人力资源管理

《人力资源管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理（9页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、人力资源管理2009年1月19日作者：何正罗中小企业绩效管理存在的主要问题1. 绩效管理与发展战略相脱节企业的一切行为和活动，都应以战略和目标为出发点和归宿，绩效管理系统也如此， 但许多中小企业的绩效管理系统却与战略相分离，不符合战略发展的要求，在管理和控制中 未充分体现企业的长期利益，即便体系中的某些指标能指导局部的提高和改进，却无法在整 体上有战略性的改进，促进战略目标实现。2. 绩效反馈面谈的缺位性 目前，我国中小企业对员工的各种形式的考评结果，很少及时反馈给员工，员工们在经历了种种考核后，在或短，或长的时间里，对自己工作表现、工作业绩得不到及时反馈。 久而久之，员工对企业失去了兴趣，丧

2、失了工作热情，自然对工作不积极、不主动，优秀员 工“跳槽”另谋高就也在所难免。3. 绩效管理与考评信息来源的单一性由于企业规模小，加上家族式管理模式，许多中小企业的绩效管理与考评受到“人情”、 “关系”、“亲戚”等种种因素的干扰。绩效考评往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考 评者作为员工的直接上司，与员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等方观的因素在很 大程序上影响绩效考评结果。同时，考评者常常由于相关信息的缺失而难以给出令人信服的 考评意见，甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。4. 不能充分利用绩效考评结果在许多中小企业实施绩效考评的主要目的均基于加薪，发放年终奖金等人事决策的需 要。绩

3、效考评的主要目标是追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工的发展这一主要目的， 因此评估的结果未能与员工培训、职业发展、用人决策、薪酬管理等多项目标相关联，致使 企业人力资源的竞争优势大大下降。5. 绩效考评体系的非科学性许多中小企业热衷于追捧国际上最新的绩效管理念和方法，而不考虑对企业的适用性， 结果导致“水土不服”。有的在考评内容、指标设定以及权重设置等方面表现出无相关性，只 是根据一些现成的经验或模块生搬硬套，没有根据企业的行业特性、战略规划、发展阶段、 组织特性、业务流程、考评对象因素等进行深入的分析和提炼。有的考评周期不合理，等到 年终才进行一次考评，考评时凭印象、凭记忆。6. 绩效管理

4、认识上的偏差在一些中小企业中，从高层领导到普通员工均还存在一些对绩效管理的模糊认识。如， 有的管理者认为绩效管理只是人力资源管理部门的工作，与其他部门无关，采取回避应付的 态度。各部门管理者作为绩效管理实施的主体，或不参与绩效管理的过程；或对考评制执行 不力；或因评估者缺乏执行技巧的训练，使绩效考核结果缺乏信度和效度。有的员工认为， 绩效管理是给自己找不足，扣工资奖金，对自己往往采取保护的态度，不能积极地面对。中小企业绩效管理存在问题的产生原因1. 由中小企业本身的特点导致与大企业相比，中小企业的特点之一是实力较弱，竞争力不强。导致企业在推行绩效 管理时，不可能象大企业那样，可以请专业的咨询公

5、司设计方案，也不可能投入过多的时间 和精力去研究制定方案。中小企业在某种程度上更加关注那些在短期内能为企业带来有效价 值的东西，经常把一些比较先进的考评手段实行“拿来主义”，但没有注意到它的针对性如何。 特点之二是人员较少，组织结构简单，人力资源组织机构设置不完善，只能让少量管理人员 去执行绩效管理，导致效率低下，不能充分发挥绩效管理各个环节的功能。特点之三是规模 较小，产权结构独特和缺乏系统化的管理，导致在绩效管理中存在简单化、非程序化和专断 化现象，如何利用考评结果制定“员工个人发展计划”、“培训计划”、“薪酬计划”等深层次的 问题也难获得关注，导致绩效管理的效果不好。2. 绩效管理缺乏系

6、统性 从宏观上讲，中小企业不太重视以未来愿景的构建来引导企业发展，使绩效考核失去 了最根本的基础。绩效评价的重要目的在于引导员工尤其是经理层的思维和行动方向，这就 需要企业愿景或发展战略的指导。同时还要进行SWOT分析，即优势、劣势、机会和威胁 四个方面的分析，以便更现实地考虑其战略。从中观上讲，中小企业往往没有明确“关键业 务领域（KPA），使绩效管理失去提高关键业务领域的效率和效果的功能。从微观上而言， 中小企业关键绩效考评指标体系设计不合理，要么指标不合理，体系庞大，面面俱到，不能 根据企业发展的不同阶段，确定适当数量的、可执行的考评指标。要么指标权重和标准设计 不合理，不能体现企业的引

7、导意图。要么考评周期不合理，过长或过短。绩效管理系统内部 各环节之间也在相互脱节现象。3. 绩效管理缺乏运行环境 绩效管理系统作为一个系统，它并不是一个封闭的系统，而是一个动态开放系统，有 着自己特定环境，这些环境因素质包括企业文化、企业全面预算以及人力资源管理其他职能 等。绩效管理只有与企业特定的环境相吻合时才能得以生存和发挥它的优势。中小企业在实 施绩效管理过程中，缺乏对运行环境的很好研究，也不能根据环境的变化，对绩效管理系统 进行调整，使企业的绩效管理脱离企业的实际情况而导致无法实施。中小企业绩效管理解决之道1. 必要的时间和资金等资源支持 绩效管理作为人力资源管理的关键环节，是现代一切

8、管理模式的基础，好的绩效管理，能提高企业的绩效水平，实现其战略目标。因此，虽然中小企业资源有限，但是必须有必要 的时间和资金的投入。必要的资金投入。中小企业在实行绩效管理时，必然会涉及到绩效管理培训、考评表 格的设计开发等，这些均是需要有投放入的，但这些投入应该是符合企业的根本利益的。 高层领导的参与。高层领导应亲自参与到绩效管理过程中来，多花一些时间思考绩效 管理过程中的问题。因为只有“一把手”亲自参与，才有可能把公司的战略目标逐级分解下去， 同时将绩效管理的理念和方法渗透到企业的各个角落，推动各部门经理和员工参与到绩效管 理中来。直线管理者的参与。绩效管理不只是人力资源部门的责任，真正的责

9、任主体应该是直 接管理者各部门经理、班组长、主管，他们在绩效管理者应花费更多的精力和时间，与下 属讨论绩效目标、标准，经常进行检查，掌握下属的工作业绩，对下属进行反馈和辅导，评 定下属的绩效结果，给予奖励和惩罚。2. 制定科学的绩效考评体系 绩效考评不等同于绩效管理，但却是绩效管理中的关键环节，有效的考评体系设计是绩效管理成功的保证。中小企业应注意在以下方面设计考评体系：选择合适的考评方法。目前可供选择的考评方法共计有几十种，传统的考评方法主要有 比较法、关键事件法、图表等级评定法、行为锚定等级评价法、目标管理法等。现在比较流 行的考评方法有经济增加值法、关键绩效指标法、平衡计分卡法等。不论何

10、种考评方法均有 其优点，也有其缺点，没有绝对完全有效的方法。中小企业可采取众家之长以为用的方法， 综合选择几点考评方法，弥补单一考评方法存在的缺陷。但也应考虑成本问题，包括时间成 本和经济成本，应在有效性和成本之间寻找适合企业的平衡点。选择合适的考评指标。在确定企业绩效指标时，应针对企业的战略目标，确定关键绩效领域， 突出那些最为关键的绩效关注点，不能面面俱到。在此基础上，对企业的绩效指标分解到各 部门，并结合部门职责，形成部门绩效指标。在确定部门绩效指标后，将之分解到个人，并 结合个人岗位职责，形成员工工作业绩指标，另外还需根据不同层级岗位的特征，考虑工作 能力类指标和工作态度类指标，形成员

11、工的绩效指标。这样确定的企业、部门、个人的绩效 指标形成一个有机的整体。在确定指标时，应进行工作分析、工作流程分析、绩效特征分析 和理论验证，绩效指标应符合SMART法则。设定合适的指标权重和标准。在确定指标权重时，不能只从单个指标出发，而是要处 理好各指标之关的关系，合理分配它们的权重。指标权重应能反映企业对成员工作的引导意 图和价值观念。权重的具体确定方法有许多，包括主观经验法、对偶加权法、层次分析法、 权值因子判断法等，中小企业可根据实际选择。确定好权重后，还要确定每个指标的评价标 准，可以依据计划标准、历史标准、同行标准或经验标准确定，标准必须明确具体。确定合理的考评周期。考评周期过短

12、，考核成本加大，中小企业难以承受；考评周期 过长，评价结果难免会产生“近因效应”使考评有误差，也会使员工失去对绩效考评的关注。 根据中小企业的特点，一般对员工的工作业绩类指标的考核以每月或每季度进行一次为宜， 而对工作能力和工作态度类指标的考核则应相对长一些，以每隔半年进行一次为宜，但平时 应注意考评信息的积累。3. 实现绩效管理系统内部各环节的有效整合 绩效管理是一个循环的动态的系统，绩效管理系统包括几个环节紧密联密，任何一环 节的脱节都将导致绩效管理的失败，所以中小企业应重视内部各环节的有效整合。绩效计划。该环节是管理者与员工合作，对下一年度应履行的工作职责、绩效的衡量、 可能遇到的困难及

13、解决的办法等一系列问题进行探讨，并达成共识的过程。因此绩效计划在 帮助员工找准路线、认清目标方面具有一定的前瞻性，是整个绩效管理系统中的基本的环节。绩效实施与管理。该环节就是一种双向交互沟通的过程，而且这种交互沟通必须贯穿 于绩效管理的整个过程。通过沟通，使员工清楚地了解绩效考核制度的内容，制订目标的方 法、衡量标准、工作业绩、工作中存在的问题及改进的方法，也使管理者听到员工对绩效管 理的期望及呼声，这样绩效管理才能达到预期目的。绩效考评。该环节本身也是一个动态的持续的过程，所以，不能孤立地进行绩效考评， 而应将之放在绩效管理系统中考虑，重视考评前期和后期的相关工作。绩效计划和持续的沟 通是绩

14、效考评的基础，只有平时认真执行了绩效计划并做好了绩效沟通工作，考评产生分歧 的可能性才会小。绩效诊断与绩效改进是绩效考评的后续工作。考评结束后，应针对考评结 果进行分析，寻找问题，并提供改进方案供员工参考，帮助员工改进绩效。同时，应合理地 运用考评结果，将之充分用于报酬分配、职位变动、员工培训与开发、招聘与选拔等，发挥 绩效管理对员工业绩和能力提升的激励作用。绩效诊断与绩效改进。作为一种有效的管理手段，绩效管理提供的绝对不仅仅是一个 奖罚手段，更重要的意义在于它能为企业提供一个促进工作改进和业绩提高的工具。所在在 进行绩效考核时，不能停留在绩效考评资料的表面，而在于管理部门如何综合分析考核资料

15、 并将之作为绩效改进的一个切入点。管理者通过绩效考评发现问题，找出原因，并帮助员工 出谋划策，与员工一起排除问题。一个循环结束后，本轮绩效管理工作基本完成，这时应进行总结，制定下一轮绩效计 划，进入下一个绩效管理循环。可以看出，绩效管理各环节的整合，使绩效管理成为了一个 完整的系统。中小企业如能充分认识到各环节的作用，将各环节有效地整合在到一起，收到 的管理效果将大不一样。4. 加强绩效管理系统配套建设绩效管理系统不是一个孤立的管理系统，它的有效运行还需要中小企业加强配套建 设，以得达到最佳的管理效果。明确可运行的战略目标。绩效管理是一种企业执行力体系，是贯彻企业战略目标的重 要手管理手段。绩

16、效管理是围绕绩效目标来进行的，没有绩效目标没无从谈论绩效管理。许 多中小企业推行绩效管理只是就事论事，仅对员工应负的职责进行管理，不能形成企业的合 力，结果可能大家的绩效结果都很好，但却看不到企业进步的结果。要成功的绩效管理，中 小企业必须加强战略管理，形成明确的、可运行的战略目标，并通过有效的绩效体系分解到 每个员工身上，真正实现战略目标的全员管理。形成高绩效企业文化。企业文化的核心是企业的价值准则，企业文化对绩效管理体系的 实施、运行起着一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要通过企业的价值评价 体系（绩效管理体系）、价值分配体系来发挥其作用，通过绩效管理有助于企业文化的形成， 因

17、此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。中小企业应建设以绩效为基本导向的 企业文化，必须把有关人的各项规定一一岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇等看成一个 组织的真正“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向企业的每一个成员表明，管理层真正 需要的、重视的和奖励的是什么。同时，绩效管理中沟通是灵魂”，贯穿于绩效管理的整个 始终，因此中小企业还要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围。建立一致的责权利结构。绩效管理是一种授权管理，也是与利益挂钩的管理，它的前提 是员工清楚自己的职责范围，能够在规定的范围内对自己的工作有采取措施进行控制的权 力，并对自己采取的措施承担利益和责任。因此中小企业应

18、通过工作分析、组织设计等，围 绕绩效管理建立职责、权利与承担的责任后果一致的管理体系，并维护这种体系的严肃性。 这样绩效管理就具有控制和约束力，维护其应有的权威性。保持企业内的信息透明度。绩效管理能否真正发挥企业运营的预警作用，能否真正发 挥企业人事决策基础作用，能否在企业中长久存在下去，取决于能否解决信息不对称问题。 中小企业必须建立透明的信息体系，使管理人员在需要的时间能够获得真实的、所需要的信 息。建立信息透明度包括两方面，一是可以获得真实的信息，二是可以获得需要的信息。一 般而言就是使信息内容格式化或标准化。建立信息透明度的根本措施在于建立诚信的企业文 化，必要时对违背诚信原则的员工进

19、行严厉的征罚以保证信息的真实性。总之，中小企业在实施绩效管理时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题 的根源，并根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的解决措施，从而充分发 挥绩效管理在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展。吉林广播电视大学学报2010年第10期一、中小企业绩效管理中存在的问题中小企业大多成立时间较短，由于经营的特殊性，有以下显著特点：实力较弱，竞争力 不强，管理水平低下；战略不明晰；规模小，组织机构不健全，人力资源有限；企业文化较 弱，缺乏凝聚力，员工缺乏安全感和对企业的认同感；劳动关系不和谐，员工流动性较大等 等。基于中小企业的上述特点，目前绩效管理

20、存在以下问题：（一）绩效管理认识上的偏差1. 从高层领导到基层员工对绩效管理的认识模糊。对于绩效管理的实施，许多中小企业的高层领导只是给予一般的支持，听听汇报，做做 指示而已，剩下的工作全部交给人力资源部，仅仅将它视为人力资源管理方法，没有真正地 将之当作一件重要的事情来抓，往往采取回避应付的态度；各部门管理者作为绩效管理实施 的主体，或不参与绩效管理的过程，或对考评制度不信赖，执行不力，或因评估者缺乏执行 的技巧能力，以致影响绩效考核结果的准确性；而人力资源管理部门则将员工绩效管理局限 于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施，而且人力资源管理专业人员缺乏相关技能和 应有的培训，过分关注文档

21、的管理等基础性工作。2. 把绩效考核等同于绩效管理。许多中小企业的管理理念还比较落后，他们甚至只知道有绩效考核而不知道有绩效管 理，往往用简单的绩效考核来代替绩效管理，将考核结果作为决定员工薪酬、奖金分配、晋 升或降职的依据，而没有意识到绩效管理的重要性。同时，过分强调员工个体的绩效考核， 忽视企业整体的绩效考核。对绩效管理的目的不明确，企业经营者更多地关心考核结果，而 对如何改进绩效缺乏应有的认识或思路。对绩效管理和绩效考核的概念差别、核心内容和地 位作用等都不清晰，导致绩效管理仅仅停留在简单的绩效考核上。（二）绩效管理与战略目标脱节企业的一切经营行为和活动都应以战略目标为出发点和归宿，而绩

22、效管理的根本目标就 是保证企业战略目标的实现。但在许多中小企业，有的没有明确的战略目标，因此也就无法 将企业目标层层分解到部门和个人，即使经典的平衡记分卡也会变成华而不实的工具。目前， 虽然很多中小企业意识到了战略的重要性，开始制定本企业的战略，但是再科学合理的战略 也需要企业全体共同努力去实现。而实践操作中，很多中小企业的绩效管理系统与战略目标 相分离，往往没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，不符合组织战略发展的要求， 在管理控制中未充分体现企业的长远利益，虽然体系中的某些指标能指导局部工作的改进和 提高，却无法在整体上有战略性的调整，促进企业整体绩效的改进。（三）绩效计划制定不合理1

23、. 制定程序不合理。在实际操作中，各职能部门经理及业务部门主管只做一些指示，余下的工作全部由人力 资源部门来做，尤其是基层员工未参与绩效计划的制定。事实上，直线人员是最了解每个职 位的工作职责和绩效周期内应完成的各项工作的人，由他们与员工协商并制定绩效周期的计 划，能够使整个计划更加符合现实情况，更加具有灵活性，更有利于部门内部人员之间的合 作。2. 绩效指标设置不科学。很多中小企业没有从战略的角度去理解，设计考核指标体系，在考核指标上不同程度地 存在一些偏差。其中，指标的设计缺乏动态性。随着中小企业内外部环境的变化，企业的战 略目标要进行相应的调整，依此分解的部门和个人绩效指标也要发生相应的

24、变化。但很多中 小企业设计的考核指标未能根据组织环境的变化和战略目标的调整进行相应的调整。又由于 缺乏科学的绩效指标的分解工具，中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的，方向一 致的绩效目标与指标链。（四）缺乏持续有效的绩效沟通及科学的绩效考核体系1. 绩效沟通不足。在日常的工作过程中，员工对绩效管理往往处于被动接受的地位。对于下级员工完成一 项工作任务是否进行事前与事中指导，完全与管理者的个人风格有关。有的领导喜欢一竿 子到底，什么事都管”，导致下级员工完全依赖上级的指示办事，缺乏创新能力；有的领导 则“凡是看结果，过程一概都不重要”。而下级则认为说少了的是“不关心我”，说多了的是“啰 嗦

25、”。同时，各部门之间沟通较少，导致各部门之间协同作用较差，缺乏有效配合。2. 绩效考核体系不科学。许多中小企业热衷于西方绩效管理理念和方法，而不考虑对企业的适用性，只是根据一 些现成的经验或模块生搬硬套，结果导致“水土不服”。实践中，有些中小企业往往没有从绩 效考核的目的入手综合选择考核方法，常常顾此失彼，例如，有的方法适用于将绩效考核结 果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺；有的方法可能非常适 合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合平衡各方利益相关者。（五）绩效反馈面谈的缺失大多数中小企业的绩效管理过程只进行到绩效考核即告一段落，各式各样的报表及表格 在

26、花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁，很少及时反馈给员工。员工在经历了种种 考核后，在或短或长的时间里，对自己的工作表现，工作业绩得不到及时反馈的不良后果是， 久而久之，员工对企业失去了兴趣，丧失了工作热情，自然对工作不积极，不主动。考核结 果无反馈具体表现在两个方面:一是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果 的解释反馈给被考核者，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要 改进，往往是由于考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的 态度，也有可能考核结果本身无令人信服的事实依托，反馈会引起巨大争议；二是考核者无 意识或无能力将考核结果反馈

27、给被考核者，其原因可能是考核者本人未能真正了解绩效考核 的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效 考核结果的能力和勇气。二、改善中小企业绩效管理的对策针对中小企业绩效管理过程中存在的主要问题，现将有关对应解决措施分别阐述如下：（一）纠正绩效管理认识上的偏差1. 转变观念，重新认识绩效管理。要想有效地实施绩效管理，就必须转变观念，重新认识绩效管理。绩效考核是对员工在 一定时期内的工作行为与工作结果进行评估的过程，是考评员工对组织的贡献或对员工价值 进行评价，而绩效管理是为达成组织的目标，通过持续不断有效的沟通过程，推动团队和个 人做出有利于目标达成的行为。

28、绩效考核只是绩效管理的关键环节，而绩效管理是人力资源 管理体系的核心。要深刻理解绩效管理的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降 职的依据，员工能力的不断提高以及组织绩效持续不断的改进，实现企业和员工的共同发展 才是其根本目的。2. 提高全员绩效意识。提高全员绩效意识，我们必须认识到绩效管理不仅仅是人力资源经理，或是人力资源部 门的责任，上至高层领导，下至基层员工，在绩效管理过程中都应该承担相应的绩效管理责 任。高层领导应亲自参与到绩效管理过程中来，而不仅仅只是做简单的指示，应多花一些时 间思考绩效管理过程中的问题，对绩效管理系统的实施提供有力支持；直线管理者作为绩效 管理实施的主体，应

29、负责搜集信息，协助人力资源部门根据战略目标制定出本部门的绩效考 核体系，并在绩效计划执行期间负有指导与辅助员工的义务，通过与员工及时有效的沟通发 现问题、解决问题；基层员工也应积极主动地参与绩效管理，使绩效管理真正落到实处。3. 建立以绩效为导向的企业文化。良好的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人的奋斗过程中与企业目 标保持步调一致；能为员工营造出一种积极的工作氛围，通过共享的价值观念和相应的管理 机制,从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境，对企业的绩效产生强大的推动作用。 因此要想成功地实施绩效管理系统，以适应急剧多变的竞争市场，最大限度地发挥企业的潜 力，就必须致力于

30、建设一种与企业的绩效管理制度相融合的高绩效企业文化。要建立高绩效 的企业文化，就要做到奖惩分明、鼓励员工积极学习、创造一种良性竞争的工作氛围、使工 作丰富化、鼓励承担责任、为高素质人才提供发展机会和有吸引力的工作环境，通过满足客 户需求来保障股东利益。（二）绩效管理与企业战略相一致绩效管理与企业战略相脱节，会使企业的战略无法得到有效地实施，企业的可持续发展 能力受到限制。这就要求企业中的所有人员从战略高度认识到绩效管理对于整个组织的重要 性。通过实施绩效管理促进组织和个人绩效的持续改进和不断提升，进而保证企业战略目标 的实现。在确定了清晰的战略目标的情况下，企业可通过绩效管理工具将战略目标转化

31、为可 衡量的指标，分解到各个业务单元，然后层层分解到每个员工，并对这些指标加以落实，提 高个人绩效，进而提高组织绩效。因此，为了中小企业自身的长远发展，企业应从战略的角 度重视绩效管理的作用，将绩效目标与企业战略目标相联系，把员工的行为引向企业战略的 方向，并通过持续有效的绩效沟通和绩效激励实现绩效改进，最终实现组织战略。（三）力求绩效计划的制定合理、规范1.制定程序要科学合理。在制定绩效计划时，我们应提倡参与式绩效计划的制定过程。在这一过程中，应该在制 定各级目标时保证每个小组成员都有充分的发言权，并鼓励下级人员积极参与上级目标的制 定，这样目标制定的过程既是自上而下的，又是自下而上的。绩效

32、计划需要人力资源管理专 业人员、员工的直接上级以及员工本人三方面共同参与制定，是一个在人力资源管理专业人 员指导下开展的双向沟通的过程。人力资源管理专业人员的主要责任是帮助相关人员制定绩 效计划，以确保整个组织在绩效计划中确定的绩效目标和绩效标准具有相对稳定性，从而保 证整个绩效管理系统的战略一致性;直线管理者能够提供绩效计划过程所要掌握的许多有关 的职位信息,他们是整个绩效计划工作的最终责任人;员工参与是有效实施绩效计划的保证， 因为只有员工知道了组织或部门对自己的期望是什么，他们才有可能通过自己的努力达到期 望的结果。总之，我们要深刻理解绩效计划的制定是一个自下而上的目标确定过程，通过这

33、一过程将个人目标、部门目标与组织目标结合起来。2绩效指标设置要科学规范。根据组织的实际情况设计科学的绩效考核指标体系，有助于引导员工行为的方向。一般 来说，设置有效的绩效考核指标应具备以下几个主要特征：首先，在确定绩效考核指标时， 应根据企业的战略目标，确定关键绩效领域，不能面面俱到；在此基础上，将企业的绩效指 标分解到各部门，并结合部门职责，形成部门绩效指标；在确定部门绩效指标后，将之分解 到个人，并结合各岗位职责，形成个人绩效指标。这样战略目标经过层层分解形成一个有机 的整体，进而保证所有部门和员工的努力方向与企业保持一致。中小企业处于不断发展的阶 段，其经营重点和经营策略都在变化着，因此

34、，中小企业应该保持绩效指标与经营战略的联 动。其次，定量指标与定性指标相结合。在数据收集成本允许的情况下尽量量化指标，但是 指标设置不能为了量化而量化。同时定性指标也要有明确的评价标准和客观尺度，以提高评 价结果的客观准确性。最后，使绩效指标具有可操作性。绩效指标的可操作性是指绩效指标 的选择，在保证其效用的前提下，要力求简洁，防止面面俱到，以便于操作和管理，容易被 管理者所接受。中小企业大多规模较小，所以不宜也没必要把绩效指标设计得很复杂，即便 是为了应付种种挑战，采用各种指标引导员工行为。另一方面，由于中小企业处于不断发展 的阶段，其经营战略处在动态地变化过程中，因此也要逐步地将考核指标完

35、善起来以应付现 实情况的要求。（四）健全绩效考核体系绩效考核是绩效管理的关键环节，有效的考核体系设计是绩效管理成功的保证。中小企 业应注意在以下几个方面设计考核体系：首先，考核主体的多元化。考核主体不应只限于被考核者的上级，应该多样化，可以包 括被考核者本人、直接下属、同事及客户，中小企业可根据实际情况综合选择考核主体，也 可实行360度全方位考核，从而得出相对客观公正的考核结果。需要指出的是，360度绩效 考核只是在对员工的绩效进行考核之前的一个信息搜集过程，并且主要目的不是通过这种方 式来考核员工的业绩，而更多的是从对员工的工作提出改善意见，以及对员工进行开发的角 度来展开的。确定考核主体

36、后，尤其要对考核者进行培训，通过制定正规的培训计划，纠正 被培训者在考核过程中经常出现的主观性错误；然后，确定合理的考核周期。考核周期随意易导致绩效考核失去对员工应有的监督和控 制作用。一般来说，在确定绩效考核周期时，最主要的确定原则是员工的工作需要多长时间 才能见到效果。根据中小企业的特点，对员工的工作业绩指标的考核按月或季度进行考核， 而对工作能力和工作态度指标的考核则按季度或年进行考核。但平时应注意考核信息的收 集，注重记录关键事件；最后，选择合适的考核方法。正确地选择考核方法，对于能否得到公正客观的评价结果 有着重要的意义。不论何种考核方法，均有其优点，也有其缺点，没有绝对完全有效的方

37、法。 建议中小企业不要生搬硬套考核工具，应根据其特点及发展阶段的不同需要综合选择考核方 法并逐步完善，以弥补单一考核方法的缺陷。但同时也要考虑成本问题，努力在有效性和成 本之间寻找平衡。另一方面，由于中小企业专业管理人才的匮乏，必要时可以聘请人力资源 管理专业人员共同设计科学合理的绩效考核体系。（五）重视并加强绩效反馈在绩效考核之后进行的绩效反馈与面谈是一种正式的绩效沟通。事实上，如果缺少了将 绩效考核结果和管理者的期望传达给被管理者的环节，就无法实现绩效考核和绩效管理的最 终目的。考核后的反馈与面谈可以使员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目 标，行为态度是否合格，有助于双方达成对

38、评估结果一致的看法，探讨绩效未合格的原因并 制定绩效改进计划，共同协商确定下一个绩效周期的绩效目标和绩效计划。通过绩效反馈与 面谈将管理者的期望传达给员工，更好地指导员工的发展。因此，我们要重视建立健全绩效 反馈机制，增强绩效反馈对组织成员行为的强化作用并诱导组织所期望的行为。为了有效地传递反馈信息，鼓励保持好的业绩，改善不良业绩，建议中小企业的绩效反 馈应当是一种定期的，按预定计划进行的经常性的管理活动，以便员工理解反馈的信息与什 么行为和绩效结果相联系；管理者应当为每次正式的绩效反馈做好充分准备，包括营造一种 适于会谈的环境，比如选择一个中立的地点来进行绩效讨论，以及要求员工提前完成自我评

39、 价，以便于管理者与员工愉快、充分地讨论；积极贯彻坦诚与平等的绩效面谈原则，鼓励员 工积极参与反馈过程，探讨如何解决绩效中存在的问题，提高员工的工作满意度；通过赞扬 肯定员工的有效绩效，有助于强化员工的相应行为；在进行负面绩效反馈时，要将绩效反馈 集中在行为上或结果上而不是人的身上；管理者努力解决造成不良绩效的原因，并就如何解 决这些问题与员工达成共识，制定具体的绩效改进目标，并确定检查改善进度的日期，而不 是对员工实施相关惩罚。中小企业的绩效管理是一个系统的、动态的管理过程，在推行绩效管理过程中，难免会 出现这样那样的问题，只有清晰地分析问题，并根据自身的特点及发展阶段，有针对性地采 取适当的解决措施，逐步完善绩效管理系统,从而充分发挥绩效管理在提升企业核心竞争力， 保持并增强企业竞争优势方面的重要作用，促进企业在激烈的市场竞争中持续长远发展。