分销渠道的战略组织模式

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1、2023-1-17第四章 分销渠道的战略组织模式第一节“刚性”纵向一体化组织第二节“柔性”纵向一体化组织第三节 复合渠道系统2023-1-17第一节“刚性”纵向一体化组织一、概述（一）定义：不仅从事商品生产，而且拥有（自设或控股）分销机构，向最终用户或消费者销售产品的企业构建的分销渠道就属于成为“刚性”一体化组织。（二）企业采用纵向一体化组织的目的：一、为了使其产品能够在最短的时间内销售给消费者或最终用户，以 最快的速度完成“商品变货币”的转变，即在一定程度上减少商品 变货币的困难和风险。二、为了保持与最终用户和消费者的紧密联系，把“触角”延伸他们中间 ，建立起市场信息沟通的有效渠道，促进企业

2、对市场变化快速做出 反应。2023-1-17（三）企业采取“刚性”纵向一体化组织的原因：1、对于生产性企业，由于产品的技术性强、价值高，很难找到合适的分销商。比如数控机床厂、定制服 装、定制轿车、造船厂、金玉饰品制造业等。2、对于消费品或服务市场，由于产销一体化，因此也 采用刚性纵向一体化组织。比如酒店、旅游、医疗 、美容服务也等。（四）常见的发展趋向 1、生产企业建立之初即建立 2、生产企业后向一体化 3、流通企业前向一体化2023-1-17沃尔玛的沃尔玛的“宜洁宜洁”品牌品牌 品牌特性:美好，有价值，健康涉及品类:护肤及美容用品2023-1-17 沃尔玛的沃尔玛的“惠宜惠宜”品牌品牌 品牌

3、特性：有价值，买得起的必需品 涉及品类：糖果、饼干、小吃、巧克力、酒类、冷藏食品、冷冻食品、干货、纸品、清洁用品、灯泡类2023-1-17沃尔玛的沃尔玛的“Simply Basic”Simply Basic”品牌品牌 品牌特性:舒适，超值，大方，必需涉及品类:男童服装、棉袜、丝袜、女性内衣、内衣、手袋及配件、女童服装、男装、女装、婴儿用品、鞋类2023-1-17(一）“刚性”纵向一体化的优势l 确保经营安全l 保持合理的存货水平，确保供应l 预防管理上的疏忽，提高渠道各业务流程的协作能力l 提高获取传递和共享信息的能力l 消除市场进入壁垒，有利企业产品市场细分化l 有利实施价格控制，提高市场占

4、有率l 有利提高适应市场能力，协调供需(二）“刚性”纵向一体化的缺点l“刚性”一体化加大了企业规模和复杂规模l“刚性”一体化的高额投资，使公司资源分散，可能影响其核心竞争力的充分发挥l 纵向一体化可能激化公司与供应商和其他渠道合作伙伴的竞争关系l“刚性”一体化的效率有退化的可能二、“刚性”纵向一体化的优缺点2023-1-17三、纵向一体化组织模式 模式功能直线制组织直线职能制组织事业部制组织适用范围规模相对较小的企业规模较大的企业多品种、跨行业经营方式前店后厂管理分工、组建专门的职能部门事业部制或公司集团模式特点权利高度集中没独立经营权、行政管理上有相对较多的权利和责任相对独立的法律地位，生产

5、、经营获得充分授权2023-1-17第二节“柔性”纵向一体化组织一、外购理论运动鞋巨头不生产运动鞋 耐克公司和锐步公司将其资源集中在自己的核心能力发展上。这就是出色的设计和营销，领导运动服、休闲服和运动鞋流行时尚能力。Nike公司自己只拥有一个小型运动鞋生产厂，而锐步公司一个也没有。耐克和锐步公司都将生产订单交给台湾、南韩等地区的鞋类生产商去生产。固定成本的减少相应带来的利润。2023-1-17外购的优势：l将固定成本转化为变动成本l平衡人力资源需求l减少资金投入l通过合作伙伴扩大规模效益及获得低工资结构减少成本l加速新产品开发l从合作伙伴中获得发明和革新技术l能将主要资源用于高附加值的业务2

6、023-1-17二、“柔性”垂直整合组织类型 “柔性”垂直整合组织是由分别完成生产和销售环节的企业建立起来的价值链体系（一）“柔性”垂直整合组织的类型 1、管理型垂直渠道组织 是指以一家龙头企业为核心，由处于商品价值链不同环节的众多中小企业自愿参与而构成的、在核心企业的控制下运作的商品分销渠道系统。如宝洁、东芝、娃哈哈等。2023-1-17（1）管理型垂直渠道系统的特点l有一个龙头企业l有一个组织体系l有统一的营销策略 （2）管理型纵向渠道的运行l核心企业为渠道分销的主要产品制定程序化的销售计划l管理型渠道采用全程管理或局部管理两种方式，保证渠道的运行秩序l核心企业在渠道系统管理中十分重视采用

7、多种激励手段来推动成员的合作关系l渠道管理的各种努力来集中在建立和发展合作伙伴关系而不是对抗关系上2023-1-17卡芙特/通用食品公司的分销管理 卡芙特/通用食品公司推出名为“微型商业交易”的管理方式。公司根据商店的经营数据和顾客资料，制定在超级市场（零售商）中推行目录管理的方案。其目标是使公司成为多种（食品）供应的管理者。在卡芙特/通用食品公司的目录管理系统中，分销、柜台展示和促销都必须为每个分店的规模相匹配，每种产品和消费特征进行调研分析。公司在各地区将自己的分店划分为天天折扣店、高价店、廉价店和便利店等类型。然后再按商店风格、地理位置、顾客生活形态、消费心里等标准，将每一类商店进行特色

8、定位，并仔细分析其定位是否准确。然后最后综合上述分析数据为每个商店确定市场容量、销售量、毛利、纯利等目标，以及经营商品组合，而不是让它销售公司的全部产品。在分销运作过程中，公司还会采取测试和试验方法来综合考评整个销售体系的绩效。2023-1-17（3）管理型垂直渠道系统的优势l 组织化程度好，在核心企业的管理下，各个合作单位都被安排在一定的科层组织之内，能够贯彻一个统一的营销计划和策略。l 具有一定程度的稳定性和整体性。l 能够避免渠道成员之间的恶性竞争。要达到以上目的，核心企业要具备强大的资源、市场影响力和协调管理能力。2023-1-17三、契约式纵向渠道组织（一）契约式纵向组织的概念和主要

9、类型 1、概念：契约式纵向组织是各自独立的渠道成员通过法律契约确定分工合作关系，明确各自承担的分销职责而形成的分销网络系统。2023-1-172、主要类型 契约式纵向组织主要有前向整合和后向整合两大类型。前向整合型组织系统主要由供应商和批发商发起。包括批发商倡导的连锁分销系统、批发商程序组织、供应商提供品牌或特许经营组织、租赁安排组织、营销合作组织等。后向整合型组织系统主要由零售商或批发商发起。零售商发起的合作分销组织、零售促销合作组织、零售/批发合作组织、零售/批发商采购组织，以及制造商、批发商、零售商供销契约组织。2023-1-173、契约式纵向组织的优势 l 渠道建设成本低l 渠道成员有

10、着明确的分工l 具有较高的运作效率l 渠道调整具有较大的灵活性 2023-1-17（二）批发商倡导的连锁分销系统 这是由批发商发起，联合众多独立零售商组成的资源连锁组织。该组织通常由批发商提出经营方案，经共同认可形成各成员必须遵守的作业规范，使系统内分销活动达到一定程度的标准化，并取得集约经营及规模经济的好处。如美国杂货店组织（IGA）、北美食品联盟（North American Food Service)、麦肯逊医药联盟（Mckenson)等自愿合作组织。2023-1-17三、契约式纵向渠道组织（三）零售商合作组织 这是由零售商而不是批发商推动的众多零售商的联合组织。这种组织通常会组建一个新

11、的实力经营批发业务，为成员集中采购并规划共同广告和推销业务。所得利润按成员占有股份分红并可在年终按成员的累计进货给予一定的折扣。如Top Go是美国最大的零售合作组织。2023-1-17三、契约式纵向渠道组织（四）特许经营组织 特许经营是一种根据合同要求，约束条件进行的互利商业合作关系。在分销渠道中运用最广的特许经营组织：产品经营特许组织如固特异（Goodyear)轮胎公司经营方式特许组织如麦当劳2023-1-17第三节 复合渠道系统 复合渠道系统大致有混合渠道和复合渠道系统两种类型：混合渠道系统：企业采用两种或两种以上的垂直渠道模式，来组织商品的分销工作。复合渠道系统：让一条分销渠道的成员同

12、时承担多种渠道功能，从而使一条分销渠道成为多种流程的执行主体。2023-1-17惠普中国多渠道模式的由来 创建于1938年的惠普公司，从20世纪90年代初进入中国至今，走过了一条稳健而又积极的渠道发展之路。20世纪90年代初，鉴于当时中国开放不久的市场背景，一个外国公司要在这个时候进入市场，并以最少的人力、最少的资金销售产品，利用传统的分销手段是最为简单而又最有效率的方法。在此阶段，中国的IT市场还不成熟，IT产品的用户主要集中在政府、军队及银行和电信等国有大型企业，个人消费还未启动。利用中国的电脑贸易公司来建立营销渠道，并利用他们在这个领域业务经验和特殊关系，可迅速打开市场。惠普公司借助其在

13、国外拥有的“HP”品牌效应，从数千种产品中精心挑选了部分适合中国用户的产品，建立了一个较窄但专业业务能力强大的营销渠道。在这个阶段，惠普的客户目标是大企业，目标市场是一类城市，销售方式是分销与经销结合。1990年代后期，随着科技产品的大众化和普及化及产品价格的不断下降，中小企业及家庭用户对PC的需求量很大，IT市场的容量越来越大。国外企业同类产品纷纷进入中国市场，国内市场同类产品也迅速崛起，市场竞争变得日益复杂和激烈。在这种情况下，惠普公司的营销渠道策略需要做新的调整。2023-1-17 首先，目标市场从一类城市拓展到二、三类城市，并提出火车可达到的地方都是惠普的市场。在分销商没有增加的情况下

14、，二级经销商迅速扩展到各中小市场，并在全国建立了1000家惠普专卖店。随着市场目标的扩大，渠道也进一步扩大。其次，惠普公司在其全国各分公司、办事处增设了直接面对客户的销售经理，他们每天直接向用户提供产品信息，提供应用的解决方案和技术培训。他们近距离与最终用户沟通，直接从用户手中得到大量的订单。惠普客户销售经理把这些订单悉数交给分销商或经销商，并指导他们来执行和完成这些订单，而不是自己直接做。惠普的分销渠道策略是随着市场的变化而变化的，即从产品销售逐步向客户服务销售方式转变，从多层次向短渠道发展，从窄渠道向多渠道方向拓展。然而惠普并没有放弃传统渠道。因特网出现后，扁平营销、网络营销是一个非常热门的话题，每一家历史悠久的大型公司都为缩短销售过程绞尽脑汁。但改变传统并非一朝一夕可以完成。以传统渠道为主，依然是当今的营销渠道主流。惠普颇具先见性，其客户销售队伍2023-1-17 的建立，是非常具有特色和创意的一种营销方式。它非常巧妙的运用了传统的强大的营销网络，而用兼取扁平、直接和网络销售之长。惠普公司在中国各分公司、办事处都有这样一支庞大的客户销售队伍，他们直接面向各大、中、小型企业、政府、军队、金融等领域。通过这支队伍，使得惠普与客户的距离缩短到面对面，可以按客户的需求确定订单，而执行、物流与结算依然通过分销商。这种传统渠道与直销的交叉运用，使得厂家和分销商的关系处理的非常融洽。