QC小组活动知识讲座提纲

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1、P阶段通常包含着四个步骤，即：找出所存在的问题；分析产生问题的原因；找出主要原因；制订对策。D阶段包含着一个步骤，即按照制订的对策实施。C阶段包含着一个步骤，即检查所得的效果。A阶段包含着两个步骤，即：制订巩固措施，防止问题再发生；提出遗留问题及下一步打算。这就是人们通常所说的“四个阶段、八个步骤”的内容。PDCA循环有两个特点：一是循环前进，阶梯上升。见图3-1，也就是按PDCA顺序前进，就能达到一个新的水平，在新的水平上再进行PDCA循环就又可达到一个更高的水平。二是大环套小环，见下图所示，即PDCA四个阶段中，每个阶段都可有它本身的小PDCA循环。“问题解决型”课题活动程序 一、自定目标

2、值的课题活动程序 如果QC小组活动课题的目标值是由QC小组成员自己确定的，那么它的活动程序就应该遵循下述步骤进行，见下图：p 图1-1“问题解决型”课题QC小组活动程序 选择课题选择课题 设定目标值设定目标值原因分析原因分析 确定要因确定要因实施对策实施对策 D检查效果检查效果 达到目标否达到目标否 N CN C Y Y 标准化标准化 A A 总结和今后打算总结和今后打算 制订对策制订对策 现状调查 二、指令性目标值的课题活动程序（略）如果QC小组活动课题的目标值不是由QC小组自己定的，而是上级主管部门指定的，那么在QC小组的活动程序上就会与自定目标值的课题活动程序有所不同。其主要区别在于不需

3、要“现状调查”这一步骤，增加了“目标值的可行性分析”一步。也可以按自定课题的活动程序进行。第二节 “创新型”课题活动程序 一、什么是“创新型”课题 “创新型”课题，是指QC小组成员运用新的思维方式，创新的方法，开发新产品(项目、服务)、新工具、新方法、实现预期目标的课题。“创新型”课题与“问题解决型”课题的不同之处，见下表：项 目问 题 解 决 型创 新 型立 题在原来的基础上改进提高从未有过的事情现 状要把现状调查分析清楚无现状调查，而是研究创新的切入点设定目标在原来的基础上，上升一个新的台阶完全是新的要求原因分析针对存在的问题结症分析原因找出主要原因不用分析原因决策的依 据用数据说话评价、

4、比较、选择（有数据时，也要用数据）应用工具以数据分析用工具为主非数据分析用工具为辅非数据分析用工具为主 二、为什么要开展“创新型”课题的QC小组活动 1“问题解决型课题”的思想、方法和程序不适用于探索未知开创性的课题；2为技术人员、管理人员、营销人员参加活动扩展广阔空间。总之，开展“创新型”课题的QC小组活动，是为企业更广泛、深入地开展QC小组活动提供了新的路子，多一种选择的方式，而不是要取代“问题解决型”课题的QC小组活动，两种类型课题各有适用的条件，并行不悖。希望大家在这方面不要产生误解，不要“一窝风”地涌向“创新型”课题，而放弃“问题解决型”课题。三、“创新型”课题QC小组活动程序QC小

5、组选择“创新型”课题开展活动的具体程序，见下图：p 图1-2“创新型”课题QC小组活动程序 选择课题选择课题 设定目标设定目标 提出各种方案提出各种方案 确定最佳方案确定最佳方案 实施对策实施对策 检查效果检查效果 达到目标否达到目标否 N CN C Y Y 标准化标准化 A A 总结和今后打算总结和今后打算 制订对策制订对策 D 2设定目标 设定目标要求尽可能地量化，以便于检查课题活动的成效。有的课题目标难以直接定量表示，可以间接定量加定性表示。如顾客满意度。3提出各种方案，并确定最佳方案 (1)提出各种方案。(2)整理形成几个独立方案。(3)综合分析论证各个方案，做出评价。(4)选出最佳方

6、案。4制订对策表 (1)在具体制订对策前，先要将选定的准备实施的方案具体化。(2)对策表仍须按“5W1H”的表头设计来制订。5按对策表实施 在“创新型”课题的实施对策阶段，可能需要做的试验较多；也有可能出现这样的情况，即按对策表的措施去做了，但却未达到对策表中的目标，这时就要让小组成员再讨论提出一些补充措施，并加以实施，直至达到目标。在实施过程中，要认真做好实施情况记录，包括有关部门的试验数据，并可适当穿插一些学习活动，以助于顺利实施。6确认效果 这一步主要强调对照课题的目标来检查实施结果，看一看是否达到了预期目标。只要达到了预期目标，就说明活动的效果是好的。对取得的效果也要经过有关主管部门的

7、确认。对于“创新型”课题来说，不要求计算经济效益.。7标准化 如果这个“创新型”课题的成果具有推广价值，就应该标准化，以便于推广。标准化可以是设计图纸，或工艺规程，或管理制度(办法)等技术文件或管理文件。8总结与今后打算 这一步同“问题解决型”课题，不再重复。第三节 为什么要按程序进行活动 干什么事情，开展什么活动，其实施过程就有先后、顺序、步骤、途径，也就是所谓的程序。这个程序应遵循PDCA循环，这些程序的每一步骤之间都存在着内在的逻辑关系。QC小组活动也必须遵循PDCA循环程序，把每一步工作都做扎实、充分、透彻，才能避免在活动中走弯路，提高整个活动的有效性，从而最终取得满意的效果。特别是对

8、于那些问题比较复杂，原因比较隐蔽，以及探索未知领域开发新产品(服务)、新业务、新方法等方面的课题，就更加突显了这一活动程序的科学性和必要性。任何想“省事”、绕过某些步骤的作法，都会适得其反，不仅难以取得满意的效果，而且还会造成人力、物力、财力、时间等方面的浪费，并挫伤QC小组成员活动的积极性。选题还要注意以下三个问题：(1)课题宜小不宜大。这就是应尽量选择解决具体问题的课题。搞小课题有以下四个方面的好处：小课题易于取得成果，活动周期短，能更好地鼓舞小组成员的士气。小课题短小精干，大部分对策都能由本小组成员自己来实施，更能发挥本组成员的创造性。小课题大部分是在本小组的生产(工作)现场、是自己身边

9、存在的问题，通过自己的努力，得到改进，取得的成果也是自己受益，能更好地调动小组成员的积极性。小课题容易总结成果，在发表成果的15分钟时间里，能把小组活动时所动的脑筋，所下的功夫，克服困难的毅力充分表达出来，因此可以发表得很生动、很精彩，对别的QC小组更有启发。(2)课题的名称应一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象。课题名称应直接明确要解决什么问题，如“降低能耗指标”，“降低燃煤消耗”，“提高机组热效率”，简洁、明了、针对性强。选题的要点 (1)选题宜小不宜大；(2)要尽可能选择能以特性值表达的课题；(3)选择能用特性值表达的课题，其特性值要有可比性。如何寻找具体问题 (1)从班组完成上级下

10、达的任务、考核指标的难点来寻找课题；(2)从加强班组管理方面来寻找问题；(3)长期困扰班组的问题；(4)从现场文明性方面寻找课题；(5)从用户反馈、抱怨的意见中找课题。课题的选定 一般常用以下两种方法来选定课题：表决法选定 由全体成员用简单的举手表决来选定，或用性质与之相同的按重要度评分，统计得分最多的来选定。(2)用评议、评价的方法来选定 把收集到可供选择的课题，从以下方面进行评议、评价，然后用矩阵图的形式来表示之。评议、评价内容：是否符合上级方针；重要性；迫切性；难易度；可实施性：经济性；预期效果：与小组全员的关系程度：时间性；推广性，等等。但不是说QC小组选择课题时，必须要从上述各方面进

11、行评价。OC小组应该从实际需要出发来选择评价的方面。课题名称 课题名称的设定要简洁、明确，直接针对所要解决的问题，不可抽象。原则上可按以下方式设定：X X OOO 要解决什么问题指质量、效率、成本、消耗等方面的特性。要解决的对象指产品、工序、过程、作业的名称。怎样指提高还是降低，增大还是缩小，改善 还是消除。要杜绝两种情况：第一种是“口号式”；第二种是“手段+目的”。从上述实例中可看出，上级要求是多少，本部门实际达到多少，差距有多大，已明确地表明了目的性及必要性，因此，选题理由充分简明扼要。选题时可选用的工具 在说明选题理由时要用数据来表达，为此常常要用到一些工具，经常用到的工具有折线图、柱状

12、图、饼分图、排列图、直方图、过程能力指数、控制图等。把握问题的现状 一、为什么要把握问题的现状 只有将问题的现状“彻底”把握，才能制订小组的活动目标，以及明确从何处着手来解决问题。如何进行现状调查1从企业的统计报表中进行调查；2到生产现场进行实地调查；3必要时，需调查同行业的水平。收集数据也要注意三点：收集的数据要有客观性，避免只收集对自己有利的数据，或者从收集的数据中只挑选对自己有利的数据而忽略其他数据。收集的数据要有可比性。不可比的数据不能作为说明采取对策有效性的证据。收集数据的时间要有约束。要收集最近时间的数据，才能真实反映现状，因为情况是会随时间的变化而不断变化的，时间相隔长的数据就不

13、能反映现状。用时间相隔长的数据进行分析，可能会将下面的活动引入歧途。(2)对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在。对通过调查取得的客观数据，要从不同角度进行分类，并对分类数据进行分析。如从某个角度分类的数据看，没有发现异常情况，就可把在这个角度产生问题的可能予以排除；而从另一个角度分类的数据看，发现了异常，就说明在该角度上是存在问题的。如果从该角度上看确实存在着问题，但问题还不够明朗，则可以在这个基础上，到现场作进一步的分层调查，取得数据后再进行分析，直到找出问题的线索，即问题的症结所在为止。为了对数据进行分类分析，通常可把数据按以下几种标志分类：按时间区分。也

14、就是按年、季、月、日、班次来区分。按地点区分。也就是按位置、工地不同来区分。按症状来区分。也就是按缺陷种类、特性、状态来区分。按作业区分。也就是按检修、运行区分，或者按操作者来区分。(3)不仅收集已有记录的数据，更需亲自到现场去观察、去测量、去跟踪，直接掌握第一手资料，以掌握问题的实质。综上所述，现状调查在整个QC小组活动程序中是很重要的一环，它的作用是为目标值的确定提供充足的依据。现状调查常用的方法有：调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法等。人们每做一件事情、每解决一个问题，不论问题的大小，都要有目标。没有目标，就没有追求。确定目标对QC小组活动具有重要意义。1明确通过小

15、组活动，将问题解决到什么程度。2为效果检查提供依据。怎样设定目标 一、目标应与课题名称一致 必须针对所要解决的问题来设定目标。例如，选定的课题是降低XX产品的加工废品率，则目标就应该设定为：加工废品率由现在的34降到05以下。目标要定量化 目标一般来说有两种：即定性目标和定量目标。1定性目标 只确定目标的性质，而没有具体量化的目标，称为定性目标。例如：提高工程勘察质量；提高规范化服务的程度；设备管理得到加强。定量目标 除了确定目标的性质之外，还有量化了的目标值，称为定量目标。例如：不合格品率从平均3.4降低到0.5以下；单位成本从65元降低到50元以下;优质工程率从65提高到90.只有设定的目

16、标是定量目标，通过活动或改进后与之比较，才能明确是否已经达到既定目的。因此，QC小组设定的目标必须是定量目标。目标设定不宜多 QC小组选题应选择存在的具体问题作课题，目标又要针对问题来设定，而且只需设定一个目标。例如：课题是提高调压器一次装机合格率，则目标设定为：一次装机合格率从目前的946提高到98以上；如果一个课题设定两个以上的目标，则必然要分别以两个以上的目标为中心进行活动，使解决问题的过程复杂化起来，而且往往会造成整个成果的逻辑性混乱。如有多个性质不同的多个目标则采用多个课题予以解决为好。目标值设定的水平及依据 一、目标值设定的水平 1目标要有一定挑战性；2目标应是通过小组的努力可以达

17、到的。3当所要解决的课题，其现状与上级的考核指标或与产品、工艺的规格要求有较大差距时，可以把上级的考核指标或产品、工艺的规格要求作为小组活动的目标值。目标值设定的依据 目标值设定之后，为什么把目标值设定在这个水平上，也就是目标值设定的依据。在说明目标值设定依据时，可根据课题的具体情况，从以下内容中选取：(1)上级下达的考核指标(或标准的要求)必须达到；(2)顾客提出的需求，必须予以满足;(3)通过水平对比，在设备条件、人员条件、环境条件等方面都差不多的情况下，与同行业已达到先进水平的企业进行比较，从而定出也能达到该水平的目标；(4)历史上曾经达到过的最好水平；(5)通过现状调查，找出症结所在，

18、预计解决程度，测算出能达到的水平。这样设定的目标值依据是充分的。目前有不少成果，没有依靠现状调查来为目标值的设定提供依据，而是对为什么设定这样目标进行可行性论证。一般来说，当课题要解决的问题是很具体的问题时，需针对课题所要解决的问题来分析原因。但是，有许多课题，虽然是一个比较明确的质量问题，却仍带有一定的综合性。以某电厂检修公司提高设备完好率为例说明针对什么分析原因。（略）原因分析应用的工具 一、因果图 因果图是表示质量特性波动与其潜在(隐含)原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表，其形状像鱼骨刺，也称鱼骨刺图，也叫石川图。如下图所示：结果原因类别原因类别第一层原因第二层原因原因类别原因类

19、别第三层原因 因果图 制图人：制图时间：1因果图的结果 因果图的结果，就是要进行分析的问题的症结。2原因类别 用因果图来分析问题的原因，要展示造成问题的原因全貌，也就是要把所有可能影响问题的原因都分析到因果图上去。因果图通常是用“5MIE”来作为原因类别的，即：人 (Man)设备(Machine)材料(Material)方法(Method)测量(Measure)环境(Environment)二、树图 树图又称为系统图。树图是表示某个主题与其组成要素之间关系的一种树枝状的图。在原因分析中所用的树图一般采用侧向型树图。与因果图一样，一个树图只能对一个问题进行分析，不过因果图因图形的密度所限制，一般

20、最多分析到第四层，而树图没有图型密度限制，因此可以分析到更多层。通常情况下，树图与因果图可以互为转换，因此对单一问题分析原因，可根据自己对图形的熟悉程度和习惯来选用因果图或树图。三、关联图 关联图是表达关系复杂，原因之间相互关联的单一问题或多个问题的图形。是根据逻辑关系理清关系复杂的语言文字资料的一种方法。关联图既可用于对原因之间互相影响、缠绕在一起的单个问题进行原因分析，理出头绪，也可以对原因之间互相缠绕，而且有些原因还把几个问题纠缠在一起的多个问题，用一个关联图来分析原因，理出头绪。1.1关联图的绘制方法及基本图型 2关联图的末端原因 关联图的各框出现三种情况：(1)箭头只进不出(2)箭头

21、有进有出(3)箭头只出不进 原因分析中应注意的问题 一、根据具体情况正确、恰当地选用工具。原因分析通常用因果图、树图和关联图三种工具，三种工具的主要特点及适用场合归纳见下表：工具工具名称名称适用场合适用场合原因之间的关系原因之间的关系展开层次展开层次因果因果图图对单一问题分析原对单一问题分析原因因原因之间无交叉影原因之间无交叉影响响4树图树图对单一问题分析原对单一问题分析原因因原因之间无交叉影原因之间无交叉影响响无限制无限制关联关联图图对单一问题分析原对单一问题分析原因因原因之间交叉影响原因之间交叉影响相互缠绕相互缠绕无限制无限制对两个以上问题分对两个以上问题分析原因析原因部分原因把两个以部分

22、原因把两个以上上问题纠缠在一起问题纠缠在一起 二、要展示原因的全貌 在分析原因时，无论用何种工具，必须要客观全面地进行分析。只要对问题有可能造成影响的原因，都要分析到，并纳入分析工具(因果图、树图、关联图)中去，这样才能不漏掉有影响的原因。三、原因要展开分析到可直接采取对策的程度为止 原因分析要一层一层展开分析到末端原因。一个完整的因果图至少应有二层，许多因果图有三层或更多层。树图也同样如此。末端原因必须是：非常具体的；不是抽象的；可以确认的；直接采取对策的。第六章 确定主要原因 为什么要确定主要原因？对产生问题原因分析出很多很多，如果所有原因都要制订对策并加以实施，就必然会造成人力、物力、财

23、力上的很大浪费，延长了解决问题的时间，同时还不能清楚地知道到底是什么原因在真正影响着问题。因此，要在诸多原因中，把真正影响着问题的原因找出来，以便对症下药，制订对策加以改进。如何确定主要原因 一、要从末端原因中逐条进行识别、确认 我们要找出并确定主要原因，首先要把全部末端原因收集起来，以便逐条识别、确认。二、如何识别、确认主要原因 识别是否主要原因的唯一依据就是客观事实。而能够准确反映客观事实的就是数据。要因确认通常有以下几种方法。1现场测量、测试 有许多原因，需到现场进行测量、测试取得数据，并与标准(要求)进行比较。如果取得的数据在标准的范围内，就可判定它不是影响问题的主要原因；如果取得的数

24、据与标准要求有明显的差距，就可判定它确实是影响问题的主要原因，以此作为判别依据。2现场试验 有的末端原因是不能通过直接测量、测试得到的，而要通过试验才能得到作为证据的数据，这时就要到现场安排试验验证，取得数据，以便做出科学的判定。3现场调查 有的末端原因是属于人的原因类别，不能从现场测量或现场试验得到数据，但可从现场调查中，得到数据加以确认。要因确认举例：1要因确认要制订要因确认计划。由于末端原因较多，为使要因确认严密有序，更好地利用全体组员的力量来完成，可制订要因确认计划，格式可见下表：序号末端原因确认内容确认方法标准负责人完成时间1 2冷却水压低测定冷却水水压值按不同时间段多次测定0.1m

25、Pa2005年7月5日前3冷却水管有堵塞物水管有无堵塞物拆下水管逐个检查无堵塞物2005年7月5日前4出水口温度高出水口水温按不同时间段多次测定开启冷却水40分钟后,出水温度452005年7月5日前5打胶机叶片角度不当不同叶片角度是否影响胶浆温度现场试验,把叶片分别调成四种角度,分别进行搅拌,实测胶浆温度看有无差异温差超过4则认为有差异2005年7月 1 5 日前6辅料投入时间不当不同时间投入是否影响胶浆质量现场投料对比试验:1.按工艺规定投料;2.比工艺规定提前一小时投料1.观察搅拌均匀情况有无差异;2.观察废片率有无差异2005年7月 1 2 日前 9操作人员培训不够全体操作人员的培训情况

26、1.查阅培训档案;2.现场技能测试考核合格率100%2005年7月4日前2进行确认确认四：出水温度高。确认方法：测试打胶机开启冷却水0、20、40、60分钟出水口温度。见表：机台机台 量值量值1#2#3#4#5#6#7#8#9#10#11#12#0分钟分钟7370726970727171727173722 0 分分钟钟6362656462626161636165644 0 分分钟钟5855565558575554575458566 0 分分钟钟565665655556565554545857 出水温度偏高（工艺要求出水温度偏高（工艺要求40分钟出水温度分钟出水温度45）结论：出水口温度高，是主

27、要原因。确认五：打胶机叶片角度不当。首先从理论上讨论分析：打胶机固定叶片角度可以调整，叶片角度不同造成胶浆及原料对叶片转动的阻力不同，由此阻力产生的磨擦热也不同。理论上叶片角度越大，磨擦产热越多，温度越易升高。故打胶机叶片角度可对打胶机温度造成影响。确认方法：在现有工艺条件下，用12号打胶机生产骨通贴膏，设定固定叶片角度为A1、A：、Al、A4四种状态，分别在加入辅料1后再搅拌2小时测定胶浆温度。检查打胶机叶片角度与打胶机温度的关系，结果见表：时间时间7月月11日日7月月12日日7月月13日日7月月14日日叶片角度叶片角度A1A2A3A4胶浆温度胶浆温度56606466 结论：打胶机叶片角度不

28、当可造成打胶机温度过高，是主要原因。确认六：辅料3投入时间不当。首先从理论上讨论分析：胶浆中加入辅料1作填充剂，加入辅料3作增黏剂，在制浆时两者又会发生中和反应，以降低对皮肤的刺激性。两者中和反应需要一定的温度，制浆时先加入辅料1与橡胶磨擦以迅速升温。但辅料3软化点较低，温度过高易软化黏结成团，有碍辅料1与辅料3中和反应及胶浆混合均匀。所以辅料1加入搅拌多长时间后加入辅料3，对两者能否很好地进行中和反应及两者能否混合均匀都有影响。确认方法：按现行工艺投料和比现行工艺提前一小时投料作对比试验，见表：试验项目试 验1试 验2试 验 时 间2003年7月1日2003年7月11日试 验 品 批 号00

29、71200713操 作 室 温 度39.539.0试验过程辅料投入时 间按现行生产工艺比按现行生产工艺提前1小时加入加辅料前的打胶机温度6754加入辅料搅拌0.5小时后观察有大量辅料黏结附着在打胶机内壁无辅料附着在内壁上，仅有少量辅料下沉在底部废 片 率 12.1%7.8%结论：辅料3投入时间不当是主要原因。确认十二：操作人员培训不够。1公司规定，操作人员岗位技术培训需达到250课时，并经考试合格后方可正式上岗。我们查阅关键工序一胶浆制备工序操作人员教育培训档案，统计他们接受岗位技术培训的时间及考试成绩，见下表:姓名姓名培训时间培训时间培训课时培训课时考试成绩（分）考试成绩（分）周周XX200

30、0年年8月，月，2004年年8月月250，18089，90张张XX2000年年8月，月，2004年年8月月250，18078，85魏魏2000年年8月，月，2004年年8月月250，18086，88熊熊2000年年8月，月，2004年年8月月250，18083，94王王2000年年8月，月，2004年年8月月250，18089，83秦秦2000年年8月，月，2004年年8月月250，18087，88梁梁2000年年8月，月，2004年年8月月250，18090，91方方2000年年8月，月，2004年年8月月250，18088，92吴吴2000年年8月，月，2004年年8月月250，18080

31、，85胡胡2000年年8月，月，2004年年8月月250，18078，77注：注：2005年年3月起胶浆设备更新后，全体操作人员全部重新进行了操作培训。月起胶浆设备更新后，全体操作人员全部重新进行了操作培训。22005年7月7日对胶浆制备工序全体操作人员进行技能测试考核，结果见下表：参考人数不合格人数合格人数优秀人数合格率10073100%结论：全体操作人员岗位培训及操作技能测试合格，操作人员技术培训不够不是主要原因。通过以上逐条确认，找出了影响“膏面色泽不均匀”的主要原因是：1打胶过程温度测量不准确：2冷却水压低：3冷却水管有堵塞物；4出水口温度高；5打胶机叶片角度不当；6辅料3投入时间不当

32、；7打胶搅拌时间不够。第三节 确定主要原因的不正确方法一、以 “少数服从多数”的方法确定要因；二、采用“加权打分法”确定要因；三、用分析论证的方法确定要因；四、以“是否容易解决”为原则确定要因。一、对策的提出 针对每一条主要原因，必然会有各种各样的解决方法。为此，制订对策的首要问题，就是要针对每一条主要原因，提出尽可能多的对策，以供选择确定。常用的方法是“头脑风暴法”，让小组全体成员根据其相应知识、有关经验及各种信息，互相启发、补充，提出各种各样的对策方案。二、评价和选择对策 提出各种对策之后，就需要对每种对策进行综合评价，进而相互比较，选出最令人满意的对策，作为准备实施的对策。对每一对策进行

33、综合评价，可从有效性，可实施性，经济性，可靠性，时间性等方面进行评价，评价内容可用表格记录下来。评价得分最高者，即可作为最佳对策。第二节 制订对策计划 一、策划实现对策的措施 对策确定之后，如何去实现这个对策，采用哪些具体措施才能达到对策的要求，是在制订对策计划时，必须要考虑到的问题。认真策划实现对策的措施，以使制订的对策计划能更好地去指导实施。二、设定对策的目标 被确定的主要原因，是因为这条末端原因的现状已超出了标准的规格范围，制订对策就是要使该原因通过改进，回到规格范围以内。(1)制订对策计划必须要设定对策的目标：(2)设定对策的目标，必须满足该主要原因的判别标准，甚至高于判别标准；(3)

34、该目标是一个尽可能量化或能够检查的目标。三、制订对策表 1对策表要按照5W1H原则来制订 QC小组活动按5W1H原则制订的对策表，其含义是这样的：What 对策针对主要原因制订的对策 Why 目标对策应达到的目标 Who 负责人谁负责做 Where 地点在哪儿做 When 时间何时完成 How 措施实现对策的具体做法2对策表的格式对策表的具体格式见表：序号序号主要原因主要原因对策对策What目标目标Why措施措施How负责人负责人Who地点地点Where完成日期完成日期When 制订对策表常见的问题 一、“对策”和“措施”混在一起 二、“目标”栏中没有定量的目标值 三、在对策表中使用抽象的词语

35、 如：“加强”、“提高”、“减少”、“争取”、“尽量”、“随时”等抽象词语。这些抽象的语句、含糊的要求，不符合“小、实、活、新，以实为主”的精神，无法指导实施。四、不是针对每一条要因逐条制订对策 一、按“对策表”的要求逐一实施 二、每条对策的实施，要按照对策表中的“措施”栏目逐条实施 三、每条对策在实施完成后要立即确认其结果 四、如果确认没有达到对策表中所定的目标时，要评价措施的有效性，必要时要修正所采取的措施。五、每条对策实施后，除确认该条对策的目标外，还需对是否影响安全及环境、是否影响相关处的质量等方面进行检查 如果说，每项对策实施后，都满足了预期对策目标，但却给上述情况带来负面作用，就应

36、该重新评价该条对策的综合结果，决定其是否需要追加措施予以弥补，还是需要重新考虑更恰当的对策。第二节 对策与实施过程常用的方法（略）QC小组活动进入对策与实施的阶段。就是对所存在的问题进入第实质性的改进阶段。这个阶段很大程度是发挥专业技术的特长，按对策计划去实施改进。但在很多情况下，仍需借助于统计技术，使专业技术得到更好的发挥，起到事半功倍的效果。一、过程决策程序图法(PDPC法)二、箭条图法 一、与小组设定的课题目标进行对比 常用的工具有：柱状图、折线图、直方图和过程能力指数等。1用柱状图进行效果对比 例1：装配一次合格率从对策实施前的平均78.3，提高到对策实施后的97.1，实现了小组预定的

37、95目标。例2：某产品的废品率由原来的16，降低到3.1，实现了小组制订的低于4的目标。2用折线图进行效果对比 例：合格率由对策前的平均81.5，提高到对策后的平均98.9，达到了高于98的目标。未达到目标怎么办？通常是由以下几种情况造成：1所制订的对策，不足以使该要因恢复到受控状态，或对策制订得还可以，但实施时却不尽如人意，没有达到对策的目标。2确定主要原因时，不是以客观事实来判定，而是由主观推测确定的，从而把应该确定的主要原因，否定掉了。3原因分析时没有展示原因的全貌，致使有的要因没有分析出来。对此QC小组要一步一步往回检查，以便找出未实现课题目标的原因是什么，然后再针对它们制订相应对策，

38、直到实现小组制定的目标为止。与对策实施前的现状对比 在效果检查中，首先应对症结的解决情况进行调查，以明确改进的有效性。检查的方式，可根据现状调查的情况而定。现状调查时用什么工具，则检查时也用同样的工具，把对策前、后的数据进行对比。来检查实施效果的有效性。举例说明会出现的几种情况。效益的计算 一、经济效益的计算 小组通过改进活动实现了自己所制订的目标，凡是能计算经济效益的，就应该计算经济效益，以明确小组所做的具体贡献和自身价值，以鼓舞小组成员的士气，更好地调动小组成员的积极性。计算经济效益一定要实事求是，不要拔高夸大，或加长计算的年限，更不要把还没有确立的费用，作为小组取得的效益来计算。“不要以

39、经济效益的大小来衡量成果水平的高低”是评审小组成果的原则之一。那种认为只要创造经济效益好，谁的成果水平就高，就能评为优秀QC小组的观念是错误的。关于社会效益 有的QC小组可以创造很大的经济效益，有的QC小组却创造不出多大的经济效益，有的QC小组创造的经济效益甚至为负数。这些投入大于产出的经济效益，有时往往会产生出巨大的社会效益。还有一些公益事业，如托儿所、敬老院、学校，一些绿化、环保项目，投入的是金钱，提供的是服务，得到的是诚信和造福人类、造福社会。因此，对于这样的成果，在计算效益时可着重社会效益方面的描述，这样有利于鼓舞小组成员的士气、调动他们的积极性。一、把已被实践证明了的有效措施纳入有关

40、标准 这里所说的已被证明了的有效措施，是指对策表中列入的，经过实施，证明确实能使原来影响问题的要因得到解决，使它不再对问题造成影响的具体措施。这里所说的标准是广义的标准，它可以是标准；可以是图纸、工艺文件；可以是作业标准；可以是管理制度等。就是说，为了巩固成果，防止问题再发生。就要把对策表中能使要因恢复到受控状态的有效对策与措施，该纳入什么标准，就纳入什么标准便于以后的执行及进行日常的管理。关于标准的修订 要将有效对策或措施纳入标准，就需修订原标准。由于QC小组没有修订标准的权利，为此，必须按规定程序向标准的主管部门申报，由主管部门认可、批准后执行。效果的巩固 一、经修订并被批准的新标准必须正

41、确执行已被解决的问题，几个月后又再次发生，这种现象时有发生，其主要原因是巩固措施没有被严格执行。二、巩固期内要及时收集数据，以确认效果是否能维持在良好的水准上，许多小组为说明巩固期的情况，把收集到的数据用简单的图表进行表示。例：某QC小组在将产品废品率从16降低到31，实现小组制订的低于4的目标后，示例绘出其巩固期的情况图。（略）在巩固期中，能正确执行已经纳入了有效措施的新标准，并能把效果维持在良好的水准，才能认为该课题已彻底得到解决。没有总结就没有提高。为此，小组在本课题得到解决之后，要认真回顾活动的全过程，肯定成功的经验，以利于今后更好地开展活动，接受失误教训，以使今后的活动少走弯路。通过

42、总结，鼓舞士气、增强自信、体现自身价值，提高分析问题和解决问题的能力，更好地调动小组成员的积极性和创造性。一般来说，总结可从专业技术、管理技术和小组综合素质三个方面进行。一、专业技术方面 通过活动，使小组成员的哪些专业技术得到了提高，哪些专业知识及经验得到了掌握，而哪些专业知识和技能还欠缺，都需要小组成员在一起认真总结。通过总结必然会使小组成员在专业技术方面得到一定程度的提高。小组的综合素质方面 1质量意识是否提高(含安全、环保、成本、效率等意识)；2问题意识、改进意识是否加强；3分析问题与解决问题的能力是否提高；4QC方法是否掌握得更多些，且运用得更正确和自如；5团队精神、协作意识是否树立或增强；6工作干劲和热情是否高涨；7创新精神和能力是否增强，等等。通过综合素质的自我评价，使小组成员明确自身的进步，从而更好地提高和调动小组成员质量改进的积极性和创造性。