模块3创业者领导思考力、决策力

《模块3创业者领导思考力、决策力》由会员分享，可在线阅读，更多相关《模块3创业者领导思考力、决策力（76页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、模块三模块三 什么样的人能成为创业者？什么样的人能成为创业者？目标：理解成功创业者所需具备的个性特征主题：1.评估创业者潜力2.识别创业者特征3.领导力4.思考力、决策力5.执行力、承担风险6.鼓励领导三力领导三力l 超凡的思考力l果断的决策力l卓越的执行力超凡的思考力l“思考即财富。林语堂l“一是勤奋工作，二是刻苦思考。比尔盖茨l“要善于思考、思考、再思考，我就是靠这个学习方法成为科学家的。爱因斯坦果断的决策力l“管理就是决策，决策是管理的核心。诺贝尔经济学奖获得者、著名经济学家西蒙卓越的执行力l一位哲人说过：感性是人的眼睛，理性是人的双腿，缺乏感性的人是瞎子，缺乏理性的人是拐子。l对于企业

2、来说，决策是企业的眼睛，执行是企业的双腿。思考就是力量，人类倘假设丧失思考便丧失了整个辉煌的历史。爱因斯坦一、思考力一、思考力“如果你有一乡的眼光，你就可以做如果你有一乡的眼光，你就可以做一乡的生意；如果你有一县的眼光，一乡的生意；如果你有一县的眼光，你就可以做一县的生意；如果你有天你就可以做一县的生意；如果你有天下的眼光，你就可以做天下的生意。下的眼光，你就可以做天下的生意。?红顶商人：胡雪岩红顶商人：胡雪岩?“自古不谋万世者，缺乏以谋一时；自古不谋万世者，缺乏以谋一时；不谋全局者，缺乏以谋一域。不谋全局者，缺乏以谋一域。?汉书汉书武帝武帝?改变不了环境，就改变自己；改变不了环境，就改变自己

3、；改变不了过去，就改变现在；改变不了过去，就改变现在；改变不了事实，就改变思维。改变不了事实，就改变思维。塞翁失马焉知非福！福兮祸所依，祸兮福所至！l思考有多远，路就有多远思考有多远，路就有多远l运筹帷幄，才能决胜千里运筹帷幄，才能决胜千里l把世界理出个头绪来把世界理出个头绪来l思考训练思考训练l思考创造奇迹思考创造奇迹l思考的思考的FACTFACT原那么原那么 123生活中，你在盲人摸象吗？生活中，你在盲人摸象吗？你的眼睛也会欺骗你你的眼睛也会欺骗你思想有多远，路就有多远思想有多远，路就有多远1 思考有多远，路就有多远思考有多远，路就有多远 盲人摸象盲人摸象 仅凭外表仅凭外表的现象、的现象、

4、片面的了片面的了解或局部解或局部的经验，的经验，不能妄下不能妄下结论。结论。下面，我们来做一个测试题：下面，我们来做一个测试题：l公路上有一辆汽车在高速行驶，驾驶员没有公路上有一辆汽车在高速行驶，驾驶员没有翻开车灯。突然间有一个显然是喝醉了酒的翻开车灯。突然间有一个显然是喝醉了酒的穿着黑衣服的男子踉踉跄跄地走到公路中间穿着黑衣服的男子踉踉跄跄地走到公路中间，当时既没有路灯，也没有月亮。眼看那个，当时既没有路灯，也没有月亮。眼看那个醉鬼就要被汽车撞到，就在这千钧一发的紧醉鬼就要被汽车撞到，就在这千钧一发的紧要关头，只听见一声凄厉的刹车声，汽车奇要关头，只听见一声凄厉的刹车声，汽车奇迹般地刹住了。

5、请问，这是为什么？迹般地刹住了。请问，这是为什么？你的眼睛也会欺骗你你的眼睛也会欺骗你l其实，正确的答案很简单，因其实，正确的答案很简单，因 为这件事发生在白天，驾驶员为这件事发生在白天，驾驶员 可以清清楚楚地看到眼可以清清楚楚地看到眼 前的一切。前的一切。注视着画面，你的眼睛告诉你它们在变化注视着画面，你的眼睛告诉你它们在变化-可是呢？可是呢？所谓所谓“画中有画画中有画 123问题，算我的！做勇于承担责任的人问题，算我的！做勇于承担责任的人装上想象的翅膀装上想象的翅膀走一步，再走一步走一步，再走一步2 运筹帷幄，才能决胜千里运筹帷幄，才能决胜千里l 你是生命的设计师，只有你才能完全主宰你是生

6、命的设计师，只有你才能完全主宰自己的命运。勇敢迎接困难，努力思索出路自己的命运。勇敢迎接困难，努力思索出路，不断提高思考能力，成就更辉煌的人生旅，不断提高思考能力，成就更辉煌的人生旅途途l 我们知道，为失败找借口总是很容易，为成我们知道，为失败找借口总是很容易，为成功找方法那么比较难。出现问题，不要第一功找方法那么比较难。出现问题，不要第一时间想着推卸责任，而是主动接过问题，相时间想着推卸责任，而是主动接过问题，相信车到山前必有路，方法总比问题多。信车到山前必有路，方法总比问题多。问题，算我的！做勇于承担责任的人问题，算我的！做勇于承担责任的人Book of stop here.l 有本书专介

7、绍这个道理：l?有困难不上交：做一个勇于承担责任的人?给鞋子插上想像的翅膀l 你能够想到的 能把鞋子变成什么？看看孩子们的想象吧火车花瓶梯子潜艇、有人曾问爱因斯坦：你的思维特点是什么？l爱因斯坦答复说：如果让一个普通人在干草堆里寻找一根绣花针，那个人在找的一根之后就不会再找了，而我那么要翻遍整个草堆，把洒落在里面的所有绣花针都寻找出来。l多走几步，多思考几分，你会发现新的惊喜。走一步，再走一步走一步，再走一步 123要射箭，先立靶要射箭，先立靶透过现象看本质透过现象看本质思考是一道不定项选择题思考是一道不定项选择题3 把世界理出个头绪来把世界理出个头绪来l生活往往不是一道单项选择生活往往不是一

8、道单项选择题，单纯的题，单纯的A A、B B或或C C常常不是常常不是最正确答案，许多看似无解最正确答案，许多看似无解的抉择，但当你将自己的思的抉择，但当你将自己的思考点超脱于所给的选项，或考点超脱于所给的选项，或许你会发现另一片洞天！许你会发现另一片洞天！思考是一道不定项选择题思考是一道不定项选择题我们来看一个故事：由于拓展业务的需要，一家由于拓展业务的需要，一家酒店老总打算在现有的三个部门酒店老总打算在现有的三个部门经理经理ABC中物色一位当总经理。中物色一位当总经理。老总问老总问A:“先有鸡还是先有蛋先有鸡还是先有蛋？A不假思索地说：不假思索地说：“先有鸡。先有鸡。老总接着问老总接着问B

9、：“先有鸡还是先有鸡还是先有蛋？先有蛋？B胸有成竹：胸有成竹：“先有蛋。先有蛋。老总向老总向C问道：问道：“你来说说，先你来说说，先有鸡还是先有蛋？有鸡还是先有蛋？C答道：“客人先点鸡，就先有鸡；客人先点蛋，就先有蛋。老总满意地点点头，决定任命C升任为这家酒店的总经理。l在一个大雨滂沱的夜晚，你开着一辆车，在一个大雨滂沱的夜晚，你开着一辆车，你经过一个车站，有三个人在等车。一位你经过一个车站，有三个人在等车。一位是快要病死的老太太，如果不马上送往医是快要病死的老太太，如果不马上送往医院就会有危险；一位是救过你的医生，你院就会有危险；一位是救过你的医生，你一直想要报恩；还有一位是你梦寐以求的一直

10、想要报恩；还有一位是你梦寐以求的情人，你对她简直是一见钟情。但你的车情人，你对她简直是一见钟情。但你的车除了驾座之外，只有一个座位，你会怎样除了驾座之外，只有一个座位，你会怎样做？做？4 思考训练创新思考创新思考逆向思考逆向思考联想思考联想思考均衡思考均衡思考敢于第一个吃螃蟹以因为果，内藏乾坤无数触类旁通，寻找创造的契机天地万物，相克相生辩证思考辩证思考换位思考换位思考逻辑思考逻辑思考变通思考变通思考塞翁失马，焉知非福？以我为你，推己达彼观瓶水之冰而知天下寒穷那么变，变那么通借力思考借力思考转移思考转移思考发散思考发散思考借东风之力，助我上青天避其锋芒，顺势而异由点到面，多多益善创新思维：创新

11、思维：更新，创造新的东西，改变 l 有那么一个公司，它通过很多方法提高劳动生产率。就发现这四个车间呢，劳动生产率采取很多方法，提高提高提高。提高到一个临界点，再一提高非常难。l 第一个车间都是男孩，好，就加了几个女孩进去，效率提高。我们经常有人说的叫男女搭配，工作不累。l 第二个车间都是一些青年人，加了几个中老年进去，老成持重。加进去效率提高。l 第三个车间都是中老年人，加了几个年轻人进去，有新鲜活力，效率提高。l 那么第四个车间呢？老的少的，有男的女的，都有，怎么提高效率？他们分析就发现，这个车间都是本地人，都是本地人，加几个外地人进去，都拼命地干，效率提高。还是这么多人，就把结构变换一下，

12、这就叫创新呢，这就是创新。逆向思维：改变常规思维，反其道而行之l 第二次世界大战后期，在攻打柏林的战役中，一天晚上，苏军必须向德军发起进攻。可那天夜里天上偏偏有星星，大部队出击很难做到保持高度隐蔽而不被敌人觉察。苏军元帅朱可夫思索了许久，猛然想到并做出决定：把全军所有的大型探照灯都集中起来。在向德军发起进攻的那天晚上，苏军的140台大探照灯同时射向德军阵地，极强的亮光把隐蔽在防御工事里的德军照得睁不开眼，什么也看不见，只有挨打而无法还击，苏军很快突破了德军的防线获得胜利。l 逆向：不隐蔽自己，而是照亮敌人。联想思维l 牛黄是由于某种异物进人了牛的胆囊后，在它的周围凝聚起许多胆囊分泌物而形成的一

13、种胆结石。l 天然牛黄是非常珍贵的药材，只能碰巧获得。很难得到，也无法满足制药的需求。l 一家医药公司的员工们为了解决牛黄供给缺乏的问题，联想到了“人工育珠：河蚌经过人工将异物放入他的体内能培育出珍珠。他们设法找来了一些伤残的牛，把一些异物埋在牛的胆囊里，一年后，果然从牛的胆囊里取出了和天然牛黄完全相同的人工牛黄。1、接近联想。是指时间上或空间上的接近都可能引起不同事物之间的联想。比方，当你遇到大学老师时，就可能联想到他过去讲课的情景。2、相似联想。是指由外形、性质、意义上的相似引起的联想。如由照片联想到本人等。3、比照联想。是由事物间完全对立或存在某种差异而引起的联想。其突出的特征就是背逆性

14、、挑战性、批判性。4、因果联想。是指由于两个事物存在因果关系而引起的联想。这种联想往往是双向的，既可以由起因想到结果，也可以由结果想到起因。均衡思考均衡思考l 赤壁之战，曹操败走华容道哀求关羽放行，一代枭雄曹操带着赤壁之战，曹操败走华容道哀求关羽放行，一代枭雄曹操带着残兵败将终回江陵。残兵败将终回江陵。l 我们不禁要问，诸葛亮料事如神，却错派关羽把守最后一道关我们不禁要问，诸葛亮料事如神，却错派关羽把守最后一道关口。真是失策，令人扼腕叹息。口。真是失策，令人扼腕叹息。l 然而却有另种说辞：是诸葛亮成心放走了曹操。从当时局势看然而却有另种说辞：是诸葛亮成心放走了曹操。从当时局势看，刘备势力最薄弱

15、，曹操一死，孙权便将矛头指向刘备，唯有，刘备势力最薄弱，曹操一死，孙权便将矛头指向刘备，唯有曹操才能牵制孙权，孔明正是运用了均衡思考。曹操才能牵制孙权，孔明正是运用了均衡思考。辩证思考辩证思考塞翁失马，焉知非福？晴天雨天都不开心晴天雨天都不开心一位老婆婆去找禅师说：一位老婆婆去找禅师说：“我每一天都很忧愁，禅师能否帮帮我每一天都很忧愁，禅师能否帮帮我我?禅师问是为何，老婆婆说：禅师问是为何，老婆婆说：“我有两个女儿，大女儿嫁个卖我有两个女儿，大女儿嫁个卖伞的，小女儿嫁给卖帽子的。如果是晴天，我就担忧大女儿家没生伞的，小女儿嫁给卖帽子的。如果是晴天，我就担忧大女儿家没生意。如果是雨天，我就担忧女

16、儿家没生意。，因此，每一天都很忧意。如果是雨天，我就担忧女儿家没生意。，因此，每一天都很忧愁。禅师笑笑：愁。禅师笑笑：“呵呵，其实你应该每天都很开心呀。如果是晴呵呵，其实你应该每天都很开心呀。如果是晴天，小女儿家生意好。如果是雨天，大女儿家生意好。这样来看，天，小女儿家生意好。如果是雨天，大女儿家生意好。这样来看，天天是好天。天天是好天。换一个角度看看，或许，心灵也会获得一种自由。换一个角度看看，或许，心灵也会获得一种自由。l 有个失恋的女孩坐在公园里伤心地哭。一个哲学家在了解过情况时之后，笑着对女孩说：你不过为失去了一个不爱你的人，而他失去的却是一个爱他的人，所以他的损失比你大，你还有什么好

17、难过的？不甘心的应该是他呀。l 这位哲学家正是运用了换位思考方式来开脱这位女孩，使她从失恋额悲哀中解脱出来。换位思考换位思考逻辑思考逻辑思考l 某日，老师在课堂上想搞一个脑际急转弯，问学生：树上有10只鸟，开枪打死1只，还剩几只？“l 学生反问：是无声的枪吗？老师：不是l 学生：枪声有多大？老师：80-100分贝l 学生：鸟有没有关在笼子的？老师：没有l 学生：边上还有没有其他的树，树上还有没有其他的鸟？老师：没有l 学生：有没有残疾的或飞不动的鸟？老师：没有l 学生：在蛋里没孵出来的算不算？老师：不算l 学生：会不会一枪打死2只？老师：不会l 学生：所有的鸟都可以自有活动？老师：完全可以l

18、学生：打死的鸟要是挂在树上，就剩一个；如果掉下来，就一只不剩。l 一家公司的经理突然收到一位与公司交往很深的代理商一封非常无礼的信l 经理怒气冲冲地向秘书口述了这样一封信：“我没有想到你会这样给我写信，你的做法深深伤害了我的感情。尽管我们之间存在一些交易，但是按照惯例，我还是要把这件事情公布出去。l 第一种是“照方法。遵命执行，马上把信打印出来并寄出去。l 第二种是“建议法。如果秘书认为把信寄走对公司和经理本人都非常不利，那么秘书应该想到自己有责任提醒经理，秘书可以这样说：“经理，别理这封信，撕了算了，何必生这样的气呢？l 第三种是“批评法。秘书没有按照经理的意见办理，反而向经理提出批评说：“

19、经理，请您冷静一点，回一封这样的信，后果会怎样呢？在这件事情上，难道我们不应该反省反省？l 第四种是“缓冲法。当天下班时，秘书把打印出来的信递给已经心平气和的经理说：“经理，您看是不是可以把信寄走了？l 第一种“照方法，对于经理的命令忠实地执行，作为秘书确实需要这种品质，但是“忠实照办，仍然可能是失职。l 第二种“建议法，这是从整个公司利益出发的；对于秘书来说，这种富于自我牺牲的精神是难能可贵的，可是，这种行为超越了秘书应有的权限。l 第三种“批评法，这种方法的结果是秘书干预经理的最后决定，是一种越权行为。l 而第四种“缓冲法，那么是一种最折中的，于经理于该秘书都无不利的方法，这是善于变通在工

20、作中的表达，反映了一个下属机敏灵活的处事头脑和审时度势的工作能力。变通思考变通思考l 2002年盐湖城冬季奥运会：Wasatch啤酒 l 2002年盐湖城冬奥会上，AB酿酒公司百威啤酒的制造商以5000万美元巨资买下了“奥林匹克字样和五环标识的使用权。与此同时，盐湖城当地一家小小的不起眼的酿酒商在自己的货车上刷上了“Wasatch，2002年冬奥会非官方啤酒字样，大造声势，轻而易举地夺走了众人的眼球，削弱了AB酿酒公司的营销效果。l 1998年长野冬季奥运会：富士l 在1984年吃过柯达的亏后，富士在1998年日本长野冬奥会上“以其人之道还治其人之身。柯达是当时的奥运赞助商，作为赞助权利的一局

21、部，仅有柯达公司能在新闻中心提供分发和冲洗胶卷的效劳，柯达在主新闻中心设立了大型冲印部，可为650位摄影记者冲印大约7.5万个胶卷。但富士却另辟蹊径，它在主新闻中心外面免费分发和冲洗富士胶卷。这使许多人以为富士就是这届奥运会的赞助商。借力思考借力思考借东风之力，助我上青天l 有一户人家要在城里租一幢房子。他们一家三口：丈夫、妻子和有一户人家要在城里租一幢房子。他们一家三口：丈夫、妻子和一个一个5岁的儿子，跑了大半天终于找到了一幢将要出租的房子。岁的儿子，跑了大半天终于找到了一幢将要出租的房子。l 丈夫敲开了房东的门：丈夫敲开了房东的门：“我们看到了广告，想来租您的房子。我们看到了广告，想来租您

22、的房子。l 房东仔细打量了他们，很有礼貌地说：房东仔细打量了他们，很有礼貌地说：“实在对不起，我们的房实在对不起，我们的房子不打算租给有孩子的住户。子不打算租给有孩子的住户。l 夫妻听了面面相觑，不知如何是好，只得遗憾地离开。夫妻听了面面相觑，不知如何是好，只得遗憾地离开。l 走不多远，孩子对父母说：走不多远，孩子对父母说：“等我一下。一个人跑回去再次敲等我一下。一个人跑回去再次敲开了房东的门。开了房东的门。l 门开了，孩子说：门开了，孩子说：“您好，这个房子我租了，我没有孩子，只有您好，这个房子我租了，我没有孩子，只有两位老人。两位老人。l 房东一听孩子的话便笑起来，他摸摸孩子的头，欣然同意

23、将房子房东一听孩子的话便笑起来，他摸摸孩子的头，欣然同意将房子租给这户人家。租给这户人家。转移思考转移思考避其锋芒，顺势而异发散思考发散思考由点到面，多多益善l 心理学家曾做过这样的试验：在黑板上画一个圆圈，问在座学生这是什么？其中大学生答复很一致：“这是一个圆。而幼儿园的小朋友那么给出了各种各样的答案：“太阳、“皮球、“镜子可谓五花八门。或许大学生的答案更加符合所画的图形，但是比起幼儿园孩子来说他们的答案是不是显得有些单调呆板呢？大家是不是更加喝彩这些小宝宝的多彩答案呢？12创意存在于生活的各个角落创意存在于生活的各个角落思考决定一个人的命运思考决定一个人的命运5 思考创造奇迹思考创造奇迹6

24、 思考的FACT原那么1、F事实 2、A假设 3、C结论 4、T(思考你知道所有的事实吗？你了解这些事实吗？它是真实的吗？它与问题有关吗？假设合理吗？需要验证吗？结论是否有事实和假设支持？我是否有所有可获得的信息？是否将个人的观点纳入考量？能接受这个结论吗？有没有其他替代的结论？描述问题的四种层次模糊陈述销售不佳差距陈述销售额仅达成目标的70%差距与原因陈述1由于竞争对手降价，使本月销售额仅达成目标的70%差距与原因陈述2在增加200万广告费之下，由于竞争对手降价，使本月销售额仅达成目标的70%提升思考力的方法：1、弹性思考：常问自己，还有其他答案吗？能不能换个方式？2、深思熟虑：做事情，多留

25、点时间进行思考。3、集思广益：最正确的方案来源于最多的方案。强化思考力，理性而巧妙地解决所面临的问题。二、决策力二、决策力l事业需要管理l管理需要创新l创新就要改变l改变带来问题l问题需要解决l解决就要做出决定。l做出决定的能力就是决策力。决策概述l管理面临的问题：做什么？怎么做？做正确的事，正确的做事。什么是正确的事？怎么正确的做事？决策决策决策的时候需要思考的问题l一 这个决策对谁有利？l二 这个决策对谁有弊？l三 决策所产生的最深远的影响是哪些？l四 谁会站出来反对？l五 有没有代替方案？l六 决策什么时候做出来最适宜？决策的两个最贵的本钱决策的两个最贵的本钱 l 一个是时间本钱l 一个

26、是金钱本钱 l 企业开展壮大的途径一般有两种：一是靠企业内部的资本积累，实现渐进式的成长；二是通过企业多种形式的投资，迅速扩张资本规模，实现跳跃式开展，到达扩大企业规模的目的。l 第一种开展模式，重视的是金钱本钱，在18、19世纪的欧洲出现的较多，用时间来积累财富。一些小规模的企业和商人也用这种方式。l 第二种开展模式，重视的是时间本钱，现在的大企业根本都采用这种形式，利用各种途径得来的资金，快速圈地，扩充规模，用金钱来购置时间，快速度过企业开展的初级阶段。l比方，公司的一台老式打印机经常出现故障。要不要购置一台新打印机呢？l你就要考虑时间本钱和金钱本钱。l老式打印机比较费时间，而且可能在关键

27、时刻掉链子。但是还可以凑合着用，省钱。l新打印机速度快，但是需要重新购置，价格比较贵。l如何进行决策？l如果你的部门只是偶尔用一次打印机，自然会优先考虑金钱本钱，本钱太高的话，反倒不如和其它部门合用。l如果你的部门一刻也离不开打印机，比方办公室，自然要优先考虑时间本钱。决策时的两种性格倾向决策时的两种性格倾向l你是比较喜欢刘德华，还是周华健？l曾经有人做过这样一个问卷调查，你喜欢刘德华，还是周华健？两人都有各自的一把批支持者。l有人说，我喜欢刘德华，因为他长得帅。l有人说，我喜欢周华健，因为他歌唱的比刘德华好听。l有人说，我喜欢刘德华，因为他演的电影多。l有人说，我就是感觉周华健看的比较顺眼。

28、l有人说，我感觉刘德华比周华健阳光乐观。l人们的选择方式中，有两个有代表性的行为，一是以自己的好恶作为决策的方式，跟着自己的感觉走；二是寻找许多标准，比方歌声、性格、样貌、作品等等，找到这些标准后，再一一衡量之后，做出决策。l第一种决策方式叫感性，第二种决策方式叫理性l感性的人常常情绪很不稳定，有时自己做出来的事情自己都觉得不像自己-但有时候安静下来又会把事情想得蛮透彻的，所以又开始懊悔。l正是因为人有不同的决策方式，所以要学会理解别人，学会不同性格之间的交流。决策者的四种风格决策者的四种风格l大胆明快-公牛 l更多创意-老鹰 l希望大家都同意-蜜蜂 l挑选最正确方案-猎犬 1、大胆明快的公牛

29、型、大胆明快的公牛型公牛的特性是毫不留情地攻击公牛的特性是毫不留情地攻击“敌人，用角顶撞敌人，用角顶撞，直到将对手顶倒在地为止。，直到将对手顶倒在地为止。商场上也有类似公牛作风的决策者，这类决策者做商场上也有类似公牛作风的决策者，这类决策者做事业的目标就是要打败竞争对手，即使事业的目标就是要打败竞争对手，即使“血流成血流成河也在所不惜，照旧会踩着别人的河也在所不惜，照旧会踩着别人的“血迹前血迹前进。因为这类决策者的成功总以别人的失败为代进。因为这类决策者的成功总以别人的失败为代价，所以这种类型的决策者往往让人敬而远之。价，所以这种类型的决策者往往让人敬而远之。但是世界上没有一种性格是完全不对的

30、，否那么但是世界上没有一种性格是完全不对的，否那么这种性格就无法继续存在下去。换言之，每种性这种性格就无法继续存在下去。换言之，每种性格都有其存在的理由和价值。尤其是当决策本身格都有其存在的理由和价值。尤其是当决策本身是正确的，但决策被接受和执行的阻力比较大的是正确的，但决策被接受和执行的阻力比较大的时候，决策者是需要具备公牛的斗志的。时候，决策者是需要具备公牛的斗志的。2、更多创意的老鹰型l老鹰的风格是喜欢站在高处俯视下方。但有时候，俯视固然容易发现问题，却并不利于处理问题。因为从高处看问题，只能看到问题的轮廓，而无法了解问题的细节，因此很难找到具体的处理方法。l 面对挑战，公牛喜欢送头直上

31、，与公牛不同，老鹰会选择试探对手，斗不过就走。因此，具有老鹰性格的人更会见机行事，灵活性比较强。创意比较多。喜欢用多种方式试探。3、希望大家都同意的蜜蜂型l 蜜蜂是群居型动物，一群蜜蜂会生活在一个大蜂巢内。它们在花丛中飞来飞去，通过“嗡嗡，的发声来进行信息的交流和传递。一只蜜蜂并不可怕，但一群蜜蜂的攻击性是很强的。l 蜜蜂型的人在做决策时，往往不会独断专行，而是喜欢用开会等方式来集思广益，尽量寻求让各方都能达成一致的意见。4、挑选最正确方案的猎犬型l 猎犬的嗅觉非常敏锐，它会主动地寻找解决问题的方法，直到发现答案。但是猎犬型的决策者往往决策比较慢一些，除非有比较大的把握，否那么会一直等待和观望

32、下去。l 猎犬型的决策者喜欢三思而后行，有时甚至是三思而不行，因为他们觉得还没有找到最正确决策方案，所以宁可不决策。但并不是每个人都有能力或时机寻找到最正确的决策方案的，所以现实中，猎犬型决策者给人们的印象更多是满腹经纶却很少付诸行动。四种决策风格的比较l公牛型和猎犬型决策者，做事都是有意识、有目的的，主动性强，并且擅长理性分析，善于单独思考、判断并做出决策；而老鹰型和蜜蜂型是比较缺乏主见的，喜欢听取众人的意见，并容易受到外界因素的影响。公牛型决策者的决策特点 l 靠理性思维而不是感觉来理解问题；l根据自己的观察而不是按既有情绪做决定；l希望现在就做，而不想等到意见一致；l投入个人情感，对行动

33、有主控权。l因为公牛型决策者在决策时具有以上特点，因此，他们认为其他三种类型的决策者具有以下特点：老鹰型太天真；蜜蜂型太容易受制于人；猎犬型太缺乏想象力。l公牛靠有意识的主动思考来理解问题，习惯于根据自己的观察来做决定，因此希望拥有绝对的主控权。l所以，在公司的高管会议中如果遇到公牛型领导，就应当注意尊重他，尽量防止与他进行正面碰撞，用迂回的方式处理争议。l例子：有一家公司董事长是典型的公牛性格，对任何事情都要有绝对的控制主导权。在公司董事会上，技术总监对董事长的一些观点持保存意见，但是考虑到董事长的性格，技术总监并没有当场提出异议。会后，技术总监对董事长委婉地说：“董事长，今天您的发言太精彩

34、了，而且对我有很大的启发。但是在某些方面我有一些个人的见解l董事长微笑着，耐心地听取了财务总监提出的建议。老鹰型决策者的决策特点 l不会不辞辛苦地研究问题；l靠本能和感觉了解问题；l决策时往往带有主观情绪；l持续性比较差，对事物的兴趣会很快消退。l因为老鹰型决策者在决策时具有以上特点，因此，他们认为其他三种类型的决策者具有以下特点：公牛型不循正道；蜜蜂型过度纵容下属；猎犬型缺乏能力。蜜蜂型决策者的决策特点 l 凭直觉而非事实行事；l根据既有偏见而非观察的结果做决定；l主控权比较低；l喜欢组建决策小组，让更多的人参与。l因为蜜蜂型决策者在决策时具有以上特点，因此，他们认为其他三种类型的决策者具有

35、以下特点：公牛型冷酷无情；老鹰型比较笨，喜欢冒风险；猎犬型只在意数字。猎犬型决策者的决策特点 l只根据事实行事；l主动思考和分析问题；l喜欢进行数字分析；l视野不够广阔。l 因猎犬型决策者在决策时具有以上特点，因此，他们认为其众三种类型的决策者具有以下特点：公牛型在冒无谓的风险；老鹰型不愿修正疯狂的想法；蜜蜂型太照顾大家的想法。l 实际上，世界上的每一种动物对人类都有一定的帮助，如公牛可以帮助人们耕田，老鹰那么激发了人类对飞行的向往、促使飞机的创造，蜜蜂可以为人们酿造甜美的蜂蜜，猎犬那么成为人类忠实的伙伴。l 同样，尺有所短，寸有所长，不同性格的决策者也各有自己的作用，并且每个人在各种不同的情

36、景之下可能需要扮演不同的角色。在大多数情况下，好的决策往往是集思广益的智慧结晶。l 有时候，决策者做决策，就像医生给病人开药方。由于医生大多只擅长某一科，过于专注于一点就容易忽略其他方面，因此，在面对重大疾病和疑难病症时，往往需要专家会诊，由每个人发表不同的意见，然后从中选出最好的治病方案。l同样，做决策也是如此，由于每一种性格都各有利弊，一个人单独做决策，很可能由于主观偏见而失之偏颇。所以必要时需要群策群议，而不能独断专行。每个人在做决策时需要与其他人互动，参与决策的人越多，考虑问题可能就越全面。同时，任何一个人做出的决策，也都会对其他人产生影响。l 因此，除了要明确自己属于哪一种决策风格，

37、还需要知道别人的决策风格，从而有效地进行沟通和互动。l每个人的决策风格不同，这种风格上的差异可能就会导致冲突。比方，一个新上任的部门经理，可能会对原来的一些规章制度进行修订，这时很可能会遇到抵抗和冲突。l很多情况下，冲突是在所难免的，关键是发生冲突时如何去面对和处理冲突。l第一，要互敬；l第二，要互信。l互敬就是互相尊敬，然后互相学习，成为伙伴。l互信，就是互相信任，互相保护和支持，成为朋友。如果双方是伙伴、是朋友了，那么在解决冲突的时候自然就会互敬、互信，就不会一发不可收拾。如何与不同风格的决策者相处？l无论与哪一种风格的决策者相处，都需要主动地沟通、协调、合作。只有当自己的想法得到别人的认

38、同、达成共识时，才是最好的决策，因此有必要靠自己的能力去影响和改变决策者。l与公牛型决策者一起做决策时，要及时与他沟通，并且要直截了当地告诉他你的真实想法，但是要讲究技巧；l与老鹰型决策者在一起，要富有热情，并用自己的热情去改变他的想法；l跟蜜蜂型决策者在一起，要先跟他建立关系，再慢慢地靠近主题。因为在他感到对你不熟悉的时候，由于缺乏平安感他会不信任你；l跟猎犬型决策者在一起，需要给他鼓励，要让他相信，事实和道理都已经足够清楚，不用再观望和等待了，需要的就只剩下做出决策了。l 但是有些情况下，实在难以影响和改变别人时，不妨试着改变一下自己：l 当你认为必须大胆明快地做出决策时，就要强迫自己做“

39、公牛；l 当状况不明、需要参考更多建议时，要强迫自己当“老鹰；l 当状况不明、也没有更多证据时，如果还有充足的时间进行讨论，要选择做一只“蜜蜂，群策群议；l 如果所有的备选方案都明确了，问题只是如何从备选方案中挑选最优时，应当做一只“猎 犬。针对具体的实际情况，分析并选出最具可行性的最正确方案。了解决策风格，提高决策有效性l 作为决策者，首先要了解自己决策风格的长处与短处，以便扬长避短，必要时设法改变那些不适宜于决策任务与环境的风格。l 其次选择一些同自己的决策风格起互补作用的人作为助手或伙伴，到达取长补短的目的。l 此外,不同层次和不同专业性质的决策需要不同决策风格的人去担任，以便使决策的效

40、果最正确。根据不同人员的决策风格选择和调整不同层次、不同专业的决策者人选。l 例如，业务技术性很强的决策较适合擅长逻辑推理分析的决策者去做，高层次的战略决策较适合富有洞察力的决策者去做，市场营销的决策较适合敢于开拓、勇于冒险的决策者去做，等等。l一般来说，相同风格的人是容易相处的，因为他们容易“情投意合。l另外，兼容风格的人之间也容易共处。具有兼容风格的决策者容易形成非正式的联合，这有助于扫除作出重要决策的途径上所出现的障碍。l当然，反过来说，一个复杂艰难的决策，往往需要认识上的多样性，从不同的角度去认识问题往往可以使决策更加客观、合理。因此，冲突有时反而有助于决策的有效性。l问题在于如何正确

41、处理这些冲突，而不是回避冲突。因此，决策者应当自觉地认识到决策风格多样性的意义。决策不只是领导的事l很多人这么想，企业里最强调的就是执行，至于企业里重大决策之类的事情，是根本是用不着我操心。我只需要服从就可以了。l传统的管理构架是金字塔形的：最上层为决策者，中间层为中层管理者，而最下层那么是一线工作人员，即执行者。l但北欧航空公司总裁卡尔松提出了全新的“倒金字塔管理法，这种管理方式让北欧航空在一年内扭亏为盈。l方法很简单，就是“给予一些人以承担责任的自由，释放出隐藏在他们体内的能量。l北欧航空公司就是要让员工感觉到：我是现场决策者，我可以对我分内负责的事情做出决定，有些决定可以不必报告上司。把

42、权力、责任同时下放到员工手中。l让员工从被动接受任务的执行者，变成拥有积极性的决策者，虽然能够决策的只是自己分内的事，虽然要承担一定的责任风险。l 很多员工有一个不好的惯性，就是把难以解决的问题推给老板，主要是由于他们有着这样一种认识:老板应该比员工更积极，因为公司是他自己开的，而员工只不过属打工一族。他们觉得解决问题是老板的事，员工只需要被动地执行命令就可以了。l 这是一种错误的认识，一位管理学家曾经说过:“领导不是问题的解决者，而是问题的给予者。l 对于员工来说，自己的职责就是工作，工作就要解决问题。解决问题时就要做出决策，拿出方案。不管你的岗位和级别如何，解决问题是老板聘用员工的目的所在

43、。如果你反过来将问题推给老板，那么老板雇用你的价值何在呢?l 我们每个人都应该是决策者，只是决策大小的差异罢了。“科学的七步决策法1.定义主要问题2.找出问题主要原因3.确定可能的解决方案4.评估可能的解决方案5.选择最正确方案6.执行方案7.检验方案是否正确注意：1.“科学方法不一定能解决所有问题2.执行需要足够的坚决和热情，不能浪费时间去疑心3.有时需要快速决策，争取时间效益4.关键决策要慎重5.逃避决策比错误决策更糟糕团队决策的5大层次第一层次告诉/指示：告诉他们你决定如何去做。第二层次兜售/征求意见：在决策之前征求他人 的意见，听听别人的说法，然后再做决定。第三层次咨询/对话：在你决策之前进行充分讨论，每个人都赞成你的决定。第四层次参与/所有权/一致同意：做出一个人 人赞成、人人负责的决定。第五层次授权：你要他们作决定，他们进行控制。