企业管理内部能力分析课件

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1、1、企业素质和经营能力1.1企业素质n一定社会条件下企业内部总体机能所具有的生存和应变能力。1.2企业素质分析的内容n企业建立地点和企业经营任务所要求的自然条件与社会经济条件之间的适合程度，包括自然环境和经济环境分析n企业的资金能力、设备能力、技术力量、组织机构、经营者与员工队伍、经营管理基础等经营能力同企业经营任务的适应能力n相对企业的内外部条件，企业的长短期经营战略、计划以及经营活动的优劣程度。第四章第四章 内部能力分析内部能力分析1.3企业经营力n企业对包括内部条件及其发展潜力的内在经营战略与计划的决策能力，以及企业上下各种经营活动的管理能力的总和。1.4 企业经营力的指标体系n包括：收

2、益力指标、市场地位指标、生产力和技术水平指标、可比成本升降率、人员能力、价格水平、战略计划完成率、经营管理水平、质量控制力、企业信誉2 2 内部战略要素的确定内部战略要素的确定2.12.1、功能分析法、功能分析法n 采购功能采购功能n 制造功能制造功能n 营销功能营销功能n 财务功能财务功能n 人力资源功能人力资源功能n 信息技术功能信息技术功能n 控制系统功能控制系统功能2.1.1 2.1.1 采购功能采购功能 企业是否能获得材料及各类零部件；企业是否能获得材料及各类零部件；零部件是自制还是外购；零部件是自制还是外购；采购质量保证系统是否有效；采购质量保证系统是否有效；除了目前的采购来源外，

3、是否还能发现其他的来源，这除了目前的采购来源外，是否还能发现其他的来源，这 些来源的有效性；些来源的有效性；本企业在采购谈判上的能力；本企业在采购谈判上的能力；企业是否对供应商有股权控制或是其他的控制手段；企业是否对供应商有股权控制或是其他的控制手段；企业是否制定防止供应过程出现意外中断的计划。企业是否制定防止供应过程出现意外中断的计划。2.1.2 2.1.2 制造功能制造功能 企业的地域分布和现有设备的满意程度；企业的地域分布和现有设备的满意程度；对企业现有生产能力的满意程度，企业扩大生产能力的对企业现有生产能力的满意程度，企业扩大生产能力的 余地，目前的厂龄及设备的陈旧程度；余地，目前的厂

4、龄及设备的陈旧程度；企业生产能力在各生产点上的协调平衡程度；企业生产能力在各生产点上的协调平衡程度；企业采取的生产方式，生产现场的布局效果，生产组织企业采取的生产方式，生产现场的布局效果，生产组织 效率；效率；生产现场职工的技术水平与生产要求的一致性，职工技生产现场职工的技术水平与生产要求的一致性，职工技 术协调的程度；术协调的程度；生产质量保证体系的运作效果；生产质量保证体系的运作效果；目前的存货水平和理想存货水平之间的差距；目前的存货水平和理想存货水平之间的差距；企业制造成本的构成和竞争力。企业制造成本的构成和竞争力。2.1.3 2.1.3 营销功能营销功能 企业的分销手段和分销渠道；企业

5、的分销手段和分销渠道；企业市场情报和信息系统的完备程度；企业市场情报和信息系统的完备程度；企业是如何进行市场细分的，市场细分的效果，各细分企业是如何进行市场细分的，市场细分的效果，各细分 市场之间的平衡程度；市场之间的平衡程度；本企业产品在售后服务、质量、差别化、包装、价格、本企业产品在售后服务、质量、差别化、包装、价格、标准化、索赔等方面的优势和劣势；标准化、索赔等方面的优势和劣势；企业的新产品开发率，在新产品开发上企业与主要竞争企业的新产品开发率，在新产品开发上企业与主要竞争 对手的差别；对手的差别；广告及其他促销活动的效果；广告及其他促销活动的效果；企业对用户特殊要求的处理效果；企业对用

6、户特殊要求的处理效果；企业销售队伍的力量，包括是否拥有足够的销售专家，企业销售队伍的力量，包括是否拥有足够的销售专家，销售组织结构是否恰当，销售队伍的地区分布情况，以销售组织结构是否恰当，销售队伍的地区分布情况，以及销售预算等；及销售预算等；企业是否最大限度地利用了品牌和商誉的作用。企业是否最大限度地利用了品牌和商誉的作用。2.1.4 2.1.4 财务功能财务功能 企业的财务业绩；企业的财务业绩；企业的财务结构；企业的财务结构；企业管理财务资源的效果；企业管理财务资源的效果；企业在公众中享有的财务信誉；企业在公众中享有的财务信誉；企业为了取得财务上的发展而采取的方法及效果；企业为了取得财务上的

7、发展而采取的方法及效果；企业采取的评价业务活动和投资计划的方法是否有效；企业采取的评价业务活动和投资计划的方法是否有效；财务报告程序是否正常，有效。财务报告程序是否正常，有效。n2.1.5 2.1.5 人力资源功能人力资源功能 企业决策结构的有效程度；企业决策结构的有效程度；企业人员结构；企业人员结构；培训系统的作用；培训系统的作用；对管理梯队的建设效果；对管理梯队的建设效果；人员流动性，人员满意程度，管理方与职工间的关系；人员流动性，人员满意程度，管理方与职工间的关系；人事政策的有效性，包括报酬制度、工作条件、招聘制人事政策的有效性，包括报酬制度、工作条件、招聘制 度、退休制度、职工在企业内

8、的流动情况、冗员和待下度、退休制度、职工在企业内的流动情况、冗员和待下 岗情况等；岗情况等；在具体劳动方面存在的问题；在具体劳动方面存在的问题；劳动生产率，提高劳动生产率的可能性。劳动生产率，提高劳动生产率的可能性。n2.1.6 2.1.6 信息技术功能信息技术功能 企业目前在哪些管理层次和哪些地点采用了信息技术？企业目前在哪些管理层次和哪些地点采用了信息技术？对信息技术的能力是否满意？对信息技术的能力是否满意？企业是用哪些方法来获得信息技术手段的？企业是用哪些方法来获得信息技术手段的？企业是否制定了整体的信息战略？企业是否制定了整体的信息战略？企业内实际存在的或潜在的信息技术问题；企业内实际

9、存在的或潜在的信息技术问题；是否制定了信息安全制度和政策？是否制定了信息安全制度和政策？企业信息设施的年龄和陈旧程度；企业信息设施的年龄和陈旧程度；信息技术手段与信息技术结构的效用，信息人员的技术信息技术手段与信息技术结构的效用，信息人员的技术 水平和平衡程度；水平和平衡程度；信息技术质量保证系统的适用性；信息技术质量保证系统的适用性；信息技术能力扩大的可能性；信息技术能力扩大的可能性；对信息技术成本的满意程度对信息技术成本的满意程度 。n2.1.7 2.1.7 控制系统功能控制系统功能 安全控制系统；安全控制系统；存货控制系统；存货控制系统；质量控制系统；质量控制系统；财务上的流动资本控制、

10、资本性投资；财务上的流动资本控制、资本性投资；控制及对商业信用控制系统；控制及对商业信用控制系统；生产控制系统；生产控制系统；维修控制系统；维修控制系统；预算控制系统；预算控制系统；内部审计控制系统。内部审计控制系统。2.22.2、价值链分析法、价值链分析法 行政管理活动 人力资源管理活动 技术管理活动 采购活动 基本活动支持活动生产前准备活动生产后准备活动营销和促销活动服务活动生产活动利润利润图4-1 基本价值链结构n2.2.1 价值链系统分析竞争对手价值链供应商价值链客户价值链本企业价值链图图4-2 价值链系统价值链系统企业基础设施人力资源管理 技术开发 采购内 部 后勤生 产 作业外 部

11、 后勤市 场 营销 和 销售服务利润利润辅助活动基本活动2.2.2 自身分析自身分析(1)价值链分析n根据价值链分析法，每个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。企业的各种价值活动分为两类，基本活动(primary activities)和辅助活动(support activities)。n按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成构成:n内部后勤内部后勤(inbound logistics)，与接收、存与接收、存储和分配相关联的各种活动；储和分配相关联的各种活动；n生产作业生产作业(operations)，与

12、将投入转化为最与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；终产品形式相关的各种活动；n外部后勤外部后勤(outbound logistics)，与集中、与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；存储和将产品发送给买方有关的各种活动；n市场营销和销售市场营销和销售(marketing and sales)，与与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；n服务服务(service)，与提供服务以增加或保持产与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。品价值有关的各种活动。物资和库存控制系统健全性内部后勤原材料入库工作的效率与主要竞争对手相比，设备的生产

13、率生产过程的适当自动化程度用以提高质量和降低成本的生产控制系统的效果生产作业工厂、车间设计和工作流动设计的效率产成品交货和服务的及时性和效率外部后勤产成品入库工作的效率用以识别目标顾客和顾客需求的市场研究的效果在销售促进和广告方面的创新对可供选择的分销渠道的评价销售队伍的能力及其激励关于质量形象和名誉的发展顾客对品牌的忠诚度市场营销和销售在细分市场或整个市场中的优势程度促使顾客对产品改进进行投入的方法对顾客意见反应的及时性企业担保和保证政策的合理性对顾客进行教育和培训的质量顾客服务企业提供零部件和维修服务的能力n辅助活动主要包括：辅助活动主要包括：n企业基础设施企业基础设施(firm infr

14、astructure)，包括总体包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。值活动。n人力资源管理人力资源管理(human resource management)，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。价值活动。n技术开发技术开发(technology development)，包括基包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；等价值活动；n采购采购(procurement)，指购买用于企业价值链各指购买用于企业价值链各种投

15、入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。购等价值活动。对新产品市场的机会和潜在环境威胁识别的能力用以实现企业目标的战略计划体系的质量对价值链内及价值链间的各价值活动协调和整合的能力获得成本相对低廉的资本的能力信息系统对制定战略的或日常的决策的支持水平有关企业一般环境和竞争环境的信息获取的及时性和准确性与公共政策制定者和企业利益相关者间的关系企业基础设施企业公共形象和组织公民行为各级员工的招聘、培训和激励程序和政策的效果组织报酬制度的合理性良好的工作环境，

16、以使保证员工缺勤最小化和员工在理想岗位间的流动与工会的关系管理人员和技术人员的积极性人力资源管理一般员工积极性和工作满意度在引导产品和过程创新上，研究与开发的成功性研究开发人员与企业其他部门间工作关系的质量技术开发的及时性(能否按时完成)实验室和其他设施的质量实验室工程师和科学家的资格和经验技术开发激励创造性和创新性的工作环境以降低对单一供应商依赖性而开发多采购渠道的能力原材料采购：以最恰当的时间 以尽可能低的成本 以可接受的质量水平有关工厂、机器和厂房采购的程序和制度租赁与购买标准合理性采购与可信赖供应商间的良好而长期的关系2.2.3 价值链分析过程 n确定企业价值链构成；n确定每一项功能活

17、动对企业整体价值的贡献；n决定对零价值或负价值活动的处理；n完成新价值链的构造。2.3 2.3 资源分析法资源分析法n 现有资源分析现有资源分析n 资源利用情况分析资源利用情况分析n 资源灵活性分析资源灵活性分析n 资源平衡性分析资源平衡性分析n 战略适应性分析战略适应性分析图图4.3 组织的资源能力和竞争优势之间的关系组织的资源能力和竞争优势之间的关系竞争优势竞争优势战略战略行业关键成功因子行业关键成功因子组织的能力组织的能力资源资源有形资产有形资产无形资产无形资产人力资源人力资源实物资源实物资源财力财力技术技术信誉信誉文化文化专门知识专门知识与技能与技能交流和沟交流和沟通能力通能力动机动机

18、企业的能力n单独一种企业资源并不能产生实际的生产力，真正的生产力来自于各种资源的组合，而具有有效的资源组合构成的企业才具备采取某些行动的能力，这些企业的能力在战略的制定和执行以及市场竞争中会起到重要的作用。当然，随着战略理论的发展，人们越来越注意到，尽管企业的能力是多样化和多层次的，但是市场竞争的经验使得人们更多地重视企业的“核心能力”或者“特殊能力”，因为只有这种能力的充分发挥才能在与竞争对手的较量中凸显出优势。核心竞争力及其标准n核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。核心竞争力来源于企业的资源和能力，帮助企业从激烈的竞争中脱颖而出，同时反映出企业的特性。作为一种行动

19、的能力，核心竞争力使得企业能超越竞争对手。通过核心竞争力，企业使自己的产品和服务为顾客创造出更多的价值。战略力量战略力量标标 准准有价值有价值的能力的能力 帮助企业减少威胁以及利用机会帮助企业减少威胁以及利用机会 稀有的能力稀有的能力 不被他人拥有不被他人拥有难以模仿难以模仿的能力的能力 历史的因素：独特而有价值的组历史的因素：独特而有价值的组织文化和品牌等织文化和品牌等 模糊性因素：竞争能力的原因和模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚应用不清楚 社会关系的复杂性因素：企业员社会关系的复杂性因素：企业员工之间、供应商工之间、供应商 以及客户之间的人际关系、责任以及客户之间的人际关系、责任和友

20、谊等和友谊等不可替代不可替代的能力的能力 不具备战略对等的资源不具备战略对等的资源决定战略决定战略能力的能力的 四个标准四个标准n 资源平衡性分析资源平衡性分析 资源平衡性分析主要包括：资源平衡性分析主要包括：业务平衡分析。分析企业内部各项业务所处阶段，从而确定资源在业务平衡分析。分析企业内部各项业务所处阶段，从而确定资源在各项业务之间的分配是否合理。分析方法是业务组合分析法。各项业务之间的分配是否合理。分析方法是业务组合分析法。现金平衡分析。分析企业是否拥有必要的现金储备或拥有应付近期现金平衡分析。分析企业是否拥有必要的现金储备或拥有应付近期现金需要的来源。现金需要的来源。企业高级管理人员平

21、衡分析。企业高级管理人员中是否包括了企业企业高级管理人员平衡分析。企业高级管理人员中是否包括了企业经营所需的各项职能，他们是否能采取与企业战略和企业文化一致经营所需的各项职能，他们是否能采取与企业战略和企业文化一致的管理方法，要求高级管理人员的构成能适应企业战略的变化。的管理方法，要求高级管理人员的构成能适应企业战略的变化。对资源平衡分析存在两种观点：对资源平衡分析存在两种观点：为了保持资源的稳定平衡，需要在企业内设立适当的资源余量。为了保持资源的稳定平衡，需要在企业内设立适当的资源余量。设置资源余量只会使企业助长容忍差错和低效率的管理。日本企业设置资源余量只会使企业助长容忍差错和低效率的管理

22、。日本企业采取准时生产制就是基于这一观点。采取准时生产制就是基于这一观点。2.4 缺口分析法缺口分析法n分析指标分析指标n坐标分析坐标分析-50+5年份指标目标缺口实际图图4-3 4-3 缺口分析缺口分析n 分析指标分析指标 完全的定量指标。包括：收入指标、利润指标、市场份完全的定量指标。包括：收入指标、利润指标、市场份额指标等。额指标等。将定性指标量化后的指标。如：服务水平、用户满意程将定性指标量化后的指标。如：服务水平、用户满意程度等。可以用问卷方式获得，也可用投诉率、退货率、使度等。可以用问卷方式获得，也可用投诉率、退货率、使用伤害率等表示。用伤害率等表示。3 内部战略要素的评价内部战略

23、要素的评价3.13.1、历史业绩比较法、历史业绩比较法3.23.2、发展阶段法（、发展阶段法（表表4-14-1）3.33.3、竞争对手分析法竞争对手分析法3.43.4、产业成功要素比较法产业成功要素比较法表表4-14-1产品发展阶段对各功能的要求产品发展阶段对各功能的要求工程和技术，市场渗透能力进行工程变革的能力、产品及技术研究热情能灵活录用和培训职工，拥有新产品、新市场所需的技术人员足够的支付财力，较高的现金净流出和能承受损失的财力，有效地利用借贷有效扩大设施能力，建立各项标准，为数不多的设计资源、技术和分销引进阶段推销，用户忠诚，市场份额发展有关质量及新特性技术，开发后继产品足量的技术人员

24、，提高技术人员的能力，能激励职工，职工忠诚为迅速扩展进行筹资的能力，可供改善产品的财源，存在现金净流出，但利润也逐步增加增加品种，集中生产，降低成本，提高质量，利用季节性分包使商标获得承认，决定细分市场，降价，强大的分销网，新的销售渠道成长阶段生产效益，后继产品降低成本，开发新品种，实现产品多样化能以较低成本减少职工人数，提高工作效率创造及再分配日益增加的现金净流入量的能力，有效地成本控制机制改良产品，降低成本，发掘共享产能，改善与供应商的关系，采用分包形式保持已有市场，促进产品进入新市场，灵活定价，产品差别化，保持用户忠诚成熟阶段财力，最大的投资回报率支持企业的其他发展领域，适应独特要求减少

25、及重新安置人员的能力，人员的成本优势重复使用及报废不需用设备的能力，设施控制的成本优势，准确、畅通的财务控制削减现有产品的生产能力，利用在生产、布局及销售中的成本优势，简化存货控制，分包良好的企业形象，进入新市场及新销售渠道，用户的忠诚性和依赖性衰退阶段战略重点研究开发人力资源财务生产营销 阶段功能返回3.33.3、竞争对手分析法、竞争对手分析法n找出对成本影响大的因素找出对成本影响大的因素n消除成本平均化的作用消除成本平均化的作用分别按用户群计算产品成本分别按用户群计算产品成本计算同一产品在不同市场包括服务费用在内的单位成本计算同一产品在不同市场包括服务费用在内的单位成本消除那些不稳定的市场

26、对成本的影响消除那些不稳定的市场对成本的影响n模拟竞争对手的成本模拟竞争对手的成本模拟产品种类模拟产品种类模拟生产地点模拟生产地点模拟劳动生产率模拟劳动生产率模拟生产规模模拟生产规模3.4 3.4 产业成功要素比较法产业成功要素比较法 从竞争对手的构成、用户需求、产业结构、进入障碍、从竞争对手的构成、用户需求、产业结构、进入障碍、替代产品、成本特征、销售渠道等方面来寻找产业成功要素。替代产品、成本特征、销售渠道等方面来寻找产业成功要素。用这些要素来确定企业的内部优势和劣势。用这些要素来确定企业的内部优势和劣势。在研究了各类产业成功要素后，可以了解企业目前的内在研究了各类产业成功要素后，可以了解企业目前的内部能力是反映了企业在产业中的优势还是劣势。部能力是反映了企业在产业中的优势还是劣势。