《服装生产计划》PPT课件

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1、 生产计划是企业生产技术管理中最重要的项生产计划是企业生产技术管理中最重要的项目，是编制其他各项计划的重要依据。目，是编制其他各项计划的重要依据。生产计划管理是联系原辅料供应、技术设生产计划管理是联系原辅料供应、技术设备、工艺设备、劳动组织、人员培训、经营管理备、工艺设备、劳动组织、人员培训、经营管理等部门的纽带，是企业生产活动及相关职能部门等部门的纽带，是企业生产活动及相关职能部门行动的依据。行动的依据。生产计划的核心问题生产计划的核心问题是保证企业贴是保证企业贴紧市场需求，依据企业的经营计划按品紧市场需求，依据企业的经营计划按品种、质量、数量，按期交货。以满足市场种、质量、数量，按期交货。

2、以满足市场及客户的需求，更好地占领服装市场。及客户的需求，更好地占领服装市场。因此，企业应根据因此，企业应根据客户订货客户订货和和市场需市场需求求，根据合同规定的，根据合同规定的产品数量、质量、成产品数量、质量、成本和交货期本和交货期，制定合适的生产计划，与此，制定合适的生产计划，与此同时，还需将计划期的任务落实到具体的同时，还需将计划期的任务落实到具体的生产部、车间、班组和个人。生产部、车间、班组和个人。第一节第一节 计划的综合平衡计划的综合平衡 计划的综合平衡，既是计划管理的基计划的综合平衡，既是计划管理的基本方法，又是计划管理所必需遵循的基本本方法，又是计划管理所必需遵循的基本原则。原则

3、。一、计划综合平衡的主要内容一、计划综合平衡的主要内容1产销平衡产销平衡2供产平衡供产平衡3生产任务与生产能力之间的平衡生产任务与生产能力之间的平衡4各项指标之间的平衡各项指标之间的平衡1产销平衡产销平衡销售型：市场需求（消费）与生产量的平衡；销售型：市场需求（消费）与生产量的平衡；加工型：生产能力与接单量的平衡；加工型：生产能力与接单量的平衡；思考思考:当产销不平衡，即供与求不平衡时，企当产销不平衡，即供与求不平衡时，企 业该采取什么对策？业该采取什么对策？（1）在供不应求时：要抓住时机）在供不应求时：要抓住时机扩大生产能力，发展外延生产；扩大生产能力，发展外延生产；保持与老客户的良好关系，

4、不能轻易放弃市场分额；保持与老客户的良好关系，不能轻易放弃市场分额；调整产品的品种，增加产品的附加值，乘产品销售旺调整产品的品种，增加产品的附加值，乘产品销售旺季开创名牌；季开创名牌；不可盲目乐观，保证质量，维持良好形象和信誉。不可盲目乐观，保证质量，维持良好形象和信誉。（2）在供大于求时：不能消极等待）在供大于求时：不能消极等待开发新产品、提高产品质量、增加产品附加值；开发新产品、提高产品质量、增加产品附加值；降低成本、开拓市场、强化销售能力。降低成本、开拓市场、强化销售能力。2供产平衡供产平衡 这里的供是指服装生产所需求的面料、这里的供是指服装生产所需求的面料、里料、衬料、辅料以及包装材料

5、等，也就里料、衬料、辅料以及包装材料等，也就是生产任务与原辅材料之间的供求平衡。是生产任务与原辅材料之间的供求平衡。案例讨论：案例讨论：有一家生产销售高档服装的公司，品牌营销部发现有一家生产销售高档服装的公司，品牌营销部发现去年有一款产品卖得很好，于是让设计部延用；设计部认去年有一款产品卖得很好，于是让设计部延用；设计部认为该款式的卖点在于使用了高档的刻花面料，因此，在改为该款式的卖点在于使用了高档的刻花面料，因此，在改款设计时，仍然表明使用高档刻花面料；然而，该高档面款设计时，仍然表明使用高档刻花面料；然而，该高档面料的起订量是料的起订量是500米，如果按照营销部要求的生产米，如果按照营销部

6、要求的生产80件，件，将会有大量面料积压，一次，采购部坚决反对订购该面将会有大量面料积压，一次，采购部坚决反对订购该面料。料。你认为应当怎样协调这件事情，为什么？你认为应当怎样协调这件事情，为什么？3生产任务与生产能力之间的平衡生产任务与生产能力之间的平衡（1）上下道工序之间的产出与需求平衡。）上下道工序之间的产出与需求平衡。（2）生产任务与劳动力、设备之间的平衡。）生产任务与劳动力、设备之间的平衡。（3）生产任务与水、电、气能源容量之间的平衡。）生产任务与水、电、气能源容量之间的平衡。（4）生产任务与生产资金的平衡。）生产任务与生产资金的平衡。影响生产能力与生产任务平衡性的因素？影响生产能力

7、与生产任务平衡性的因素？影响生产能力与生产任务平衡性的因素：影响生产能力与生产任务平衡性的因素：（1）调换产品）调换产品（2）设备）设备（3）材料）材料（4）质量缺陷）质量缺陷（5）劳动组织）劳动组织（6）季节）季节（7）企管水平）企管水平 影响生产能力的因素：影响生产能力的因素：（1）调换产品）调换产品装备调换、人员调整、熟练、辅导装备调换、人员调整、熟练、辅导（2）设备）设备合理配置和先进程度合理配置和先进程度（3）材料）材料性能（伸缩、松散）、质地（坚硬）、缺陷（拆）性能（伸缩、松散）、质地（坚硬）、缺陷（拆）（4）质量缺陷）质量缺陷轻（不影响使用）、重（返修）、严重（报废）轻（不影响使

8、用）、重（返修）、严重（报废）（5）劳动组织）劳动组织人员安排、难易工序的安排人员安排、难易工序的安排（6）季节）季节淡、旺季，影响能力计算淡、旺季，影响能力计算（7）企管水平）企管水平劳动组织、生产准备、技术准备、质量控制、部门工劳动组织、生产准备、技术准备、质量控制、部门工 序之间的协调能力序之间的协调能力4各项指标之间的平衡各项指标之间的平衡（1）产量与要货量、合格品数量与要货量的平衡；）产量与要货量、合格品数量与要货量的平衡；（2）产品质量与原辅料消耗之间的平衡；）产品质量与原辅料消耗之间的平衡；（3）服装销售与货款回收之间的平衡；）服装销售与货款回收之间的平衡；（4）劳动组织与定员之

9、间平衡；）劳动组织与定员之间平衡；（5）生产指标与劳动工资的平衡。）生产指标与劳动工资的平衡。二、计划综合平衡的基本要求二、计划综合平衡的基本要求 1预见性预见性 2积极性积极性 3经济性经济性 1预见性预见性流行变化，款式变化；流行变化，款式变化；新技术、新工艺、新面料的应用；新技术、新工艺、新面料的应用；人员变动，工人流动性大；人员变动，工人流动性大；技术不熟练，经验不足技术不熟练，经验不足2、积极性、积极性 指做平衡工作时要采取积极的态度，既不指做平衡工作时要采取积极的态度，既不能按薄弱环节搞平衡，也不能仅仅按照需要去安能按薄弱环节搞平衡，也不能仅仅按照需要去安排。而应当是加强薄弱环节、

10、不留缺口。排。而应当是加强薄弱环节、不留缺口。平衡的方法：平衡的方法：（1）跟客户商量推迟交货期；）跟客户商量推迟交货期；（2）跟客户商量减少交货数量；）跟客户商量减少交货数量；（3）降低质量指标、放松检验、减少反修；）降低质量指标、放松检验、减少反修；（4）加班加点；）加班加点；（5）调度增加车台与作业人员；）调度增加车台与作业人员；（6）应用高效设备；）应用高效设备；（7）改进工艺设计，提高工作效率。）改进工艺设计，提高工作效率。平衡的方法：平衡的方法：（1）跟客户商量推迟交货期）跟客户商量推迟交货期（合同信誉）（合同信誉）；（2）跟客户商量减少交货数量）跟客户商量减少交货数量（合同信誉）

11、（合同信誉）；（3）降低质量指标、放松检验、减少反修）降低质量指标、放松检验、减少反修（牺牲质量）（牺牲质量）；（4）加班加点）加班加点（员工不满意度加重）（员工不满意度加重）；（5）调度增加车台与作业人员）调度增加车台与作业人员（熟练度问题）（熟练度问题）；（6）应用高效设备；）应用高效设备；（7）改进工艺设计，提高工作效率。）改进工艺设计，提高工作效率。第二节第二节 生产能力分析及核算生产能力分析及核算 企业的生产能力是企业编制生产计划的企业的生产能力是企业编制生产计划的 重要依据，正确核算企业的生产能力，将有重要依据，正确核算企业的生产能力，将有 助于生产计划的正确制定与执行。助于生产计

12、划的正确制定与执行。一、服装生产能力概念一、服装生产能力概念1 1、服装生产能力、服装生产能力：指服装企业内部人力、物力、财力指服装企业内部人力、物力、财力 的综合实力，表现为在一定的组的综合实力，表现为在一定的组 织和运作过程中，在一定的时期内织和运作过程中，在一定的时期内 生产一定种类服装产品的数量。生产一定种类服装产品的数量。1 1、服装生产能力表示方法：、服装生产能力表示方法：年服装生产能力年服装生产能力一年内服装企业能够生产一定种类服一年内服装企业能够生产一定种类服 装产品的数量，如，年产装产品的数量，如，年产300300万件衬衫；万件衬衫；月服装生产能力月服装生产能力一个月内生产一

13、定种类服装产品的数一个月内生产一定种类服装产品的数 量；量；日服装生产能力日服装生产能力一天内生产一定种类服装产品的数一天内生产一定种类服装产品的数 量；量；二、生产能力分析二、生产能力分析(一一)人力负荷的分析人力负荷的分析(二二)设备负荷的分析设备负荷的分析(一一)人力负荷分析人力负荷分析步骤及内容步骤及内容1、计算生产所需的人员2、比较现有人力 3、申请增补 例1；某服装厂计划生产的产品，其标准工时、计划产量等资料如表所示。假设月工作天数为23天，每天工作8小时(不含加班时间)，假设宽裕率为15，则其人员需求如何计算？1计划生产总标准时间人员需求数（）（宽裕率）每人每天工作时间 工作日数

14、1 1569.169 663378人员需求数（）人人60 8 23例例2 2：工厂实际作业人员有工厂实际作业人员有6060名，每天工作时名，每天工作时间为间为7.57.5小时，这批订货批量为小时，这批订货批量为50005000件，计划件，计划日产量为日产量为12001200件，其中裁剪部日产量为件，其中裁剪部日产量为33003300件，缝制日产量为件，缝制日产量为13001300件，整烫日产量为件，整烫日产量为13001300件，裁剪标准作业时间为件，裁剪标准作业时间为82s82s件、缝制标准件、缝制标准时间为时间为885s885s件，整烫标准时间为件，整烫标准时间为115s115s件。件。(

15、不考虑浮余率的情况下不考虑浮余率的情况下)那么，各部门人员需那么，各部门人员需求如何计算？求如何计算？（1）（2）（3）工厂生产该产品所需人数共为59名，而工厂实际有60名工人多出的一人可用于生产调度或随时帮助作业紧张的工序。裁 剪 部 所 需 的 人 员 数 82 3300/（7.5 60 60）10.02 10人 缝纫部所需的人员数885 1300/（7.5 60 60）42.6 43人 整 烫 部 所 需 的 人 员 数 115 1300/（7.5 60 60）5.5 6人(二二)、设备负荷的分析、设备负荷的分析步骤及内容步骤及内容1、生产用的机器设备分类2、计算各种机器设备的生产负荷3

16、、计划所需设备数量汇总4、比较现有机器设备的负荷 5、机器设备的增补 例例3 3：假定一般平缝机每分钟可出产品：假定一般平缝机每分钟可出产品l0l0件，平件，平缝机总共有缝机总共有2020台，假使标准宽裕率为台，假使标准宽裕率为2020，开，开机率为机率为6060，则，则2020台平缝机台平缝机8 8小时的生产能力如小时的生产能力如何计算？何计算？例3：假定一般平缝机每分钟可出产品l0件，则：实际时间60/106s/件 假设标准宽裕率为20，则：假定计划作业时间为480min，则：生产能力48060/7.24000件 如果平缝机总共有20台，则平缝机的总生产能力为：设定开机率为60，则20台平

17、缝机8小时的生产能力为：作业时间生产能力单件标准作业时间作业时间总生产能力台数 开机率单件标准作业时间8 60 6020 60480007.2生产能力件 将计划期内生产所需的设备统计编列成统计表 每台设备的合计计划生产量每日产量计划生产天数 短期的生产能力调整短期的生产能力调整 第三节第三节 生产计划的制定生产计划的制定（一）销售计划（一）销售计划 不论是存货生产，还是订货不论是存货生产，还是订货生产，销售部门每年均应做市场生产，销售部门每年均应做市场调查，并进行预估，编制以月为调查，并进行预估，编制以月为单位的年度销售计划。单位的年度销售计划。缺乏良好的销售计划会产生的不良后果主要表现为：缺

18、乏良好的销售计划会产生的不良后果主要表现为：(1)(1)材料、配件的购置时间延长，使交货期拉长；材料、配件的购置时间延长，使交货期拉长；(2)(2)机器设备未能有充分的时间准备，导致生产产量提高缓慢；机器设备未能有充分的时间准备，导致生产产量提高缓慢；(3)(3)销售淡旺季未能事先把握，人员招聘及裁减处于无序状态销售淡旺季未能事先把握，人员招聘及裁减处于无序状态案例：销售和生产的快速沟通案例：销售和生产的快速沟通ZARA 商业评论把Zara称为“时装行业中的戴尔电脑”；也有人评价Zara为“时装行业的斯沃琪手表”；哈佛商学院认为Zara是欧洲最具研究价值的品牌；沃顿商学院、西班牙的IESE商学

19、院等全球知名的商学院都将Zara视为研究未来制造业的典范。Zara是一家西班牙的服装零售商，它树立了一个典范。Zara发现，生活在城市的年轻人愿意为流行的时装慷慨解囊。但是，为了满足他们的胃口，Zara必须以闪电般的速度将潮流从设计室带到店铺的货架上。案例：销售和生产的快速沟通案例：销售和生产的快速沟通ZARA Zara创造了价值网络，它的生产线流程从店铺就开始了：每天的销售情况和消费者的反馈都汇总到公司设计师那里，一旦设计完成，公司就立刻开始生产。公司有高技术的机器，能设计样品和剪裁料子。对于劳动密集性的工作，例如缝纫和加工，Zara都以合同的方式外包给西班牙西北部的小作坊，如此一来，Zar

20、a的新品从设计到摆上货架只消10-15天。案例：销售和生产的快速沟通案例：销售和生产的快速沟通ZARA Zara对这些小作坊提供的信息和物流信息和物流支持使它们能有效地以小而灵活的批量运送高质量的成品，这样，Zara的成本得以持续降低。Zara比业内其他公司的库存低，因为它每两周就更新一次设计，并能准确地控制生产。而竞争对手们设计、制造和储存的服装却要以一个季节为单位，臃肿的库存让这些公司在财务上负担沉重，最后，它们不得不清仓大甩卖。案例：销售和生产的快速沟通案例：销售和生产的快速沟通ZARA4、工时数计划工时数计划这种计划的时间长度为一年以上至五年，以至十年，是根据企业经营战略中有关产品开发

21、、市场开发、技术改造、设备投资和成本财务等方面的要求，对企业生产能力的增长、生产线的设置和调整、厂区布局的调整、生产职工结构的调整以及环境保护等方面作出安排的。4、工时数计划工时数计划 这种计划的时间长度为一年或一季，故也称为年(季)度生产计划。这种计划的编制，应以长期供产销的实际条件为出发点，确定企业生产规模的总产量指标。4、工时数计划工时数计划这种计划的时间长度是月度以内，是年度生产计划的具体执行计划，也称生产作业计划，用以指导各个生产环节日常的生产活动，同时也作为供产销等所有与生产有关的环节进行衔接平衡的基本依据。4、工时数计划工时数计划3、短期生产计划的编制、短期生产计划的编制 （1）

22、大日程计划大日程计划 （2）小日程计划）小日程计划（1）大日程计划）大日程计划 指一个月以上的大致日程计划，目的是指一个月以上的大致日程计划，目的是掌握各部门、车间的所需工时数，保证交货掌握各部门、车间的所需工时数，保证交货期，限制生产周期。期，限制生产周期。考虑一定的保险系数。考虑一定的保险系数。（2）小日程计划）小日程计划 主要是为了表明具体的工作内容，通常主要是为了表明具体的工作内容，通常按日和小时编制。按日和小时编制。将作业分配到工作地和操纵者，并指明将作业分配到工作地和操纵者，并指明作业的开始时间和完工时间。作业的开始时间和完工时间。4、工时数计划、工时数计划 工时数计划是指根据生产

23、计划表（大日程计划）按各种款式品种的交货期和产量（何物、何时、应做多少），决定具体的作业量（为了完成任务需要多少人员和机器设备），并与现有生产能力对照，进行调整。1）工时的计算）工时的计算 工时数是表示作业量的静态时间单位。通常用人小时表达。一个人完成1h的作业量称为一个作业时间单位(一个工时)。在服装工厂中，作业的内容常用分秒计算，所以可以用人分或人秒表达。根据工厂的生产能力（能力工时数）与需要完成的作业量（负荷工时数）之间的比较，核算是否能力不足或有否余力工时数，努力使三者得到平衡，并向标准时间值靠拢。有关计算公式如下：能力工时数作业人数能力工时数作业人数作业时间作业时间 负荷工时数计划生

24、产量负荷工时数计划生产量标准时间标准时间 余力工时数能力工时数负荷工时数余力工时数能力工时数负荷工时数 例例2 2：工厂实际作业人员有工厂实际作业人员有6060名，每天工作时名，每天工作时间为间为7.57.5小时，这批订货批量为小时，这批订货批量为50005000件，计划件，计划日产量为日产量为12001200件，其中裁剪部日产量为件，其中裁剪部日产量为33003300件，缝制日产量为件，缝制日产量为13001300件，整烫日产量为件，整烫日产量为13001300件，裁剪标准作业时间为件，裁剪标准作业时间为82s82s件、缝制标准件、缝制标准时间为时间为885s885s件，整烫标准时间为件，整

25、烫标准时间为115s115s件。件。(不考虑浮余率的情况下不考虑浮余率的情况下)那么，各部门的余力那么，各部门的余力工时如何计算？工时如何计算？（能力工时数作业人数（能力工时数作业人数作业时间作业时间 负荷工时数计划生产量负荷工时数计划生产量标准时间标准时间 余力工时数能力工时数负荷工时数）余力工时数能力工时数负荷工时数）能力工时数27，000601620000s 负荷工时数 ()裁剪负荷工时数823300270600s ()缝制负荷工时数88513001150500s ()整烫负荷工时数1151300149500 s 总负荷工时数1570600 余力工时数162000015706004940

26、0s()裁剪所需人员 10名作业员的余力工时数（1027000）270600600s()缝制所需人员 43名作业员的余力工时数（4327000）115050010500s()整烫所需人员 6名作业员的余力工时数（627000）14950012500s从余力工时数和所需人员来看，可作如下考虑：工厂实际人员（60名）所需人员（59名）1名多余一人可用于工厂生产调度，以便随时帮助裁剪工序。缝制的余力工时数（10500s）可用作中间检验整烫的余力工时数（12500s）可用作最终检验2706002700010.0210名11505002700042.643名149500270005.56名 举例：根据下

27、列条件分配人员、安排生产工厂实际作业人员=85名每天作业时间=7h30min（27000s）日产量=1800件裁剪标准时间=100s/件缝制标准时间=1000s/件整烫标准时间=155s/件2、负荷工时数、负荷工时数 裁剪负荷工时数裁剪负荷工时数=1001800=180000s 缝纫负荷工时数缝纫负荷工时数=10001800=1800000s 整烫负荷工时数整烫负荷工时数=1551800=279000s3、余力工时数、余力工时数=2295000-2259000=36000s =10h 裁剪所需人员裁剪所需人员18000027000=6.677名名 缝制所需人员缝制所需人员18000002700

28、0=66.767名名 整烫所需人员整烫所需人员27900027000=10.3名名10名名 从余力工时数看，可作如下考虑：从余力工时数看，可作如下考虑：工厂实际人员（工厂实际人员（85名）名）-所需人员（所需人员（84名）名）=1名名 多余的一人可用作生产调度，以便随时帮助整多余的一人可用作生产调度，以便随时帮助整烫工序。裁剪、缝制的余力工时数可用作中间检查。烫工序。裁剪、缝制的余力工时数可用作中间检查。举例：根据下列条件分配人员、安排生产举例：根据下列条件分配人员、安排生产每天作业时间每天作业时间=7h30min（27000s）日产量日产量=1800件件裁剪标准时间裁剪标准时间=100s/件

29、件缝制标准时间缝制标准时间=1000s/件件整烫标准时间整烫标准时间=155s/件件假如：工厂实际作业人员只有假如：工厂实际作业人员只有70名，其它条件名，其它条件不变，则我们应如何来安排人员呢？不变，则我们应如何来安排人员呢？能力工时数能力工时数=2700070=1890000s =525h如果以平均节拍来安排，就要用比例分配的方法来计如果以平均节拍来安排，就要用比例分配的方法来计算：算：总工时为总工时为 100+1000+155=1255s则裁剪则裁剪100/125570=5.66名名缝纫缝纫1000/125570=55.655名名 6+55+9=70名名整烫整烫155/125570=8.

30、69名名裁剪余力工时数裁剪余力工时数=627000-180000=-18000s=-5h整烫余力工时数整烫余力工时数=927000-279000=-36000s=-10h2）工时计划的表示方法 工时累计图 余力图 管理板 工时累计表是在一个月或一旬的生产期间内，以车间、班组为单位，按交货日期需要分配加工任务；以工时为单位计算各设备或工序的负荷，将各设备或工序的工时负荷累计后绘成图表，就是工时累计图 用于工时计划的余力图以作业组或设备为对象单位，将该部门的生产能力和作业负荷量以线条的形式表示在图中，通过比较线条长度来判明该生产部门的负荷状态；管理板 管理板是将作业日程的进度要求、作业设备、产品名

31、称、工时数结合起来的一种管理工具。它适用于单件生产，多品种小批量的日程计划、派工、工时计划和作业调度等。熟练率对生产计划的影响熟练率对生产计划的影响 熟练率越小，难度越大，生产周期就会拉长。熟练率越小，难度越大，生产周期就会拉长。影响熟练率的因素很多：影响熟练率的因素很多：工艺、工序安排工艺、工序安排;设备变动设备变动;工人的技术；工人的技术；工人的努力程度；工人的努力程度；第四节第四节 生产计划的实施与控制生产计划的实施与控制一、作业指导一、作业指导二、作业安排二、作业安排三、进度管理三、进度管理四、余力管理四、余力管理五、减少疵品的措施五、减少疵品的措施六、对于加班的控制六、对于加班的控制

32、一、作业指导一、作业指导哪些情况需要作业指导？哪些情况需要作业指导？一、作业指导一、作业指导哪些情况需要作业指导？哪些情况需要作业指导？1、新工人、新工人2、已有一定基础，但所从事工序为新工序的人、已有一定基础，但所从事工序为新工序的人3、批量变换，款式改动、批量变换，款式改动二、作业安排二、作业安排作业安排是指对现场发布制作指令。作业安排是指对现场发布制作指令。、作业安排包括哪些内容？、作业安排包括哪些内容？、作业安排的内容：、作业安排的内容：1）确认产品规格；）确认产品规格；2）准备所需的材料；）准备所需的材料；3）给作业员分配工作；）给作业员分配工作；4）安排上机先后顺序；）安排上机先后

33、顺序；5）供给必要的材料；）供给必要的材料；6）准备作业所需的机械设备。）准备作业所需的机械设备。2、作业分配要领、作业分配要领1）作业的技能要与所分配的工序加工要求相适应；）作业的技能要与所分配的工序加工要求相适应；2）头道工序要选择具有判断能力、工作稳定的人员；）头道工序要选择具有判断能力、工作稳定的人员；3）装领、袖、拉链等主要工序要分配给技术熟练人员；）装领、袖、拉链等主要工序要分配给技术熟练人员；4）缺勤率高的人员尽量安排做辅助工作；）缺勤率高的人员尽量安排做辅助工作；5）与主流结合的工序要安排注意力集中，且对前道工序具）与主流结合的工序要安排注意力集中，且对前道工序具有判断能力的作

34、业人员；有判断能力的作业人员；6）作业人员之间关系紧张者，尽可能分开安排。）作业人员之间关系紧张者，尽可能分开安排。三、进度管理三、进度管理 生产作业计划下达后，当车间和班组启动作业生产作业计划下达后，当车间和班组启动作业时，生产管理人员的工作重心应移至生产第一线，时，生产管理人员的工作重心应移至生产第一线，控制生产的产量、质量和进度，加强控制生产的产量、质量和进度，加强动态管理动态管理。1、控制日产量、控制日产量2、控制部门之间的衔接、控制部门之间的衔接 进度检查：进度检查：小批量：检查生产到达何道工序小批量：检查生产到达何道工序 大批量：检查完成了多少产品大批量：检查完成了多少产品 控制在

35、线品的数量：控制在线品的数量：所谓在线品即在流水线所谓在线品即在流水线上等候加工的半成品。上等候加工的半成品。造成在线品的原因是什么？造成在线品的原因是什么？1）同时有多种品种、规格的产品在等候加工；）同时有多种品种、规格的产品在等候加工；2）大量返修造成产量压力；）大量返修造成产量压力；3）分包过粗，每包半成品数量过大。）分包过粗，每包半成品数量过大。改善方法：改善方法：1）尽量将品种不同，规格不同的单子分开制作；）尽量将品种不同，规格不同的单子分开制作；2）对于返修制定出特定的时间段进行；）对于返修制定出特定的时间段进行；3）在新款开做初期，分包要稍细一些，每包数量）在新款开做初期，分包要

36、稍细一些，每包数量不易过大；在稳定后，可适当增多；不易过大；在稳定后，可适当增多；4）充分调用较闲散的员工进行辅助性的搬运、传）充分调用较闲散的员工进行辅助性的搬运、传递作业，及时疏导在线品。递作业，及时疏导在线品。四、余力管理四、余力管理目的：尽量做到在业人员任务量均衡目的：尽量做到在业人员任务量均衡方法：方法：1）余力为正时，可以安排预定的作业或支援其它）余力为正时，可以安排预定的作业或支援其它班组或从事一些辅助性工作；班组或从事一些辅助性工作；2）余力为负时，应对作业重新安排，采用延长工作）余力为负时，应对作业重新安排，采用延长工作时间或增加从业人员来保证货期，在紧急情况下，时间或增加从

37、业人员来保证货期，在紧急情况下，适当采用外发加工的方式。适当采用外发加工的方式。五、减少疵品的措施五、减少疵品的措施1、产前、产中、产后检查、产前、产中、产后检查2、及时返馈疵品产生的原因并加以制止、及时返馈疵品产生的原因并加以制止3、操作者加强责任心，弄清操作工艺、操作者加强责任心，弄清操作工艺六、对于加班的控制六、对于加班的控制赶不上交货期的处理方法有：赶不上交货期的处理方法有：1、提高效率、提高效率2、外援、外援3、加班、加班 4、推迟交货、推迟交货 了解出现加班的真正原因了解出现加班的真正原因1）因交货期太紧，生产能力有限，应考虑是否可）因交货期太紧，生产能力有限，应考虑是否可以外发加

38、工或调用其他班组生产力；以外发加工或调用其他班组生产力；2）因计划安排不妥，造成不必要的人力浪费，要）因计划安排不妥，造成不必要的人力浪费，要及时调整计划；及时调整计划；3）因生产效率低下而造成加班，质量不好，）因生产效率低下而造成加班，质量不好，返修严重返修严重重新明确质量要求，进行工艺指导重新明确质量要求，进行工艺指导任务分配不当任务分配不当重新进行生产分配重新进行生产分配案例：案例：又到下班时间了，小王本想下班出去又到下班时间了，小王本想下班出去购物，可是回头看了一眼，那个秃头上司购物，可是回头看了一眼，那个秃头上司还没有离开的意思，同事们也好像不知道还没有离开的意思，同事们也好像不知道已经下班一样，在自己位置上坐着。小王已经下班一样，在自己位置上坐着。小王心里真的不明白：心里真的不明白：“难道他除了上班以外就难道他除了上班以外就没有别的事情可以做了吗？没有别的事情可以做了吗？”如果你是小如果你是小王，你会留下来加班吗？王，你会留下来加班吗？、取消自己的计划，坚持上班、取消自己的计划，坚持上班、跟上司说自己晚上有事，需要先走一、跟上司说自己晚上有事，需要先走一步步、已经到下班时间了，拿起包包，和大、已经到下班时间了，拿起包包，和大家打个招呼就离开。家打个招呼就离开。