精选非人力资源经理人力资源管理的项修炼课件

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1、培训师：培训师：胡胡 斌斌关于本课程 人才的挖掘和留任一直是企业制胜的关键。每一位主管、人才的挖掘和留任一直是企业制胜的关键。每一位主管、经理都应肩负这个重任，因为直线部门的经理比起人力资经理都应肩负这个重任，因为直线部门的经理比起人力资源部门对员工的管理更为直接和详实。源部门对员工的管理更为直接和详实。本课程针对一线经理在人力资源管理经常会遇到的问题，本课程针对一线经理在人力资源管理经常会遇到的问题，在我们职责及可控制的范围内，围绕在我们职责及可控制的范围内，围绕这个这个中心，以中心，以为视角，全面诠释为视角，全面诠释、以及以及经经理人需要具备的技能、方法和工具。理人需要具备的技能、方法和工

2、具。通过本课程的学习，希望能帮助管理者提升带队伍的能力。通过本课程的学习，希望能帮助管理者提升带队伍的能力。本课程结构 本课程的目标 理解非人力资源经理的人力资源管理职责 掌握经理为属下设立工作目标的2-3-4-5要点 掌握人职匹配的两大法宝招聘和培训 了解经理辅导下属的“猴子原则”，学会使用工作辅导的2大方法 了解绩效评估的发展类使用，并学会针对典型3种不同类型员工做绩效发展计划 了解团队运作的基本原理，并学会使用团队角色匹配工具 本课程结构 HC=(K+S+Ta+B)*E*T员工的员工的知识知识人力资本人力资本员工从事员工从事某项工作某项工作的行为程的行为程度度员工从事员工从事某项工作某项

3、工作的天赋才的天赋才能能员工的员工的技术技术员工从事员工从事工作的动工作的动力力/努力努力员工投入员工投入某项工作某项工作的时间的时间“中国企业人才危机周期中国企业人才危机周期”观点观点管理级别管理级别低低高高管理职位管理职位低低高高高高配置高高配置高低配置高低配置低高配置低高配置低低配置低低配置1243管理危机管理危机孕育孕育管理危机爆发企业人力资本结构企业人力资本结构唯一性价值高价值低普遍性人才离开的人才离开的5 5大原因盘点大原因盘点 空间问题空间问题 制度问题制度问题 激励机制问题激励机制问题 领导风格问题领导风格问题 个人职业生涯规划问题个人职业生涯规划问题 我的获取我的获取我的奉献

4、我的奉献我我 的的 归归 属属 共同成长共同成长(基本需求基本需求)(管理层支持管理层支持)(团队工作团队工作)(总体发展总体发展)本课程结构 焊接焊接“理解理解”我们的职责我们的职责管理的经典定义管理的经典定义要油料要油料找线路找线路踩油门踩油门看仪表看仪表日期日期工作事项记录工作事项记录工作工作描述描述周一周一参加总部会议,上报07年规划,向市场部要促销方案,向人力资源部要应聘人员简历周二周二与招标方客户见面,了解其评估要素和竞争对手分析评选安排优秀经销商到北京大学参观学习周三周三组织新员工的培训与辅导,员工的销售区域划分周四周四设计新产品发布会流程,筛选优质客户名单,设立专职客户服务人员

5、一名周五周五参加销售管理培训课程,晚上写培训方案周六周六本月销售业绩与费用报表汇总分析,安排优秀销售人员与未达标人员做总结分析,制定业务改进计划客户客户KPI学习和学习和创新创新KPI市场市场(公司公司)表現表現Market(company)Performance财务财务KPI内部业务内部业务流程流程KPI发展发展流程流程Process Development策略性策略性投资投资StrategicInvestment交付交付和和服务服务Delivery&Service主要主要结果结果Key outcomes主要主要动力（因）动力（因）Key Drivers1.知道我的工作要求2.有做好工作的材

6、料和设备3.有机会做我擅长的事4.因工作出色而受到表扬5.主管或同事关心我的个人情况6.鼓励我的发展7.意见受到重视8.使命/目标是我觉得我的工作很重要9.同事们致力于高质量的工作10.在工作单位有一个最好的朋友11.有人和我谈及我的进步12.有机会学习和成长本课程结构 让员工了解情况让员工了解情况 做什么 具体负责哪些工作 这些工作的重要性 “PERFORMANCE”“PERFORMANCE”到底是啥意思到底是啥意思?美国传统词典（双解）1-施行：实现或实行某事的行为或被实现的过程 2-表演：在观众面前扮演角色或演示工作的行动或风格 3-某人或某事发生作用的方式：4-表演：尤指剧场里面对观众

7、的表演 5-完成的事；成就 现代英汉词典 性能；能力 烦人的准备；烦人的活动“其实你不懂我的心其实你不懂我的心”公司战略层 中层经理 基层员工 职能部门为什么要做绩效管理？为什么要做绩效管理？客户客户KPI学习和学习和创新创新KPI市场市场(公司公司)表現表現Market(company)Performance财务财务KPI内部业务内部业务流程流程KPI发展发展流程流程Process Development策略性策略性投资投资StrategicInvestment交付交付和和服务服务Delivery&Service主要主要结果结果Key outcomes主要主要动力（因）动力（因）Key Dr

8、ivers企业的目标体系企业的目标体系绩效管理的流程绩效管理的流程工作目标的设定：工作目标的设定：工作目标（月季工作目标（月季/年）年）职责的履行：职责的履行：被考核人：完成工作目标被考核人：完成工作目标考核人：激励考核人：激励/反馈反馈/辅导辅导绩效考核：绩效考核：绩效评估绩效评估 （自评）（自评）工作表现的评估（自评）工作表现的评估（自评）绩效会谈绩效会谈确定考核结果（经理）确定考核结果（经理）考核结果的运用：考核结果的运用：薪酬的调整薪酬的调整培训发展培训发展管理审计管理审计岗位调整岗位调整改进计划改进计划5 5以绩效为导向的组织运营绩效管理绩效管理组织结构组织目标目标衡量指标企业战略及

9、战略目标激励系统职能职责评价指标流程评价指标各项业务流程管理制度运营计划人才、产品结构基础管理平台基础管理平台人力资源支持系统人力资源支持系统任职资格生涯规划招聘、培训部门职能岗位职责目标管理体系目标管理体系职责分解职责分解目标分解目标分解公司宗旨和长远战略公司宗旨和长远战略公司长远发展目标公司长远发展目标200年发展战略年发展战略2000年发展目标年发展目标 组织结构组织结构 各专项规划各专项规划 部门宗旨部门宗旨 部门职责部门职责 中期发展目标中期发展目标 部门年度目标部门年度目标部门绩效部门绩效 考核考核 工作流程工作流程 岗位职责岗位职责部门季度目标部门季度目标岗位工作计划岗位工作计划

10、 岗位绩效岗位绩效 考核考核静态职责分解静态职责分解动态目标分解动态目标分解承诺兑现承诺兑现培训发展培训发展人事调整人事调整管理审计管理审计目标设定的目标设定的2 2大法宝大法宝 职责定位清晰 结果目标与过程目标结合确定岗位职责的确定岗位职责的4 4个步骤个步骤（1）澄清主要职责（职能）（2）沟通部门的工作重点 （分解成员工的职责）（3）设定员工的工作目标（4）与员工达成一致全身像片全身像片岗位说明书岗位说明书工作描述工作描述 Job DescriptionJob Description工作工作规范工作工作规范 Job SpecificationJob Specification岗位说明书写注

11、意点岗位说明书写注意点 职责必须与岗位价值有关，非过程性的，是最终价值，语言简明 职责有大小，以岗位中主要的、重大的为主，不涉及细节。岗位的主要职责建议不要太多，建议最好不要超过8项 职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也是部门进一步明确价值所在。目标的分类目标的分类 结果目标 行为目标结果目标(What)行为目标(How)绩效目标的目标的3 3个来源个来源 岗位职责 职位说明书职责 上级交办 商业计划和预算优先顺序（资源配置）内外客户的需求 客户或市场的期望完成目标的4大资源 人 权 物（钱）时间衡量目标的5大要素 时间 成本 数量 质量 他人评价绩效合同（目标卡）的主要条款绩效合同（目标

12、卡）的主要条款制定目标的制定目标的SMARTSMART原则原则SMARTSMART练习练习v 1、减少浪费支出v 2、十月底前完成客户资料修正v 3、每年营业总额9000万元以上v 4、每日增加5名客户电话v 5、明年增加20%工作绩效v 6、提高5%营业额v 7、十二月底前完成语音查询系统v 8、加强服务品质与待客礼貌v 9、强化思考逻辑反应力v 10、提高10%忠诚度让员工认同目标的让员工认同目标的2 2个要点个要点 科学性 符合SMART要求 收入机会均等 难度 数量 符合人性 制造竞争意识 标杆管理 鼓励员工自我实现 有效化解员工抱怨SMARTSMART三句话三句话老板用什么来检核我的

13、招聘品质？老板用什么来检核我的招聘品质？驱动人才驱动人才组织业绩组织业绩吸引人才吸引人才鉴别人才鉴别人才组织气候招募甄选技术招聘政策专业序列胜任能力评估的进展计划专业序列胜任能力评估的进展计划公司全员核心胜任能力公司全员核心胜任能力其它专业序列企业发展目标和经营目标实现IT咨询序列该序列通用能力该序列通用能力销售序列客户关系能力客户关系能力项目管理能力项目管理能力信息技术能力信息技术能力业务流程分析应用能力业务流程分析应用能力该序列通用能力该序列通用能力市场分析能力市场分析能力业务拓展能力业务拓展能力销售流程管理能力销售流程管理能力客户管理能力客户管理能力该序列通用能力该序列通用能力胜任能力模

14、型胜任能力模型胜任力的冰山模型胜任力的冰山模型胜任力-能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征.Knowledge/知识知识Skill/技能技能Social Role/社会角色社会角色Self-image/人格人格Trait/个性个性Motive/内驱力内驱力向他人呈现的个人形象(“外在自我”)较持久的个人行为显著特点自我认知，对自身特性及价值的定义(“内在自我”)对成就，权力等特定方面的想法，此想法影响其行为某领域的大量信息，例如了解公司政策，从而策划年度工作计划通过重复操作形成对于某种事物的精通，例如打字，销售是优异表现是优异表现的必要条件，的必要条件，但非充分条但非充分条件件

15、可导致长期可导致长期成功的个人成功的个人品质及行为品质及行为工作动力分析工作动力分析工作特色厌恶之处喜好之处并非工作特色 出现差异互相配合 互相配合 出现差异本课程结构 SPSARSPSAR辅导模型辅导模型 Set the goals设定目标设定目标 Promote discovery鼓励员工去发现鼓励员工去发现 listen actively 倾听倾听 Draw out the consequences 发掘后果发掘后果 Share experience 分享经验分享经验 Set parameters 设定权限设定权限 Authorise and empower 授权授权 Recap 回顾总

16、结回顾总结自己忙地睡不着觉，他的下属却在“呼呼大睡”。他的下属忙地睡不着觉，自己却可以“呼呼大睡”。“猴子管理猴子管理”应用应用1）每一个人都应该照看好自己的“猴子”。不要让自己的“猴子”去麻烦别人照看。不要试图将自己的“猴子”托付给别人照顾。2）组织中，每一个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”，以及如何照看好它，以及好的标准是什么。3）不要出现没有人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上主人的“猴子”。4）作为上司不仅应明确让下属知道他应该 照看好哪些“猴子”，更需要训练下属 如何照看好他们的“猴子”。情境领导情境领导i肯.布兰查德教授i最受广泛应用，最有效，最强有力的情境领导模式i一个领导

17、者可以采用两种最基本的行为来领导下属：指令型行为指令型行为 支持型行为支持型行为 指令型行为是指领导者采用单向沟通方式，告诉人们做什么，在哪里做，什么时候做等等，然后紧密督导进程。三个关键的单词是：情境领导情境领导指令性行为指令性行为结构结构控制控制监督监督 支持型行为是指领导者采用双向沟通方式，聆听，提供支持，推动并让人参与决策。三个关键的单词：情境领导情境领导支持性行为支持性行为表扬表扬引导引导聆听聆听领导者四种基本作风领导者四种基本作风支持多指导少S3协助式协助式S2督导工督导工指导与支持都很多S1指挥式指挥式S4授权式授权式支持与指导都很少指导多支持少指导性行为指导性行为支支持持性性行

18、行为为递递增增递递减减递增递增递减递减追随者发展的四个阶段追随者发展的四个阶段能力很强，能力很强，也非常敬业也非常敬业能力强但能力强但工作热忱工作热忱起伏不定起伏不定能力稍佳，能力稍佳，但缺乏但缺乏敬业精神敬业精神能力差，能力差，但富有但富有工作热忱工作热忱D4D3D2D1发展成熟发展成熟开始发展开始发展领导者与追随者匹配领导者与追随者匹配D1能力差，但富工作热忱能力差，但富工作热忱D2能力稍佳、能力稍佳、但缺乏敬业精神但缺乏敬业精神D3能力强，但工作热忱能力强，但工作热忱起伏不定起伏不定D4能力很强，也非常敬业能力很强，也非常敬业S4 授权式授权式把日常制定决策的把日常制定决策的责任交由部属

19、负责责任交由部属负责S3协作式协作式赞赏、倾听、协助赞赏、倾听、协助S2督导式督导式指导与帮助指导与帮助S1指挥式指挥式组织、控制、监督组织、控制、监督发展层次发展层次通常的领导作风通常的领导作风本课程结构 考核的考核的2 2大侧重大侧重配对比较法配对比较法比较对象甲乙丙丁戊 甲+-乙-丙-+-丁+-+戊+-根据每一个特定指标空格内所得“+”的个数排序，乙为最好注：+：好于；-：差于尺度评价表法尺度评价表法 用用评评定定量量表表按按每每一一品品质质评评价价该该工工人人 A 衣衣着着和和仪仪表表 5-4-3-2-1-5=优优秀秀 你你所所知知道道的的最最好好的的工工人人 B 自自信信心心 5-4

20、-3-2-1-4-良良好好 满满足足所所有有的的工工作作标标准准，C 可可靠靠程程度度 5-4-3-2-1-并并超超过过一一些些标标准准 D 态态度度 5-4-3-2-1-3=中中等等 满满足足所所有有的的工工作作标标准准 E 合合作作 5-4-3-2-1-2=需需要要改改进进 某某些些地地方方需需要要改改进进 F 知知识识 5-4-3-2-1-1=不不令令人人满满意意 不不可可接接受受 行为定位等级评价法：客户关系行为定位等级评价法：客户关系经常让客户等数分钟，并说这事和我没关系忙于工作时经常忽略等待中的客户达数分钟如没相关信息则告诉客户“对不起”遇到情绪激动的客户保持冷静经常耐心帮助客户解

21、决复杂问题经常替客户打电话查询他要去的办公室，即使这不是她的份内工作打分（1-7）行为举例考核结果的考核结果的4 4个主要运用个主要运用 薪酬（奖金/调薪）培训发展 人事调动 绩效改进计划/管理审计（针对组织）针对性绩效提升计划针对性绩效提升计划典型思路典型思路适用人群适用人群1.认同激发认同激发老黄牛老黄牛2.让员工意识到自身不足让员工意识到自身不足性格青年性格青年3.让员工制定具体计划让员工制定具体计划常有理常有理让员工与你坦诚相见让员工与你坦诚相见 营造一种宽松的氛围营造一种宽松的氛围 表扬和鼓励表扬和鼓励 询问和倾听询问和倾听 让评估人有充分时间去畅谈让评估人有充分时间去畅谈直面问题直

22、面问题 针对业绩而不是个性针对业绩而不是个性 实用积极的言语实用积极的言语 鼓励员工自我评估鼓励员工自我评估 不要对评估人进行不要对评估人进行“突然袭击突然袭击”达成一致目标达成一致目标 策划面谈内容策划面谈内容 实事求是实事求是 对可衡量的目标达成一致对可衡量的目标达成一致 确定回顾日期确定回顾日期本课程结构 团队角色的提出 组织通常还会患有所谓的组织通常还会患有所谓的“阿波罗症候群阿波罗症候群”他们认为一个由最聪明的人组成的团队自然地就他们认为一个由最聪明的人组成的团队自然地就会比其他团队表现得更好。其实不是这样的。会比其他团队表现得更好。其实不是这样的。一个团队必须囊括在完成任务时所必需的一个团队必须囊括在完成任务时所必需的各种不同的技术和技能。各种不同的技术和技能。更不为人所知的是，更不为人所知的是，团队同时也需要有一系列不同个性的人，团队同时也需要有一系列不同个性的人，或是有着不同重点的人组成。或是有着不同重点的人组成。9种团队角色种团队角色