，战略地图中的这些 KPI 终究应该具有什么样的构成比例才算合 理呢？ 从财务性的角度能够将 KPI 分为财务性指标和非财务性指标，Best Practices 公司的研究材料显示，那些优秀公司的 KPI，根本上都超过了 80的比例是非财务性的指标，只有不到 20的指标是财务性的指标。 从定性和定量的角度来看，能够将 KPI 分为定性指标和定量指标，Best Practices 公司的研究材料显示，所有公司的定 量指标比例都明显高于定性指标的比例。 从时间跨度的角度来看，能够将 KPI 分为短指标和长指标，Best Practices 公司的研究材料显示，所有公司的长指标比 例都明显高于短指标的比例。 从对战略支持性的角度来看，能够将 KPI 分为成长性指标和维持性指标，Best Practice