基于战略与现实的企业人力资源管理解决方案

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1、本课程的价值与重要观点本课程的价值与重要观点构建企业人力资源管理体系的系统思考逻辑框架构建企业人力资源管理体系的系统思考逻辑框架企业人力资源突破的关键环节与要素企业人力资源突破的关键环节与要素企业发展与人员类别不同的需求差异管理企业发展与人员类别不同的需求差异管理有效人力资源实践的推进指南有效人力资源实践的推进指南第一部分：什么是战略性人力资源管理第一部分：什么是战略性人力资源管理1、我们的思考：什么是战略性人力资源管理、我们的思考：什么是战略性人力资源管理2、我们的观点：、我们的观点：企业战略不同对人力资源管理需要也不同3、我们的实践：战略性人力资源管理的系统整合、我们的实践：战略性人力资源

2、管理的系统整合人人经营目标经营目标经营策略经营策略需要什么样员工需要什么样员工（质量）（质量）需要多少员工需要多少员工（数量）（数量）员工职业度员工职业度客户信任度客户信任度人力资源策略人力资源策略与支持与支持有吸引力的工作场所有吸引力的购买场所有吸引力的投资场所怎样组合人员怎样组合人员（结构化）（结构化）核心价值核心价值战略性人力资源管理的聚焦四个目标战略性人力资源管理的聚焦四个目标/指标：指标：数量、质量、结构化、效能数量、质量、结构化、效能思考思考企业战略不同对人力资源管理需要也不同企业战略不同对人力资源管理需要也不同观点观点企业价值评估目标战略员工满意考核和评价招聘培训薪酬裁员述职竞聘

3、企业文化等等虚拟化外包 分拆并购 重组等等企业层面工具及其结构 产业层面工具及其结构 战略性人力资源管理的系统整合战略性人力资源管理的系统整合实践实践某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设销售团队，技术支持团队和研发团队。各业部，各事业部下设销售团队，技术支持团队和研发团队。各个部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部个部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所生产的成本。目前，公门（行政部、人力资源部、财务部）所生产的成本。目前，公司共有员工司共有员

4、工134人，其中三个事业部人，其中三个事业部104人，后勤部门人，后勤部门30人，人，高层领导高层领导4人。由于成立时间不到三年，客户资源不够稳定，人。由于成立时间不到三年，客户资源不够稳定，所承接的业务量波动比较大，因此，在工作任务繁重时有些员所承接的业务量波动比较大，因此，在工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适用项目的工作也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适用项目的工作需要；但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门需要；但在工作任务相对较少的时

5、期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。的人力成本太高，导致利润率下降。1、画出组织机构图、画出组织机构图2、分析主要问题与解决途径、分析主要问题与解决途径 研讨研讨第二部分：战略性人力资源管理体系第二部分：战略性人力资源管理体系1、我们的思考：、我们的思考：战略性人力资源管理体系2、我们的观点：、我们的观点：企业人力资源价值不同也需要差异化的人力资源管理 3、我们的实践：、我们的实践：1）四个纬度 推进与发展人力资源体系 2）实践中需要强化企业人力资源管理的三大职能与职能履行的三大群体企业使命与目标企业使命与目标组织机构与职位设置组织机构与职位设置人力资源人力资源质量质量人力

6、资源人力资源效能效能人力资源环境研究人力资源环境研究人员甄选与任用人员甄选与任用绩效考核与管理绩效考核与管理报酬分配与管理报酬分配与管理员工职业发展与规划员工职业发展与规划培训与学习培训与学习潜力评估与接班计划潜力评估与接班计划人力资人力资源数量源数量人力资人力资源结构化源结构化企业人力资源管理体系架构基于企业战略的体系化思考：选、用、活、升战略性人力资源管理思考思考我们的问题是：什么构成人力资源我们的问题是：什么构成人力资源“支点支点”使体系得以整体性使体系得以整体性 撬动体系有效运行撬动体系有效运行/执行执行揭秘娱乐圈权色交易，点击进入人力资源管理系统雇佣模型人力资本独特性有价值分层分类分

7、层分类我们的观点我们的观点实践实践从四个纬度建设与发展人力资源体系从四个纬度建设与发展人力资源体系理念理念我们的结果要求？我们的结果要求？标准标准/工具工具依据什么去做？依据什么去做？程序程序实践实践/行动路径？行动路径？人人谁来做？谁来做？公司使命公司使命/文化和战略文化和战略甲和乙是你的两个能力很强的下属，由于互不服气，经常甲和乙是你的两个能力很强的下属，由于互不服气，经常在工作上给对方制造麻烦，对本部门的其他员工造成了不良在工作上给对方制造麻烦，对本部门的其他员工造成了不良的影响。但他们的工作是紧密联系的，任何一个人对完成部的影响。但他们的工作是紧密联系的，任何一个人对完成部门的年度业绩

8、目标都非常重要。门的年度业绩目标都非常重要。在人力资源管理中，不论是招聘、岗位评价、还是绩效考在人力资源管理中，不论是招聘、岗位评价、还是绩效考核中的行为评价，都会涉及到评分的准确性问题。核中的行为评价，都会涉及到评分的准确性问题。请简要请简要说明，怎样才能避免评分误差？说明，怎样才能避免评分误差？研讨研讨揭秘娱乐圈权色交易，点击进入实践实践体系建立、发展与维护的需要体系建立、发展与维护的需要强化企业人力资源管理的三大职能与职能履行的三大群体强化企业人力资源管理的三大职能与职能履行的三大群体研究与定位研究与定位建设与执行建设与执行培训与发展培训与发展企业人力资源竞争需要与人力资源市场环境调查与

9、研究人力资源策略发展人力资源政策/体系建设人力资源行政执行（咨询、协调、办理、信息管理）共识培训实践有效性沟通组织目标分解/业务计划绩效发展与反馈执行力（角色/程序/能力）培训发展力培训（接班人核心能力）人力资源管理哲学人力资源管理哲学HR职能职能-具战略能力的HR专业人士HR系统系统-高绩效-基于战略的 雇员表现雇员表现-净业/责任的-胜任的-战略聚焦的HR实践实践-具胜任能力的直线经理HR系统运行系统运行-员工发展-任用有效体系建立体系建立体系维护体系维护补充补充企业人力资源规划企业人力资源规划人力资源规划人力资源规划目标：数量、质量、结构、效能目标：数量、质量、结构、效能狭义人力资源规划

10、狭义人力资源规划供需预测并使之平衡供需预测并使之平衡广义人力资源规划广义人力资源规划所有各类人力资源计划所有各类人力资源计划战略发展规划战略发展规划员工开发规划员工开发规划制度建设规划制度建设规划组织人事规划组织人事规划劳动组织调整劳动组织调整定员定额计划定员定额计划组织机构调整组织机构调整企业发展企业发展战略要求战略要求组织内外组织内外环境变化环境变化补充补充企业人力资源管理制度企业人力资源管理制度进入管理进入管理任用管理任用管理推出管理推出管理第三部分：如何构建人力资源管理体系第三部分：如何构建人力资源管理体系1、我们的思考：中国企业人力资源管理的问题、我们的思考：中国企业人力资源管理的问

11、题2、我们的观点：、我们的观点：基于战略的渐变式突破与连动优化 3、我们的实践：、我们的实践：1）寻找并突破人力资源管理的关键点 2）企业人力资源管理核心发展员工职业度 3）三个阶段推进与发展人力资源体系现状思考现状思考企业人力资源管理现状企业人力资源管理现状国内企业国内企业成功成功跨国企业跨国企业注重行为的注重行为的注重结果的注重结果的注重经验、知识的注重经验、知识的注重潜质的注重潜质的注重短期激励的注重短期激励的注重短期与长期结合的注重短期与长期结合的注重制度建设的注重制度建设的注重文化理念的注重文化理念的注重强制的注重强制的注重沟通共识的注重沟通共识的注重感情的注重感情的注重规则的注重规

12、则的注重粗放的注重粗放的注重标准的注重标准的混沌的混沌的人治人治理智的理智的法治法治注重个体的注重个体的注重团队的注重团队的情情理理法法法法理理情情表面的、形式的、表面的、形式的、浅层次的浅层次的内涵的、内容的、内涵的、内容的、深层次的深层次的具有较规范的基础性管具有较规范的基础性管理体系，基本可以做到理体系，基本可以做到有章可循有章可循没有或缺乏规范的管理没有或缺乏规范的管理规范，基本上领导决定规范，基本上领导决定为指针为指针国营转制性国营转制性或大型公司或大型公司私营性私营性或小型公司或小型公司我们的观点我们的观点企业人力资源管理带有系统性与阶段性企业人力资源管理带有系统性与阶段性表象上：

13、缺乏系统的管理制度与管理机制表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者 的承诺、职业化经理、职业化员工的承诺、职业化经理、职业化员工我们的结论是我们的结论是有效改进与完善企业人力有效改进与完善企业人力资源管理体系决不是资源管理体系决不是“一一锤子买卖锤子买卖”，而是一个不，而是一个不断创新和推进的过程断创新和推进的过程稳稳 定定 期：境界管理期：境界管理需要文化创新需要文化创新 文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力发展中期：人制到法制发展中期：人制

14、到法制需要管理平台需要管理平台 建立标准/规范，优化素质/流程，提高效率发展初期：人制为主发展初期：人制为主还不能规矩太多还不能规矩太多 强化角色，情感维护，身先士卒揭秘娱乐圈权色交易，点击进入基于战略与现实的基于战略与现实的渐变式突破与连动优化渐变式突破与连动优化我们的思路我们的思路管理的原则：在于解决问题管理的原则：在于解决问题解决问题的方法：在于现实性与战略性的结合解决问题的方法：在于现实性与战略性的结合基于成本的、简单而非复杂的基于成本的、简单而非复杂的解决问题的有效性：在于适合性解决问题的有效性：在于适合性有些看起来先进的东西有些看起来先进的东西/方法可能并适用于你方法可能并适用于你

15、不能结合实际需要适时建立不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系创新管理机制与体系走向不确定而可能后患无穷走向不确定而可能后患无穷 而不和适宜的盲目追求管理机制而不和适宜的盲目追求管理机制/体系的先进体系的先进/完整性完整性同样可能自寻烦恼或流于形同样可能自寻烦恼或流于形 式或破坏巨大式或破坏巨大不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同所以解决问题途径所以解决问题途径/方法也不同方法也不同但可以遵循相同的解决问题的原则：但可以遵循相同的解决问题的原则：基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化：基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化：寻找并突

16、破寻找并突破企业人力资源管理的关键点企业人力资源管理企业人力资源管理体系体系企业企业战略目标战略目标人人绩效绩效的人的人实践突破实践突破重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动80%企业人力资源目企业人力资源目标的有效解决标的有效解决企业使命与目标企业使命与目标组织机构与职位设置组织机构与职位设置人力资源环境研究人力资源环境研究人员甄选与任用人员甄选与任用绩效考核与管理绩效考核与管理报酬分配与管理报酬分配与管理员工职业发展与规划员工职业发展与规划培训与学习培训与学习潜力评估与接班计划潜力评估与接班计划企业人力资

17、源管理体系整体性我们的问题是：构成人力资源体系，我们需要做什么？我们的问题是：构成人力资源体系，我们需要做什么？战略性战略性人力资源管理规划人力资源管理规划数量数量/质量质量/结构结构责任体系责任体系责任文化责任文化任职资格体系任职资格体系员工生涯员工生涯企业文化企业文化组织学习组织学习整整体体性性提提升升实践系统性实践系统性有效人力资源管理体系推进步骤责任体系建设 阶段一基点提升组织与员工执行力实现“点”效率胜任能力建设 第二阶段支点提升组织与员工胜任力实现“线”效能价值建设 第三阶段位势提升组织与员工学习力实现“面”创新与整合组织调整-职能/责任权力分配与定位工作分析与评价人与事匹配与价值

18、定位绩效管理与沟通业务与目标落实与执行薪酬调整与激励分层类适时激励基于工作/任务培训与发展业务执行力胜任标准与评价提高岗位胜任率基于能力的甄选构建“赢”的基因竞聘/淘汰与退出机制营造“赢”的团队 员工职业发展规划组织与员工同步发展组织使命与文化建设价值与境界提升推动学习型组织建设提高创新与变革能力有效知识管理持续推动战略竞争力实践方案实践方案需要持续推动培训工作需要持续推动培训工作逐渐发展有效的培训体系逐渐发展有效的培训体系第四部分：基于现实与战略的人力资源管理解决方案第四部分：基于现实与战略的人力资源管理解决方案一、第一阶段：一、第一阶段：以强化责任为核心的规范化建设构建人力资源管理基点，推

19、动执行力，发展组织效能 二、第二阶段：二、第二阶段：以强化任职为核心的能力建设构建人力资源战略支点，提升员工胜任力，发展组织竞争力三、第三阶段：三、第三阶段：以学习型组织为诉求的价值建设构建人力资源位势，提升员工学习力，发展组织融和与创新能力四、发展支持系统：四、发展支持系统：培训体系建设与推进揭秘娱乐圈权色交易，点击进入实践工作指南实践工作指南推动组织战略目标推动组织战略目标建立责任文化建立责任文化/机制机制明确责任定位明确责任定位明确责任结果明确责任结果基于责任与结果基于责任与结果薪酬体系薪酬体系建立责任建立责任/目标目标绩效管理体系绩效管理体系人力资源甄选人力资源甄选建立价值建立价值责任

20、定位责任定位人员管理人员管理基点基点支点支点人力资源能力人力资源能力资格评价资格评价能力定位能力定位建立能力建立能力标准标准人员优化人员优化胜任能力标准胜任能力标准职类职类/职位职位有效员工任用有效员工任用员工职业生涯员工职业生涯培训与培训与组织学习组织学习组织价值与战略组织价值与战略共识培训实践有效性沟通组织目标分解/业务计划绩效发展与反馈执行力（角色/程序/能力）培训发展力培训（接班人核心能力）第一阶段第一阶段 规范化建设阶段规范化建设阶段本阶段重点：构建“明确”：明确的岗位、明确的责任与价值定位、明确的目标与绩效、明确的报酬方案本阶段目标：全面推进企业与员工的业务推进力企业与员工的业务推

21、进力。主要任务：组织调整-职能/责任权力分配与定位工作分析与评价人与事匹配与价值定位绩效管理与沟通业务与目标落实与执行薪酬调整与激励分层类适时激励基于工作/任务培训与发展业务执行力本阶段主要活动与工作：进行全面工作分析，对企业的现有工作岗位设置进行梳理，对各个工作岗位的工作内容和岗位 任进行明确或重新的界定和评估；按照国际通用工具评估与确定各个岗位价值排序，依据价值排序完善原有的薪酬分配制度，对薪 酬分配机制进行重新设计，在保证平稳过渡前提下，逐渐实现激励措施向高贡献度职位倾斜；依据战略与目标计划，建立基于岗位关键业绩指标（KPI）的绩效管理体系，保证企业的战略目标 和生产经营目标能够层层分解

22、到每个员工，并实现区分绩优人员和绩差人员的作用；并有效将绩效 与分配融合一体；企业因“责权和标准”不明而自毁长城组织沉溺于“不求上进”的文化每个人都表现的“特想干事”而很难真正干事，干了比不干更糟“推委”成为人们的习惯：目标达不成：非我责任。销售业绩不佳，由于产品品质不好。惩罚代替一切：人们不计代价避免犯错，一不小心出错，则迅速掩盖组织沉湎于“麻木不仁”的氛围呕心沥血完成一份建议书，提交后石沉大海人们明知真相如何，可是却隐忍不发组织处于“混沌无序”的状态目标/绩效无法落地，形同虚设人员选、用、育、留，全凭主观臆断表现卓越与表现平平者绩效奖金差不了多少基本认识基本认识组织经常处于组织经常处于承担

23、过多责任和逃避责任的循环圈承担过多责任和逃避责任的循环圈承担过多责任逃避责任承担起争取成功的全部责任即使明知无望也要努力抗争/忽视警告信号陷入麻烦无法摆脱转移责任，专注他人而不是自己的责任尽量少承担起争取成功的全部责任感到权力被剥夺或脆弱基本认识基本认识之一：建立承诺责权是一份个人的承诺与誓言 你的责权就是你自己向组织和组织中与你关联的成员就达成特定成果所做承诺和应尽的义务 责权制要求每个人“各司其责”：将自己立足于一个影响圈的中心并愿意按正本清源尽力向外扩张，以寻求最优化的成果不言而喻，将权力授予不重视结果或茫然不知自己应达成什么结果的人，是很幼稚的做法解决之道解决之道1、建立责任文化、建立

24、责任文化/机制机制之二：以责任结果为导向责权是结果与行为的集合，对结果负责意味着仅有行为是不够的责权是结果与行为的集合，对结果负责意味着仅有行为是不够的 我们需要对做之事与为什么做建立正确的认知：正确做事与做正确的事是同时的要求愚蠢 忙的人仰马翻并不够，每一个职责/活动都需要获得正确的结果 消防员：最终完成救火/救人/救物 “执行财务核查”：防止或找到财务漏洞 “执行培训”：提高组织效益解决之道解决之道1、建立责任文化、建立责任文化/机制机制（续）之三：强调个人的责任能动性履行责权需要个人判断和决策空间履行责权需要个人判断和决策空间 如果老板叫你无论如何必须照章行事，那么组织充其量只是要求 你

25、对活动负责。所以授权与责权必须共存你实际做的应该远多于按规定必须做的事：追求有效结果过程中随 机应变，发挥神通，对完成结果的边界事情负责解决之道解决之道1、建立责任文化、建立责任文化/机制机制（续）之四：强调责任独立性责权不可分摊或预设条件责权不可分摊或预设条件 切割每个人的权责，剔除权责重叠之处，你不但建立了角色的清 晰度，而且是互依性、支持需要、个人对结果应负的责任，也都 获得共识和许诺 责权是无条件的，无论控制度、不管错在何人。责权一律不 打折扣，不构成规避责任的借口 你可以把责权分派出去，但无法乘机卸责 当老板没有界定你的清晰责权，你有不断测试你责权界限、不断 清晰和完善你责权的责任解

26、决之道解决之道1、建立责任文化、建立责任文化/机制机制（续）之五：强调责任的整体性组织整体的责权属于组织中的每个人组织整体的责权属于组织中的每个人 每一个员工必须以组织最佳利益为考量并视之为己任：全力配合 或牺牲“属于”自己的资源 个人责权并不代表个人的山头主义解决之道解决之道1、建立责任文化、建立责任文化/机制机制（续）之六：必须对责任履行结果进行管理没有后果的责权毫无意义没有后果的责权毫无意义 后果就是双方事先同意的履行责权的诱因：种什么因，得什么果 正面结果：如果成功履行责权所得 负面后果：如果不能履行责权的惩罚 后果是责权协定的组织部分，是公平交易的基础解决之道解决之道1、建立责任文化

27、、建立责任文化/机制机制（续）解决之道解决之道1、建立责任文化、建立责任文化/机制机制（续）实践忠告推行责任文化推行责任文化/机制中需要克服的三个主要问题机制中需要克服的三个主要问题责任不到位，形成责任责任不到位，形成责任“真空真空”责权跨越责权跨越越级管理越权行动责任屏蔽人为制肘人为制肘推行责任文化推行责任文化/机制关键机制关键领导与管理者领导与管理者：身先士卒（意志与承诺表现）轻重缓急问什么，喜欢听什么任用什么人奖励什么责任结果行为技巧技术技巧解决之道解决之道2、明确责任定位与结果、明确责任定位与结果企业战略企业战略组织职能定位组织职能定位组织结构设计组织结构设计岗位设置与调整岗位设置与调

28、整（职类/系、职种、职位）工作分析工作分析职位说明书职位说明书职位职位目的目的主要主要职责职责任务任务活动活动关键关键绩效绩效工作工作关系关系任职任职条件条件责任定位责任定位责任结果责任结果设置过程设置过程研究明确过程研究明确过程责任协议责任协议。责任落地过程责任落地过程解决之道解决之道2.1、组织职能设置与组织结构设计、组织职能设置与组织结构设计企业战略企业战略组织职能定位组织职能定位组织结构设计组织结构设计岗位设置与调整岗位设置与调整（职类/系、职种、职位）解决之道解决之道2.1、组织职能设置与组织结构设计、组织职能设置与组织结构设计企业战略企业战略组织职能定位组织职能定位组织结构设计组织

29、结构设计岗位设置与调整岗位设置与调整（职类/系、职种、职位）解决之道解决之道2.1、组织职能设置与组织结构设计、组织职能设置与组织结构设计企业战略企业战略组织职能定位组织职能定位组织结构设计组织结构设计岗位设置与调整岗位设置与调整（职类/系、职种、职位）以营销组织为例以营销组织为例:解决之道解决之道2.1、组织职能设置与组织结构设计、组织职能设置与组织结构设计企业战略企业战略组织职能定位组织职能定位组织结构设计组织结构设计岗位设置与调整岗位设置与调整（职类/系、职种、职位）解决之道解决之道2.1、组织职能设置与组织结构设计、组织职能设置与组织结构设计企业战略企业战略组织职能定位组织职能定位组织

30、结构设计组织结构设计岗位设置与调整岗位设置与调整（职类/系、职种、职位）以营销组织为例以营销组织为例:华北区华北区华南区华南区华东区华东区西南区西南区行业行业/产品产品A行业行业/产品产品B行业行业/产品产品C行业行业/产品产品D销售队伍通常以地域划分销售队伍通常以地域划分完成当年约定的销售任务在规定的地盘/区域与竞争对手短兵相接在全国范围内激发需求分析、量化目标客户群需求发现、识别未来的市场机会市场队伍通常以行业或产品划市场队伍通常以行业或产品划分分解决之道解决之道2.1、组织职能设置与组织结构设计、组织职能设置与组织结构设计企业战略企业战略组织职能定位组织职能定位组织结构设计组织结构设计岗

31、位设置与调整岗位设置与调整以营销组织为例以营销组织为例:区域主管大区总经理计划主管 行政主管财务主管市场主管业务员促销员1，计划 2，组织 3，领导 4，控制对区域市场进行覆盖组织结构图促销员促销员 储运主管前台档案员业务员解决之道解决之道2.1、组织职能设置与组织结构设计、组织职能设置与组织结构设计企业战略企业战略组织职能定位组织职能定位组织结构设计组织结构设计岗位设置与调整岗位设置与调整专业类市场类技术类管理类（标准）职位（标准）职位计统人力资源财 经经 营管理监督销售研 发质保战略目标解决之道解决之道2.2、职责配置研究与描述、职责配置研究与描述工作分析工作分析职位描述职位描述实现战略传

32、递：明确职位设置目的与战略责任明确职位边界：消除职责重叠和避免扯皮推委提高流程效率：理清角色、权限与关系，消除流程不畅实现权责对等：根据职责，合理确定授权和分配强化职业化管理：依据工作规范与任职资格，有效牵引与 约束合理的职业生涯发展解决之道解决之道2.2、职责配置研究与描述、职责配置研究与描述工作分析工作分析职位描述职位描述工作分析的原则以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接以现状为基础，强调职位对未来的适应以工作为基础，强调人与工作的有机融合以分析为基础，强调对职位的系统把握以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理解决之道解决之道2.2、职责配置研究与描述、职责配置研究与描述工作分

33、析工作分析职位描述职位描述工作分析的过程工作分析的过程：瀑布式分解与界定：瀑布式分解与界定解决之道解决之道2.2、职责配置研究与描述、职责配置研究与描述工作分析工作分析职位描述职位描述工作分析基点组织结构图结点：表示职位的职能与责任定位终向关系：表明完成某项特定工作所需自上而下的程序与活动横向关系：反映同一等级不同职能活动工作流程：谁 给谁工作分析重点产出分析工作的责任/产品或服务：可以被辨别出来的，如，采购/采购单，护理活动/行动履行某种责任/生产某种产品或服务应该进行哪些活动：即如何做，如，制定并执行采购计划投入分析执行活动/行动所需要的条件与投入：设备设施，人员KSA等活动/执行输入输出

34、解决之道解决之道2.2、职责配置研究与描述、职责配置研究与描述工作分析工作分析职位描述职位描述工作分析的方法工作分析的方法n观察法观察法n面谈法面谈法n问卷法问卷法n工作日志法工作日志法n团队研讨法团队研讨法工作信息工作信息 访谈访谈/研讨法研讨法观察观察/工作日志法工作日志法 问卷法问卷法岗位责任XX 任务XXX 重要性X X 标准X 工作行为XXX子任务XX 报告关系X X所受监督X 岗位受权X X工作条件XX 个人特点X X岗位知识要求X 岗位技能要求XXX岗位素质要求X X我们认为，基于流程的团队研讨法是实践更为有效的方法我们认为，基于流程的团队研讨法是实践更为有效的方法：以部门以部门

35、/业务单位为研讨单元业务单位为研讨单元参加人：部门参加人：部门/业务单位主管、部门业务单位主管、部门/业务单位全体、管理顾问业务单位全体、管理顾问研讨路径：对部门研讨路径：对部门/业务单位关键职能逐项分解并瀑布式界定到职位业务单位关键职能逐项分解并瀑布式界定到职位意义：意义：工作分析的过程，就是工作沟通与寻求共识的过程工作分析的过程，就是工作沟通与寻求共识的过程 全面掌控工作分析的质量：信息的实践性与全面性全面掌控工作分析的质量：信息的实践性与全面性 可以更好清晰工作界面可以更好清晰工作界面 有助于职责的落地有助于职责的落地解决之道解决之道2.2、职责配置研究与描述、职责配置研究与描述工作分析

36、工作分析职位描述职位描述基于流程的团队研讨的工作分析的举例基于流程的团队研讨的工作分析的举例招聘计划招聘预算招聘实施招聘检查招聘计划制定招聘计划审核招聘计划报批招聘预算制定招聘预算审核招聘预算报批招聘宣传招聘资料初审招聘复审与面试招聘复审与面试招聘检查招聘专员工作职责人资经理工作职责总助（总监）工作职责工作分析的要求工作分析的要求1、真实性：需得到员工与管理者共同认可（管理者拥有决策权）2、可靠性：数据必须反应职位性质与内容并具有及时更新与对应市场价值3、系统性：能系统满足人员管理的要求4、成本效率性：足够简化、满足资金、人力、时间的资源投入解决之道解决之道2.2、职责配置研究与描述、职责配置

37、研究与描述工作分析工作分析职位描述职位描述根据职位特点设计根据职位特点设计职业发展通路；根职业发展通路；根据职位要求配置相据职位要求配置相应人员应人员依据职位特点和任依据职位特点和任职要求，确定培训职要求，确定培训内容，组织培训。内容，组织培训。依据职侠价值创造依据职侠价值创造和任职者能力要求，和任职者能力要求，确定薪酬标准确定薪酬标准根据职位特点和衡根据职位特点和衡量标准制定考核计量标准制定考核计划，根据企业管理划，根据企业管理目标，确定考核指目标，确定考核指标标根据职位特点和任根据职位特点和任职要求，制定工作职要求，制定工作计划，组织招聘工计划，组织招聘工作，并参与人员作，并参与人员甄甄选

38、。选。分解企业战略目标，分解企业战略目标，根据未来职位职责根据未来职位职责的变化情况，预测的变化情况，预测人员需求，制定规人员需求，制定规划。划。人力资源管理者人力资源管理者根据职责和任职要根据职责和任职要求，规划职业发展求，规划职业发展根据职位职责和任根据职位职责和任职要求，结合自己职要求，结合自己实际情况，参与竞实际情况，参与竞聘聘 相关者相关者根据职责和任职要根据职责和任职要求，规划职业发展求，规划职业发展依据职位职责和任依据职位职责和任职要求自我学习提职要求自我学习提高技能高技能根据职责与标准做根据职责与标准做好工作，进行自检好工作，进行自检任职者任职者根据职位要求与现根据职位要求与现

39、任者之间的差距，任者之间的差距，确定人员的晋升和确定人员的晋升和调配调配依据职位职责和任依据职位职责和任职要求，指导培养职要求，指导培养下属下属根据应负职责和衡根据应负职责和衡量标准进行绩效管量标准进行绩效管理理根据职位任职要求，根据职位任职要求，甄选合适人选甄选合适人选 分解战略目标，规分解战略目标，规划职位设置及职责划职位设置及职责调整调整直接主管直接主管晋升与调配晋升与调配培训与开发培训与开发薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理招募与甄选招募与甄选人力资源规划人力资源规划职位说明书在人力资源管理中的作用职位说明书在人力资源管理中的作用职位说明书编写职位说明书编写建立事业焦点声明 你在组织中负

40、责向客户提供什么产品或服务，你的独特价值或贡献是什么？主要责权 在公平交易你这一端付出是什么：职责与成果寻求支持 你需要哪些支持（资源、主管、同事等）以尽到你的责权衡量要素与目标 责权成功履行的评估要项后果达成结果的盼望及达不成结果的处理长青计划如何持续维护责权协议使之成为一个重要和灵活的长期协定解决之道解决之道2.3、建立责权协议解决之道解决之道2.3、建立责权协议（续）解决之道解决之道2.3、建立责权协议（续）解决之道解决之道2.3、建立责权协议（续）解决之道解决之道3.1、人力资源建设与管理、人力资源建设与管理人力资源配置人力资源配置人员甄选人员甄选职责体系职责体系绩效管理与薪酬绩效管理

41、与薪酬解决之道解决之道3.1、人力资源建设与管理、人力资源建设与管理战略战略性人才性人才理论底蕴实践操作；创新力，能高瞻远瞩，找准发展方向和实践要点。战略计划最基础的组织执行者，具备良好品质，丰富的产品和市场知识，良好的性格、组织能力和亲和力营销的最终执行者、各级干部的毛坯，基础素质要求较好：学识、学历、性格倾向、自我发展、成就动机等 A、营销“智囊团”，理性思维强于实践操作 （专业职能经理）；B、洞察敏锐，实践操作强于理性思维 (如大片区和省级经理)。人力资源配置人力资源配置人员甄选人员甄选职责体系职责体系绩效管理与薪酬绩效管理与薪酬人力资源配置中应该考虑人力资源配置中应该考虑“外脑外脑”：

42、专业机构、项目顾问：专业机构、项目顾问帮手式你明确需要与目标你也有针对性选择我只是按你的要求沟通就行了专家式你明确的问题与需求希望专家提出解决方案设计/执行方案合作式合作式是最有效的方式，1+1=3 采取行动和执行计划的决策由双方共同确定 以绩效/解决问题与结果为导向价值：价值：专业能力与经验专业能力与经验成功途径嫁接成功途径嫁接沟通与共识沟通与共识态度：态度：先老老实实学习，掌握本质先老老实实学习，掌握本质后内部整合与创新后内部整合与创新信息不对称信息不对称权威权威/地位差异地位差异关注点不同关注点不同解决之道解决之道3.2、人力资源建设与管理、人力资源建设与管理（以营销团队为例）以营销团队

43、为例）“选对人”；优秀营销人员应具备的特征因不同公司、行业和环境而不同。每个公司都应根据自身特点研究和发展其特有的挑选标准有效甄选的有效甄选的关键关键建立甄选建立甄选标准标准某公司客户顾问的选拔标准某公司客户顾问的选拔标准丰富。本公司半年以上，本行业丰富。本公司半年以上，本行业1年以上（最好），市场营销管理类行年以上（最好），市场营销管理类行业业2年以上年以上标准标准要求要求公司工作年限6个月个月工作经验业务能力强。沟通谈判创新能力强强。沟通谈判创新能力强个性品质好。正直诚恳公正上进好。正直诚恳公正上进敬业精神强。以公司利益为重强。以公司利益为重业绩个人目标完成情况较好个人目标完成情况较好心态

44、良好。以公司与个人共同发展为出发点良好。以公司与个人共同发展为出发点业务流程熟悉。熟知规定操作流利熟悉。熟知规定操作流利客户网络有一定客户网络关系良好有一定客户网络关系良好组织协调强。有强。有5人以上团队管理协调经验人以上团队管理协调经验管理能力有一定管理能力。魄力分析总结远见有一定管理能力。魄力分析总结远见零售业务有充分了解。最少应该实习过。有充分了解。最少应该实习过。财务情况无不良业绩有资金流物流工作经验无不良业绩有资金流物流工作经验个人发展计划有在公司长期发展的个人设想有在公司长期发展的个人设想人力资源配置人力资源配置人员甄选人员甄选职责体系职责体系绩效管理与薪酬绩效管理与薪酬如何有效招

45、聘如何有效招聘解决之道解决之道3.2、人力资源建设与管理、人力资源建设与管理基于战略与现实的绩效管理解决方案基于战略与现实的绩效管理解决方案企业的困惑：企业的困惑：我们也建立了绩效管理系统，为什么实践执行不到位，效果认同低：我们也建立了绩效管理系统，为什么实践执行不到位，效果认同低：目标有了，员工也参与了，但员工似乎并没有认真对待经理人员也没有认真进行目标分解，考核经常走过场。关键的是：建立的绩效管理体系必须以符合企业和人员特点为前提关键的是：建立的绩效管理体系必须以符合企业和人员特点为前提基于企业现状与人员特点基于企业现状与人员特点我们认为：设计与选择绩效管理模式的关键涉及要素有两个我们认为

46、：设计与选择绩效管理模式的关键涉及要素有两个业务与管理业务与管理实践因素实践因素静态业务：静态业务：辅助性人员辅助性人员质量与时效质量与时效生产生产规程与效能规程与效能动态业务：动态业务：营销人员营销人员速度与竞争度速度与竞争度中间业务：中间业务：管理人员管理人员准确与支持度准确与支持度一致性的要点总结：一致性的要点总结：企业所处于的形态不同，需要绩效管理的运做模式也不同企业所处于的形态不同，需要绩效管理的运做模式也不同企业人员类别不同（业务和层级），绩效管理的模式也不同企业人员类别不同（业务和层级），绩效管理的模式也不同但一般，高一级的管理一定涵盖或需要低一级的支持但一般，高一级的管理一定涵

47、盖或需要低一级的支持人力资源配置人力资源配置人员甄选人员甄选职责体系职责体系绩效管理与薪酬绩效管理与薪酬解决之道解决之道3.3、人力资源建设与管理、人力资源建设与管理基于战略与现实的绩效管理解决方案基于战略与现实的绩效管理解决方案绩效理念与文化绩效理念与文化标准标准/工具工具程序程序人人责权文化责权文化/机制机制强调参与与共识强调参与与共识强调沟通与反馈强调沟通与反馈强调发展强调发展承诺的承诺的结果导向的结果导向的能动能动/自我驱动的自我驱动的独立负责的独立负责的整体协调的整体协调的结果挂钩的结果挂钩的人力资源配置人力资源配置人员甄选人员甄选职责体系职责体系绩效管理与薪酬绩效管理与薪酬解决之道

48、解决之道3.3、人力资源建设与管理、人力资源建设与管理基于战略与现实的绩效管理解决方案基于战略与现实的绩效管理解决方案绩效理念与文化绩效理念与文化标准标准/工具工具程序程序人人基于任务基于任务/活动活动本考核期考核要素本考核期考核要素适合的企业：适合的企业：小企业、业务离散小企业、业务离散-人治人治适合的人员：适合的人员：工作比较离散的低层次人员工作比较离散的低层次人员人力资源配置人力资源配置人员甄选人员甄选职责体系职责体系绩效管理与薪酬绩效管理与薪酬解决之道解决之道3.3、人力资源建设与管理、人力资源建设与管理基于战略与现实的绩效管理解决方案基于战略与现实的绩效管理解决方案绩效理念与文化绩效

49、理念与文化标准标准/工具工具程序程序人人基于计划基于计划1制定计划首先考虑：什么是我们真正想追求的结果制定计划首先考虑：什么是我们真正想追求的结果设定清晰的目标，制定行动计划设定清晰的目标，制定行动计划执行并监控计划的执行情况执行并监控计划的执行情况定期检查和修正，并及时进行反馈定期检查和修正，并及时进行反馈让员工参与计划的流程让员工参与计划的流程一旦建立了计划流程，就应该坚持向前看并贯彻执行下去一旦建立了计划流程，就应该坚持向前看并贯彻执行下去为推行需要对为推行需要对计划本身进行考核计划本身进行考核及时提交按要求编制高质量计划适合的企业：适合的企业：具有一定管理规范具有一定管理规范适合的人员

50、：适合的人员：职责清晰、业务目标明确职责清晰、业务目标明确人力资源配置人力资源配置人员甄选人员甄选职责体系职责体系绩效管理与薪酬绩效管理与薪酬解决之道解决之道3.3、人力资源建设与管理、人力资源建设与管理基于战略与现实的绩效管理解决方案基于战略与现实的绩效管理解决方案绩效理念与文化绩效理念与文化标准标准/工具工具程序程序人人基于计划基于计划2业务目标业务目标行动计划行动计划衡量方法衡量方法完成时间完成时间权重权重1、设计人力资源战略规划方案 1.1草拟规划方案1.2部门内征求意见1.3汇报薪酬委员会批准1.4方案实施1.1草案完成1.2 100%员工参阅草案1.3薪酬委员会意见听取会1.4方案

51、公布并运行1.1 8月6日1.2 8月11日1.3 8月17-20日1.4 9月1日15%2、新工资套改执行2.1确定咨询公司2.2新工资套改方案完成2.1咨询公司签定合同2.2新工资套改方案获薪酬委 员会批准 2.1 8月18日2.2 12月中旬10%3、营业部总经理考核3.1营业部考核计划 3.2向董事会汇报结果3.3提出建议方案3.1 100%营业部总经理考核完 成3.2汇报方案3.3建议方案完成3.1 10月中旬 3.2 10月30日3.3 11月10日15%4、健全人力资源部组织结构4.1人员的岗位调查4.2新聘人员到位4.3员工职业生涯确定4.1新组织机构图4.2新增人员到位4.3

52、 100%员工完成职业生涯规 划4.1 8月10日4.2 9月10日交4.3 10月1日交10%计划管理过程计划管理过程PDCA人力资源配置人力资源配置人员甄选人员甄选职责体系职责体系绩效管理与薪酬绩效管理与薪酬解决之道解决之道3.3、人力资源建设与管理、人力资源建设与管理基于战略与现实的绩效管理解决方案基于战略与现实的绩效管理解决方案绩效理念与文化绩效理念与文化标准标准/工具工具程序程序人人目标管理的特点1、重视人的因素：参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是把个人需求与组织目标结合起来的管理制度；2、建立目标锁链与目标体系：通过有效设计，将组织整体目标逐级分解并转化为各单位、各员工的分目

53、标；在目标分解过程中，责权利已经分明并相互对称；这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系3、重视结果目标管理以制定目标为起点，以目标完成考核为终点，以控制目标完成为重，过程监控为少基于目标基于目标人力资源配置人力资源配置人员甄选人员甄选职责体系职责体系绩效管理与薪酬绩效管理与薪酬解决之道解决之道3.3、人力资源建设与管理、人力资源建设与管理基于战略与现实的绩效管理解决方案基于战略与现实的绩效管理解决方案绩效理念与文化绩效理念与文化标准标准/工具工具程序程序人人1、目标设置：1）高层管理预定目标方式：自上而下/自下而上/交互（共同商量为原则）要求：对组织应该及能够完成的目标心

54、中有数（机会/挑战/优劣清醒认识）2）重新审议组织结构与职责分工（必须明确责任主体）3）确立下级目标（SMART）4）对实现目标条件以及奖惩事宜达成协议2、实现目标的过程管理：定期检查：利用工作接触机会或信息反馈渠道相互通报进度，便于整体协调帮助下级解决困难和问题3、总结与评估自我评估；上级考核；决定奖惩；讨论下阶段目标，开始新的循环基于目标基于目标目标管理程序目标管理程序人力资源配置人力资源配置人员甄选人员甄选职责体系职责体系绩效管理与薪酬绩效管理与薪酬解决之道解决之道3.3、人力资源建设与管理、人力资源建设与管理基于战略与现实的绩效管理解决方案基于战略与现实的绩效管理解决方案绩效理念与文化

55、绩效理念与文化标准标准/工具工具程序程序人人基于目标基于目标1制定目标制定目标销售目标分解销售目标分解检查、控制、指导检查、控制、指导评估、考核评估、考核具体工作计划具体工作计划有效激励有效激励制定营销目标原则经营目标设立(示例)1、年销售利润总额：0.15亿元2、年销售总额（年回款总额：1.5亿元3、费用率：44、果蔬饮料市场占有率：505、零售市场铺货率：706、客户平均年销售收入：15万元7、销售员人均销售收入：50万元8、商品周转天数：15天9、新市场(新客户)销量收入：0.5亿元10、营销系统人均月访问客户次数 4次目标管理过程目标管理过程人力资源配置人力资源配置人员甄选人员甄选职责

56、体系职责体系绩效管理与薪酬绩效管理与薪酬解决之道解决之道3.3、人力资源建设与管理、人力资源建设与管理基于战略与现实的绩效管理解决方案基于战略与现实的绩效管理解决方案绩效理念与文化绩效理念与文化标准标准/工具工具程序程序人人基于目标基于目标2制定目标制定目标销售目标分解销售目标分解检查、控制、指检查、控制、指导导评估、考核评估、考核具体工作计划具体工作计划有效激励有效激励目标分解过程目标分解过程总公司战略总公司目标分公司战略分公司目标业务单位战略业务单位目标年度目标几个关键行动（业务单位）年度目标几个关键行动（公司）3-5年目标与战略经营重点与方向远景与使命目标目标人力资源配置人力资源配置人员

57、甄选人员甄选职责体系职责体系绩效管理与薪酬绩效管理与薪酬解决之道解决之道3.3、人力资源建设与管理、人力资源建设与管理基于战略与现实的绩效管理解决方案基于战略与现实的绩效管理解决方案绩效理念与文化绩效理念与文化标准标准/工具工具程序程序人人基于目标基于目标3制定目标制定目标销售目标分解销售目标分解检查、控制、指导检查、控制、指导评估、考核评估、考核具体工作计划具体工作计划有效激励有效激励计划与预算过程计划与预算过程生产能力分销能力目标任务竞争状态市场需求目标方针目标方针销售计划费用计划渠道计划促销计划培训计划经营计划经营计划预期三表资产负债表损益表现金流量表财务预算财务预算经营方针财务测算人力

58、资源配置人力资源配置人员甄选人员甄选职责体系职责体系绩效管理与薪酬绩效管理与薪酬解决之道解决之道3.3、人力资源建设与管理、人力资源建设与管理基于战略与现实的绩效管理解决方案基于战略与现实的绩效管理解决方案绩效理念与文化绩效理念与文化标准标准/工具工具程序程序人人基于目标基于目标4制定目标制定目标销售目标分解销售目标分解检查、控制、指导检查、控制、指导评估、考核评估、考核具体工作计划具体工作计划有效激励有效激励目标考核过程目标考核过程确认目标和要求考评者和被考评者管理工作过程考评者和被考评者收集、整理考核依据考评者对照标准评定要素考评者综合评价，确定结果考评者面谈，确认结果考评者和被考评者汇总

59、结果，上报人力资源部考评指导书考 评 量表考评结果汇总表0102030405060704a05a07a人力资源配置人力资源配置人员甄选人员甄选职责体系职责体系绩效管理与薪酬绩效管理与薪酬解决之道解决之道3.3、人力资源建设与管理、人力资源建设与管理基于战略与现实的绩效管理解决方案基于战略与现实的绩效管理解决方案绩效理念与文化绩效理念与文化标准标准/工具工具程序程序人人基于目标基于目标5制定目标制定目标销售目标分解销售目标分解检查、控制、指导检查、控制、指导评估、考核评估、考核具体工作计划具体工作计划有效激励有效激励目标管理案例：海尔目标管理案例：海尔OECOOVERALL OBJECT：全方位

60、的目标EEVERY：每人 EVERYDAY：每天 EVERYTHING：每件事CCONTROL：控制 CLEAR：清理1）目标全方位：具体、可测量2）责任到人：责任落实到人，管理无漏项目标体系日清体系激励机制人力资源配置人力资源配置人员甄选人员甄选职责体系职责体系绩效管理与薪酬绩效管理与薪酬解决之道解决之道3.3、人力资源建设与管理、人力资源建设与管理绩效理念与文化绩效理念与文化标准标准/工具工具程序程序人人KPI（关键业绩指指标）,是推动公司价值创造的驱动因素基于战略与现实的绩效管理解决方案基于战略与现实的绩效管理解决方案基于基于KPI关键业绩指标是1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的

61、演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数3、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映4、由高层领导确定并被考核者认 同的关键业绩指标能1、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作 的情况2、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大驱动力的经 营活动中基于基于KPI人力资源配置人力资源配置人员甄选人员甄选职责体系职责体系绩效管理与薪酬绩效管理与薪酬山里住着一群猴子，猴群中有明确的分工，有的负责哺育小猴，有的负责警戒与保护猴群的领地，有的负责外

62、出寻找食物。最近一段时间，猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的食物越来越少：有的在偷懒；有的只是将找到的食物一部分带回，因为反正有食物带回就行，带多带少都一样；以前很能干的猴子也不那么努力了，因为干多干少差不多；有的猴子甚至发现好的食物也不能让其他猴子分享。于是猴王决定通过绩效管理改变这种状况：奖励先进，惩罚落后者，如何考核/评选呢？按照带回食物数量多少？那么不负责寻找食物的猴子如何评价？猴子都争着在好找并容易带回附近掠夺性开采食物而不去开发新食物源怎么办？谁来评？猴王？这么大的猴群，有可能每天都看着每只猴子吗？不可能又会不会出现善于表现的猴子可能受到奖励，而打击真正殷勤劳动的猴子呢？相互评？相

63、互照顾，你好我好怎么办？或者相互较真，影响团结怎么办？请为猴王设计如何解决的方案考核勤奋？出工不出力怎么办？有的干一天等于另一个干3天。解决之道解决之道3.3、人力资源建设与管理、人力资源建设与管理基于战略与现实的薪酬管理解决方案基于战略与现实的薪酬管理解决方案企业的困惑：企业的困惑：我们也建立了薪酬管理体系，为什么实践效果认同低：我们也建立了薪酬管理体系，为什么实践效果认同低：薪酬支付的数值并不低，但员工仍然不满意每次奖金分配时候，就是内部矛盾冲突的时候，经理人员为了平衡，只好平均分配，结果隐性矛盾更大关键的是：建立的薪酬体系必须以符合企业和人员特点为前提关键的是：建立的薪酬体系必须以符合企

64、业和人员特点为前提基于企业现状与人员特点分层分类管理基于企业现状与人员特点分层分类管理我们认为：设计与选择薪酬管理模式的关键涉及要素有两个我们认为：设计与选择薪酬管理模式的关键涉及要素有两个职责与业务特点职责与业务特点价值定位：价值定位：-价值评估基础上的职位价值排序价值评估基础上的职位价值排序数值与差距定位：数值与差距定位：-市场调研基础上的薪酬额度及不同层类人猿的差距定义市场调研基础上的薪酬额度及不同层类人猿的差距定义管理定位：管理定位：-成果成果/贡献的评价要素及评价基础上的分配模式定义贡献的评价要素及评价基础上的分配模式定义明确三个定位：明确三个定位：人力资源配置人力资源配置人员甄选人

65、员甄选职责体系职责体系绩效管理与薪酬绩效管理与薪酬解决之道解决之道3.3、人力资源建设与管理、人力资源建设与管理薪酬管理薪酬管理哲学哲学标准标准/工具工具程序程序人人基于战略与现实的薪酬管理解决方案基于战略与现实的薪酬管理解决方案有效的薪酬哲学：实现均衡性有效的薪酬哲学：实现均衡性外部均衡性外部均衡性内部均衡性：内部均衡性：价值倾向：核心骨干人员价值倾向：核心骨干人员拉大差距拉大差距结果均衡性：与结果挂钩结果均衡性：与结果挂钩程序均衡性：适时的管理兑现程序均衡性：适时的管理兑现人力资源配置人力资源配置人员甄选人员甄选职责体系职责体系绩效管理与薪酬绩效管理与薪酬解决之道解决之道3.3、人力资源建

66、设与管理、人力资源建设与管理薪酬管理薪酬管理哲学哲学标准标准/工具工具程序程序人人基于战略与现实的薪酬管理解决方案基于战略与现实的薪酬管理解决方案有效的薪酬哲学：实现均衡性有效的薪酬哲学：实现均衡性实现均衡性的需要处理的问题：实现均衡性的需要处理的问题：不同成熟度的业务之间，如何解决均衡的问题不同成熟度的业务之间，如何解决均衡的问题 需要平衡结果与价值：施乐需要平衡结果与价值：施乐近三年新产品销售额至少占总销售额的近三年新产品销售额至少占总销售额的30%不同地域机构间的均衡问题不同地域机构间的均衡问题 中高层骨干的薪酬定位应该是全国甚至全球市场化的中高层骨干的薪酬定位应该是全国甚至全球市场化的不同人员的均衡性问题不同人员的均衡性问题 分层分类管理模式，薪酬与职位和业务目标价值相关，不具横向比较性分层分类管理模式，薪酬与职位和业务目标价值相关，不具横向比较性如何处理增量分配问题如何处理增量分配问题人力资源配置人力资源配置人员甄选人员甄选职责体系职责体系绩效管理与薪酬绩效管理与薪酬解决之道解决之道3.3、人力资源建设与管理、人力资源建设与管理薪酬管理薪酬管理哲学哲学标准标准/工具工具程序程