风险评估的责任与步骤

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1、20062006年年8 8月月 北京北京中央企业全面风险管理指引培训中央企业全面风险管理指引培训第三章：风险评估第三章：风险评估主讲人：安永企业风险管理合伙人主讲人：安永企业风险管理合伙人 单蔼然单蔼然1一、风险评估一、风险评估概要概要二、风险评估的责任二、风险评估的责任三、风险评估的三个步骤三、风险评估的三个步骤 辨识辨识 分析分析 评价评价四、风险四、风险定性及定性及定量评估定量评估五、五、风险之间的关系风险之间的关系风险评估风险评估2收集风险收集风险管理初始管理初始信息信息进行风险进行风险评估评估提出和实提出和实施风险管施风险管理解决理解决方案方案进行风险进行风险管理的监管理的监督与改进

2、督与改进持续培训，提高风险意识持续培训，提高风险意识高层重视、项目纳入年度管理计划高层重视、项目纳入年度管理计划风险管理基本流程包括以下主要工作风险管理基本流程包括以下主要工作制定风险制定风险管理策略管理策略指引第五条指引第五条3风险评估风险评估风险风险评估给企业帶来的优势评估给企业帶来的优势 进行风险评估的工作可以提高管理层和员工的风险意识，并明确风险管理的职责 引入共同的风险语言 评估风险应涵盖企业的战略、财务、市场、运营及法律风险层面，并确定这些风险会给企业带来的影响 评估能影响企业实现其战略目标的最重大的风险 评估任何能损害企业名声的“突发事件”决定企业“下一步”该如何管理及监督重大的

3、风险的风险进行风进行风险评估险评估4方方法法 定性与定量方法并重 企业各方全面参与 董事会、高级管理层、业务单位负责人工作工作成果成果 各业务单位及企业整体的风险概要(风险坐标图)对各项风险的管理优先顺序和策略 管理最重大风险的应对方案风险评估风险评估进行风进行风险评估险评估5什么会妨碍企业达到战略目标什么会妨碍企业达到战略目标？辨辨识风险识风险分析及评分析及评价风险价风险考虑风险潜在的影考虑风险潜在的影响及发生的可能性响及发生的可能性重大的风险重大的风险是是否否实施风险管理实施风险管理应对方案应对方案现有的内部控制是否现有的内部控制是否有效？有否执行有效？有否执行？评估现有的评估现有的内部控

4、制内部控制持持续续监控监控制订改进制订改进计划计划风险评估流程风险评估流程6风险评估风险评估一、风险评估一、风险评估概要概要二、风险评估的责任二、风险评估的责任三、风险评估的三个步骤三、风险评估的三个步骤 辨识辨识 分析分析 评价评价四、风险四、风险定性及定性及定量评估定量评估五、五、风险之间的关系风险之间的关系7风险评估的责任风险评估的责任由企业(风险管理部门)组织有关职能部门和业务单位实施可聘请有资质、信誉好、风险管理专业能力强的中介机构协助实施。风险评估风险评估进行风进行风险评估险评估指引第十九条指引第十九条8100%100%更更直接的管理控制直接的管理控制对于内部运作和情况有较对于内部

5、运作和情况有较好的了解好的了解 敏感性信息的保密性较高敏感性信息的保密性较高优势优势挑战挑战由风险管理部门全权负责由风险管理部门全权负责由中介机构主导由中介机构主导风险评估风险评估更迅速地开展工作更迅速地开展工作强大的后台支持，包括风险强大的后台支持，包括风险管理方法、技术、专业人员管理方法、技术、专业人员等等按风险管理实施方法要求，按风险管理实施方法要求，灵活配置人员和技术组合灵活配置人员和技术组合具有较好独立性具有较好独立性更容易掌握风险管理的成本更容易掌握风险管理的成本 9100%优势优势挑战挑战启动时间较长，包括人启动时间较长，包括人员安排与培训等员安排与培训等不易与掌握最新的风险不易

6、与掌握最新的风险管理方法和工具管理方法和工具对风险管理实施方法需对风险管理实施方法需求波动缺乏弹性处理求波动缺乏弹性处理可能减低管理层对风可能减低管理层对风险管理监控的责任感险管理监控的责任感对企业的运营和流程对企业的运营和流程的了解需要时间的了解需要时间100%由风险管理部门全权负责由风险管理部门全权负责由中介机构主导由中介机构主导风险评估风险评估10风险评估风险评估一、风险评估一、风险评估概要概要二、风险评估的责任二、风险评估的责任三、风险评估的三个步骤三、风险评估的三个步骤 辨识辨识 分析分析 评价评价四、风险四、风险定性及定性及定量评估定量评估五、五、风险之间的关系风险之间的关系11风

7、险评估的三个主要步骤风险评估的三个主要步骤风险风险辨识辨识风险风险分析分析风险风险评价评价123指引第十八条指引第十八条风险评估风险评估12目的目的工作成果工作成果查找企业各业务单元、各项重要经营活动及其重要业务流程中是否有风险，有哪些风险是否有风险，有哪些风险风险清单及其他具体细节 风险描述 风险类别 风险管理者 风险成因 风险成因类别风险风险辨识辨识指引第二十条指引第二十条风险评估风险评估13风险评估风险评估序号序号 风险描述风险描述风险类别风险类别风险管理者风险管理者风险成因风险成因 原因类别原因类别 1对新兴市场缺乏认识，未能掌握市场变化，丧失该等市场高增长，高利润的发展潜能战略计划建

8、设部缺乏有效的市场发展策略，资源不能有计划地被分配人员，策略，政策，流程和程序 2流动资金风险：由于资产的可变现性和融资问题导致企业无法满足其现金流量需求的风险财务资金部没有周详的现金流量预算流程和程序 3商品价格风险：商品价格变动带给企业的不利影响（例如煤、燃料、燃气、热能等）市场 资金部、采购部市场因素外部事件14风险评估风险评估序号序号 风险描述风险描述风险类别风险类别风险管理者风险管理者风险成因风险成因 原因类别原因类别 4员工共同分享用户登入名称和密码运营信息科技部员工缺乏信息保安意识及违反工作守则人员 5因公司进入新的市场和推出新产品所带来的潜在的法律风险，包括产品责任，违反有关国

9、际贸易的法例和规则，违反当地对外资企业的法律、指令和社会环境方面的限制法律法律部贸易法例的改变；进入新的市场；或推出新的产品战略及政策15目的目的工作成果工作成果对辨识出的风险及其特征进行分析和描述风险发生可能性的风险发生可能性的高低高低、风险发生的条件风险发生可能性的定性、定量评估标准评估标准(分为5个级别)每一个辨识出的风险的发发生可能性生可能性风险风险分析分析指引第二十条指引第二十条风险评估风险评估16风险发生可能性风险发生可能性 评估标准评估标准可能性可能性评分评分1234510%10%以下以下10%-30%10%-30%30%-70%30%-70%70%-90%70%-90%90%9

10、0%以上以上极低极低低低中等中等高高极高极高定性方法描述定性方法描述一般情况下不 会发生在极少的情况下才会发生会在某些情况下发生在较多情况下发生常常会发生在之后10年内发生的可能少于1次在之后5至10年内可能发生1次在之后2至5年内可能发生1次在之后1年内可能发生次在之后年内至少发生次定量定量方法方法风险评估风险评估17风险清单及风险发生可能性风险清单及风险发生可能性风险评估风险评估序号序号风险事宜风险事宜风险类别风险类别 风险管理者风险管理者风险成因风险成因原因类别原因类别可能性可能性 影响性影响性1对新兴市场缺乏认识，未能掌握市场变化，丧失该等市场高增长，高利润的发展潜能战略计划建设部 缺

11、乏有效的市场发展策略，资源不能有计划地被分配人员，策略，政策，流程和程序高 2流动资金风险：由于资产的可变现性和融资问题导致企业无法满足其现金流量需求的风险财务资金部没有周详的现金流量预算流程和程序中等 3商品价格风险：商品价格变动带给企业的不利影响（例如煤、燃料、燃气、热能等)市场 资金部、采购部市场因素外部事件极高18风险清单及风险发生可能性风险清单及风险发生可能性 (续续)风险评估风险评估序号序号风险事宜风险事宜风险类别风险类别 风险管理者风险管理者风险成因风险成因原因类别原因类别可能性可能性 影响性影响性4员工共同分享用户登入名称和密码运营信息科技部 员工缺乏信息保安意识及违反工作守则

12、人员高 5因公司进入新的市场和推出新产品所带来的潜在的法律风险，包括产品责任，违反有关国际贸易的法例和规则，违反当地对外资企业的法律、指令和社会环境方面的限制法律法律部贸易法例的改变；进入新的市场；或推出新的产品战略及政策中等19目的目的工作成果工作成果评估风险对企业实现目标的影实现目标的影响程度响程度、风险的价值等风险发生后对目标影响程度的定性、定量评估标准评估标准(分为5个级别)每一个辨识出的风险的影影响程度响程度风险风险评价评价指引第二十条指引第二十条风险评估风险评估20风险影响程度风险影响程度 评估标准评估标准影响程度影响程度 评分评分1 12 23 34 45 5定量方法定量方法描述

13、描述税前利润1%以下税前利润的1-5%税前利润的6-10%税前利润的11-20%税前利润20%以上定性方法定性方法描述描述极轻微的极轻微的轻微的轻微的中等的中等的重大的重大的灾难性的灾难性的极低极低低低中等中等高高极高极高适用于所有行业适用于所有行业企业日常企业日常运行运行不 会 影 响 企业 的 日 常 运行对企业日常运营有轻度影响，造成轻微的人身伤害，情况立刻受到控制对企业日 常 运营有中度影响，需要医疗救援，情况需要 外 部支持才能 得 到控制企业失去一些业务能力，造成严重人身伤害，情况失去控制但无致命影响重大业务失误及人身伤亡风险管理解决方案风险管理解决方案21风险影响程度风险影响程度

14、 评估标准评估标准(续续)影响程度影响程度 评分评分1 12 23 34 45 5适用于所有行业适用于所有行业财务影响财务影响较低的财务损失轻微的财务损失中等的财务损失重大的财务损失极大的财务损失声誉影响声誉影响负 面 消 息 在企 业 内 部 流传，企 业 声誉未有受损负面消息在当地局 部流传，对企业声 誉造成轻微损害负 面 消 息 在某区域上 流传，对 企 业声 誉 造 成 中等损害负面消息在全国各地流传，对企业声誉造成重大损害负面消息流传至世界各地，政府或监管机构进行调查，引起公众关注，对企业声誉造成无法弥补的损害风险管理解决方案风险管理解决方案22风险管理解决方案风险管理解决方案风险影

15、响程度风险影响程度 评估标准评估标准(续续)影响程度影响程度评分评分1 12 23 34 45 5适用于开采业和制造业的其它定性及定量结合标准适用于开采业和制造业的其它定性及定量结合标准安全安全短暂影响职工或公民的健康严重影响一位职工或公民健康严重影响多位职工或公民健康引致一位职工或公民死亡引致多位职工或公民死亡营运营运-对营运影响微弱-在时间、人力或成本方面不超出预算1%-对营运影响轻微-受到监管者责难-在时间、人力或成本方面超出预算1-5%-减慢营业运作-受到法规惩罚或被罚款等-在时间、人力或成本方面超出预算6-10%-无法达到部分营运目标/关键业绩指标-受到监管者的限制-在时间、人力及成

16、本方面超出预算11-20%-无法达到所有的营运目标/关键业绩 指标-违规操作使业务受到中止-时间、人力或成本方面超出预算20%环境环境-对环境或社会造成短暂的影响-可不采取行动-对环境或社会造成一定的影响-应通知环境保护局-例如噪音、污染-对环境造成中等影响-需一定时间才能恢复-出现个别投诉事件-应执行一定程度的补救措施-造成主要环境损害-需要相当长的时间来恢复-大规模的公众投诉-应执行重大的补救措施-无法弥补的灾难性环境损害-激起公众的愤怒-潜在的大规模公众法律投诉23风险清单及风险的影响程度风险清单及风险的影响程度风险评估风险评估序号风险事宜风险类别 风险管理者风险成因原因类别可能性 影响

17、性1对新兴市场缺乏认识，未能掌握市场变化，丧失该等市场高增长，高利润的发展潜能战略计划建设部缺乏有效的市场发展策略，资源不能有计划地被分配人员，策略，政策，流程和程序高高 2流动资金风险：由于资产的可变现性和融资问题导致企业无法满足其现金流量需求的风险财务资金部没有周详的现金流量预算流程和程序中等高 3商品价格风险：商品价格变动带给企业的不利影响（例如煤、燃料、燃气、热能等)市场 资金部、采购部市场因素外部事件极高高24风险清单及风险的影响程度风险清单及风险的影响程度 (续续)风险评估风险评估序号风险事宜风险类别 风险管理者风险成因原因类别可能性 影响性4员工共同分享用户登入名称和密码运营信息

18、科技部员工缺乏信息保安意识及违反工作守则人员高中等 5因公司进入新的市场和推出新产品所带来的潜在的法律风险，包括产品责任，违反有关国际贸易的法例和规则，违反当地对外资企业的法律、指令和社会环境方面的限制法律法律部贸易法例的改变；进入新的市场；或推出新的产品战略及政策中等中等25目的目的工作成果工作成果 评估多项风险时，应根据对风险发生可能性的高低和对目标的影响程度的评估，绘制风险坐标图风险坐标图 对各项风险进行比较，初步确定对各项风险的管理优先优先顺序和策略顺序和策略。风险坐标图综合风险图(结合内部控制评估)管理风险的应对方案风险风险评价评价风险风险分析分析风险风险辨识辨识风险评估风险评估指引

19、指引第二十四第二十四条条26风险坐标图风险坐标图(以固有风险绘制以固有风险绘制)影响程度影响程度极低极低低低中等中等高高极高极高极高极高高高中等中等低低极低极低18说明说明:1 1 人力资源风险人力资源风险2 2 财务风险财务风险3 3 竞争风险竞争风险4 4 产品开发风险产品开发风险5 5 客户信用风险客户信用风险6 6 系统故障风险系统故障风险7 7 外汇风险外汇风险8 8 欺诈风险欺诈风险9 9 政治风险政治风险1010 投资风险投资风险1111 采购风险采购风险1073462 1159可可能能性性风险评估风险评估27极极高高高高中中等等低低极极低低极低极低 低低 中等中等 高高 极高极

20、高 影响程度影响程度 可能性可能性285B B区域区域C C区域区域A A区域区域B B区域区域风险坐标图风险坐标图(以固有风险绘制以固有风险绘制)承担A A区域区域中的各项风险且不再增加控制措施 严格控制B B区域区域中的各项风险且专门补充制定各项控制措施 确保规避和转移C C区域区域中的各项风险且优先安排实施各项防范措施341769风险评估风险评估28固有风险与剩余风险固有风险与剩余风险风险评估风险评估29 确定企业/部门应有的控制政策及程序监督及审阅批准及核实培训等等 评估现存控制的充分性 评估其有效性评估控制评估控制风险评估风险评估30企业可以考虑对内控有效性使用如下评估标准 5=严重

21、的“过度”控制 4=过度控制 3=适中 2=低效 1=无效评估控制评估控制风险评估风险评估31综合风险图综合风险图风险评估风险评估32针对需要采取措施之风险针对需要采取措施之风险制定管理风险的应对方案详细描述应对方案的内容及负责实施的单位和人员，并对方案的进展进行定时的监控风险与控制评估的应对方案风险与控制评估的应对方案事项事项描述描述风险事件风险事件手提电脑失窃根本原因根本原因缺乏有效的措施，保护资产实物的安全应对方案应对方案内容内容1.制定计算机安全守则2.对员工及保安人员进行培训3.建立数据备份及恢复程序开始日期开始日期2006年7月1日预计完成日期预计完成日期2006年8月30日优先等

22、级优先等级中等业务单位业务单位一般事务管理风险责任人风险责任人刘先生风险评估风险评估33风险评估风险评估一、风险评估一、风险评估概要概要二、风险评估的责任二、风险评估的责任三、风险评估的三个步骤三、风险评估的三个步骤 辨识辨识 分析分析 评价评价四、风险四、风险定性及定性及定量评估定量评估五、五、风险之间的关系风险之间的关系34风险评估风险评估进行风进行风险评估险评估指引第二十一条指引第二十一条风险评估的方法风险评估的方法 进行风险辨识、分析、评价，应将定性与定性与定量方法相结合定量方法相结合定性方法定性方法可采用问卷调查、集体讨论、管理层访谈、专家咨询、情景分析、政策分析、行业标杆比较、调查

23、研究等定量方法定量方法可采用统计推论(如集中趋势法)、计算机模拟(如蒙特卡罗分析法)、失效模式与影响分析、事件树分析等。35风险评估风险评估进行风进行风险评估险评估风险评估的方法风险评估的方法 定性方法的定义定性方法的定义 采用文字或描述性的级别说明风险的影响程度和这些风险出现的可能性。这些级别可按照企业本身情况修改或调整。定性方法适用于：i)初步风险评估，以找出需要进一步分析的风险ii)风险的影响程度不值得花时间和精力作更全面分析的风险iii)数字数据不足以作定量分析的风险36风险评估的定性方法风险评估的定性方法 风险评估风险评估进行风进行风险评估险评估 问卷调查 集体讨论 管理层访谈 行业

24、标杆比较 情景分析 政策分析 专家咨询 调查研究指引第二十一条指引第二十一条37评估风险三种常用的定性分析实施方法评估风险三种常用的定性分析实施方法问卷调查问卷调查 对流程/风险的负责人和/或高管层进行风险评估问卷调查集体讨论集体讨论 由专人主持之研讨，以集体讨论方式进行,并由流程/风险的负责人和/或高管层参与管理层访谈管理层访谈 与流程/风险的负责人和/或高管层进行一对一的讨论风险评估风险评估38问卷调查问卷调查的优势包括的优势包括 更有效及公允地由企业内不同级别人员评估风险 以高效的方式召集大批的参加者 以不记名方式,更容易识别较多高管层不清楚的风险问题进行问卷调查进行问卷调查应该注意应该

25、注意 匿名的调查问卷有时候带来的“噪音”保密方面的问题 太极端的意见风险评估风险评估39风险评估在线风险评估在线问卷问卷调查的优势调查的优势 网络化 自动化电邮通知，追踪及提示工具 能与企业内其它部门作比较 综合报告风险管理解决方案风险管理解决方案40集体讨论集体讨论的优势包括的优势包括对于意见上的差异和分歧能够立即解决,减轻对于解决意见分歧方面的跟进工作与多次会议始能解决一个问题相比，一次集体讨论能够节省较多时间所有参与者能够对风险得到共同的理解不同的意见交流风险评估风险评估41进行集体讨论时进行集体讨论时应该注意应该注意 避免因为有上级领导在场的情况下有些参与者不愿表达自己的观点 避免由高

26、层领导影响讨论结果 利用充足的时间计划和组织集体讨论(包括初始信息,讨论议题,对参与者的背景及经验的了解)成功的集体讨论需要成功的集体讨论需要具备以下条件具备以下条件 完成收集风险管理初始信息 具经验的集体讨论主持者 获得管理层的支持风险评估风险评估42风险定性评估方法风险定性评估方法 标杆比较标杆比较 管理层通过以本企业或其他企业的经验为基础的数据用作评估本企业现有风险的发生可能性或影响力 识别流程改善的机会：内部内部:运用企业其他部门的标准来衡量个别部门竞争对手竞争对手/行业标准行业标准:与直接竞争对手或有相似特征的其他企业比较最佳实务最佳实务:评价不同行业相似的措施风险评估风险评估43风

27、险评估风险评估进行风进行风险评估险评估风险评估的方法风险评估的方法 定量方法的定义定量方法的定义 定量方法使用数字价值（而非定性方法中使用的描述性等级)分析影响程度和可能性,采用来自多个来源的数据。包括:历史记录，行业相关做法和经验，相关文献资料，市场研究及市场试点推广结果 定量方法可以模拟某事件或一组事件的结果的方式作出估计或按经验或历史的数字推断风险的价值 定量方法最适用于：评估财务及市场风险44风险定量评估需注意事项风险定量评估需注意事项 统一制定各风险的度量单位和风险度量模型 通过测试等方法，确保评估系统的假设前提、参数、数据来源和定量评估程序的合理性和准确性 文档记录 权限设置 根据

28、环境的变化，定期对假设前提和参数进行复核和修改 将定量评估系统的估算结果与实际效果对比，据此对有关参数进行调整和改进 进行返回测试风险评估风险评估指引指引第二十二第二十二条条45风险评估的定量方法风险评估的定量方法 风险评估风险评估进行风进行风险评估险评估 计算机模拟（如蒙特卡罗模拟方法）在险价值（VaR）分析 压力测试 失效模式与影响分析 事件树分析 统计推论（如集中趋势法）指引指引第二十一第二十一条条46风险定量评估方法风险定量评估方法 蒙特卡罗模拟方法蒙特卡罗模拟方法风险评估风险评估蒙特卡罗模拟方法的定义：蒙特卡罗模拟方法的定义：蒙特卡罗模拟方法是一种随机模拟数学方法。该方法用来分析评估

29、风险发生可能性、风险的成因、风险造成的损失或带来的机会等变量在未来变化的概率分布。47风险定量评估方法风险定量评估方法 蒙特卡罗模拟方法蒙特卡罗模拟方法（续）（续）风险评估风险评估蒙特卡罗模拟方法的具体操作步骤：蒙特卡罗模拟方法的具体操作步骤：量化风险-将需要分析评估的风险进行量化，明确其度量单位，得到风险变量，并收集历史相关数据 根据对历史数据的分析，借鉴常用建模方法，建立能描述该风险变量在未来变化的概率模型 计算概率分布初步结果-利用随机数字发生器，将生成的随机数字代入上述概率模型，生成风险变量的概率分布初步结果 修正完善概率模型-通过对生成的概率分布初步结果进行分析，用实验数据验证模型的

30、正确性，并在实践中不断修正和完善模型1.利用该模型分析评估风险情况48风险定量评估方法风险定量评估方法 蒙特卡罗模拟方法（续）蒙特卡罗模拟方法（续）风险评估风险评估运用电子计算表格进行蒙特卡罗模拟范例 生产是否采用外包决策?49风险定量评估方法风险定量评估方法 蒙特卡罗模拟方法（续）蒙特卡罗模拟方法（续）风险评估风险评估前提条件前提条件确定性因素确定性因素：如果企业自行生产,机器设备年租金为$100,000 如果采用外包生产，单位外包成本为$700不确定性因素：不确定性因素：原材料及工资成本 年产量 50风险定量评估方法风险定量评估方法 蒙特卡罗模拟方法（续）蒙特卡罗模拟方法（续）风险评估风险

31、评估假设前提假设前提 所有变量符合正态分布 参数参数 年产量（年产量（P P）：600年产量1,200 ;平均值（)=900 ;标准差（)=100 单位原材料成本（单位原材料成本（MCMC）$170 单位原材料成本$230 ;平均值（)=$200 ;标准差（)=10 单位工资成本（单位工资成本（LCLC）$385 单位工资成本$415 ;平均值（)=$400 ;标准差（)=551风险定量评估方法风险定量评估方法 蒙特卡罗模拟方法（续）蒙特卡罗模拟方法（续）风险评估风险评估 根据上述假设前提运用电子计算表格的分析工具建立三组随机数列 分别包含1,000个随机数字 得出如下电子表格（仅列出1,00

32、0组数据的前十行）52风险评估风险评估风险定量评估方法风险定量评估方法 蒙特卡罗模拟方法（续）蒙特卡罗模拟方法（续）蒙特卡罗分析范例（节选）蒙特卡罗分析范例（节选）三组随机数列每组包含1000个随机数字（仅列出1000行中的前十行）ABCD年产量年产量P P均值：均值：900900标准差：标准差：100100单位原材料成本单位原材料成本LCLC均值：均值：200200标准差：标准差：1010单位工资成本单位工资成本LCLC均值：均值：400400标准差：标准差：5 5年可变成本总额年可变成本总额VCVCA A*(B+C)(B+C)923$178.00$410.00$542,724808$199

33、.23$395.45$480,370933$222.40$400.37$580,9321,127$204.25$401.33$682,195784$199.61$395.10$465,955912$195.82$395.91$539,5491,083$206.33$395.74$618,958791$199.08$400.35$474,063900$202.92$394.59$537,527986$196.68$399.56$588,03553风险评估风险评估风险定量评估方法风险定量评估方法 蒙特卡罗模拟方法（续）蒙特卡罗模拟方法（续）蒙特卡罗分析范例（节选）蒙特卡罗分析范例（节选）三组随机数

34、列每组包含1000个随机数字（仅列出1000行中的前十行）运用序列及百分比程序得出的结果（仅列出1000行的前十行）ABCDEFG年产量年产量P P均值：均值：900900标准差：标准差：100100单位原材料成本单位原材料成本LCLC均值：均值：200200标准差：标准差：1010单位单位工资工资成本成本LCLC均值：均值：400400标准差：标准差：5 5年可变成本总额年可变成本总额VCVCA A*(B+C)(B+C)10001000个年可变成本总个年可变成本总额样本从大到小排序额样本从大到小排序编号编号1 1至至10001000从上之下从上之下VCVC小于或等于小于或等于E E列列显示数

35、字的概率显示数字的概率923$178.00$410.00$542,724$735,4021100.0%808$199.23$395.45$480,370$727,830299.8%933$222.40$400.37$580,932$715,650399,7%1,127$204.25$401.33$682,195$715,185499.6%784$199.61$395.10$465,955$714,332599.5%912$195.82$395.91$539,549$709,084699.4%1,083$206.33$395.74$618,958$700,199799.3%791$199.08$

36、400.35$474,063$689,908899.2%900$202.92$394.59$537,527$687,351999.1%986$196.68$399.56$588,035$686,4281099.0%54风险定量评估方法风险定量评估方法 蒙特卡罗模拟方法（续）蒙特卡罗模拟方法（续）风险评估风险评估如果企业自行生产如果企业自行生产 从上图模型数据所得企业生产可变成本,再加上每年机器设备租金的固定成本($100,000)获得总成本(见下图 J列)如果采用外包生产如果采用外包生产 则年生产成本总额等于单位外包成本（$700)与上述蒙特卡罗模拟方法所得产量（P）数字相乘的结果，得出新的一

37、组1,000个年生产成本总额(见下图 K列)55风险评估风险评估企业自行生产与外包成本比较企业自行生产与外包成本比较风险定量评估方法风险定量评估方法 蒙特卡罗模拟方法（续）蒙特卡罗模拟方法（续）（仅列出1000行的前十行）H HI IJ=H+IJ=H+IK=K=外包成本外包成本$700$700*年产量年产量L LMM企业生产可变成本企业生产可变成本 固定机器设备租金固定机器设备租金企业生产时：企业生产时：10001000个年成本个年成本总额样本从大到小排序总额样本从大到小排序外包生产时：外包生产时：10001000个外包成个外包成本总额本从大到小排序本总额本从大到小排序编号编号1 1至至100

38、01000从上之下从上之下 小于或等于小于或等于K K列显示数列显示数字的概率字的概率$735,402$100,000$835,402$825,201 1100.00%$727,830$100,000$827,830$817,629 299.80%$715,650$100,000$815,650$805,449 399,70%$715,185$100,000$815,185$804,984 499.60%$714,332$100,000$814,332$804,131 599.50%$709,084$100,000$809,084$798,883 699.40%$700,199$100,000

39、$800,199$789,998 799.30%$689,908$100,000$789,908$779,707 899.20%$687,351$100,000$787,351$777,150 999.10%$686,428$100,000$786,428$776,227 1099.00%56风险定量评估方法风险定量评估方法 蒙特卡罗模拟方法（续）蒙特卡罗模拟方法（续）风险评估风险评估蒙特卡罗分析蒙特卡罗分析 结果汇总结果汇总年成本总额年成本总额在在75%75%与与25%25%的的概率概率之间之间企业自行生产企业自行生产外包外包$681,047至$595,904$678,709至$577,01

40、057风险定量评估方法风险定量评估方法 蒙特卡罗模拟方法（续）蒙特卡罗模拟方法（续）风险评估风险评估除定量分析之外除定量分析之外,同时需要考虑定性因素同时需要考虑定性因素 对承包方的实力、资格认证和服务经验等的评估 除上述可以计算的显性成本之外,应考虑外包的隐性成本，包括外包项目管理的交流和沟通成本，处理外包内容的变更成本等 怎样确保企业的技术和信息不会被承包方非法运用 承包方会否委派指定项目经理，降低过程失控的风险58风险定量评估方法风险定量评估方法-在险价值在险价值(VaR)分析分析 基于一系列假设对某一事项或一组事项的价值变化所作的评估模式;在一定的期限，一定的置信水平下可能的最大损失

41、可根据既定的风险承受度选定理想的置信水平(如95%或99%)及风险评估的时间范围 举例:某企业评估其投资组合价值改变的风险。该企业以95%的置信水平预计一天内最大的损失为3百万美元风险评估风险评估59信用风险管理一家企业拥有一个信用良好的交易伙伴，该交易伙伴除发生极端情景，一般不会违约。在采用压力测试方法，是假设该交易伙伴将来发生极端情景(如其财产毁于地震、火灾、被盗)，被迫违约对该企业造成了重大损失。而该企业“常规的风险管理策略和内控流程”在极端情景下不能有效防止重大损失事件，为此，该企业采取了购买保险或相应衍生产品、开发多个交易伙伴等措施。风险评估风险评估风险定量评估方法风险定量评估方法

42、压力测试压力测试60供应链管理一家电视生产商需要向平面液晶体显示屏供货商采购显示管。因特定技术和规格限制，电视生产商只能向此国内供货商购货。在一般情况下，议价能力是最受管理层关注的一点。在采用压力测试方法中，假设供货商完全停止运作(如受到罢工，水灾，或被法定机关查封)，将导致电视生产商不能如期生产，影响客户关系，蒙受经济和名誉上的损失。风险评估风险评估风险定量评估方法风险定量评估方法 压力测试压力测试61风险定量评估方法风险定量评估方法 失效模式分析失效模式分析失效模式分析是一种事先预防风险的方法，目的是要：（1）识别及评估一个产品在制造过程中的潜在失效模式及其影响（2）然后分析怎样可以消除或

43、减少潜在失效的发生及找出改善措施具体方法为：分析不良模式的发生对客户的影响并评估其严重程度分析引起不良模式发生的原因并评估其发生频率分析现行不良模式的管治办法并评估其难检度综合以上三个方面计算风险优先数及找出改善措施风险评估风险评估62风险定量评估方法风险定量评估方法 事件树分析事件树分析风险评估风险评估 按照事故发生的时间顺序由初始事件开始推论可能的后果，从而进行危险源头辨识的方法 主要应用于安全管理，可以事前预测事故及不安全因素，估计事故的可能后果，寻求最经济的预防手段和方法。也可以应用于事后分析事故原因。当积累了大量事故资料，可采用计算机模拟，使事件树分析对事故的预测更为有效。63风险评

44、估风险评估一、风险评估一、风险评估概要概要二、风险评估的责任二、风险评估的责任三、风险评估的三个步骤三、风险评估的三个步骤 辨识辨识 分析分析 评价评价四、风险四、风险定性及定性及定量评估定量评估五、五、风险之间的关系风险之间的关系64分析风险之间的关系分析风险之间的关系各风险之间的自然对冲风险事件发生的正负相关性等组合效应从风险策略上对风险进行统一集中管理案例分析风险评估风险评估进行风进行风险评估险评估指引指引第二十三条第二十三条65分析风险之间的关系分析风险之间的关系(案例分析案例分析)一家企业借贷外币 有经常性的同类型外币营业收入 在外币贷款到期日，从营业所得的外币收入足以偿还外币贷款的

45、承担 由于债务与预期收入相当，即使存在外汇汇率变动，由于债务与资产（未来预期收入）的外汇汇兑风险敞口相当，事实上没有汇兑风险 自然对冲自然对冲 外币贷款是“固定”的承担，相对外币收入带有不稳定性的因素 企业仍需要对自然对冲进行定期评估以确保其有效性。风险评估风险评估66风险事件现有投资组合风险进行新的投资时所面对的风险进行新的投资时，不能只考虑其单一的回报和风险，应评估新增投资的加入对现有投资组合的整体回报与风险的影响。若此新增投资与现有投资组合的风险带着负相关性，新增投资能减少投资组合的整体风险，缓解市场波动对投资组合价值的冲击。风险评估风险评估风险事件发生的正负相关性风险事件发生的正负相关

46、性67企业应对风险管理信息实行动态管理，定期或不定期实施风险、辨识、分析、评价，以便对新的风险和原有的风险的变化重新评估。风险评估风险评估风险管理信息的动态管理风险管理信息的动态管理指引指引第二十五条第二十五条什么是动态管理理论？什么是动态管理理论？为适应风险或外界环境与市场的不确定性和多变性，主张必须采用动态管理，即根据变化，随时检查、改进、修正计划，充分考虑这种不确定性和多变性的联系，使管理保持一定弹性。68风险评估风险评估风险管理信息的动态管理风险管理信息的动态管理什么是风险管理信息的动态管理？什么是风险管理信息的动态管理？传统的风险管理方式是静止的，基于在某一时点上对风险信息的收集及对

47、风险的评估。由于企业所处的环境的不确定性和多变性，如果仅对风险信息进行一次性的收集、整理与评估，其结果可能无法有机的嵌入到日常工作中。因此，必须对风险管理信息实施动态管理，根据变化，随时检查、改进、修正风险信息，充分考虑风险的不确定性、多变性，及其内在联系。风险评估周期风险评估周期企业可以根据自身情况对风险进行定期或不定期的评估，从而对新的风险及原有风险的变化进行评估。评估的周期与企业所处的行业、经济政治环境、内部外部的变化等方面紧密相连。69风险评估风险评估总结总结采用定性、定量的方法，通过对风险的辨识、分析与评价，根据风险的度量单位与模型，考虑风险之间的关系，确定企业重大风险。仅仅知道风险是不足够的。企业必须对风险进行管理，将风险损失降到最低。全面企业风险管理循环全面企业风险管理循环70谢谢 谢谢 ！